Организационная диагностика предприятия

5987
В предыдущей части статьи были описаны общие принципы проведения организационной диагностики. В этой части материала рассмотрим проведение логического анализа и построение проблемного поля на примере конкретного предприятия Санкт-Петербурга.

В результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы 130 (!) организационных проблем. Семь из них были исключены из списка после экспертной оценки как несоответствующие действительности.

В оставшемся списке к нежелательным явлениям были отнесены девять проблем организации:

1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.

2. Предприятие несет явные и скрытые потери.

3. Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.

4. Снижается управляемость предприятия.

5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.

6. Уменьшается производительность труда.

7. Медленно растет клиентская база предприятия.

8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.

9. Сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Для установления причин перечисленных проблем вначале были определены логические взаимосвязи между ними (прил. 1). Далее были обнаружены непосредственные факторы их появления. К таковым, например, в ситуации снижения управляемости на данном предприятии относятся следующие явления:

  • среди руководителей подразделений преобладают безынициативные и с невысокой исполнительностью - большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху»;
  • громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия;
  • не налажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений;
  • в компании преобладают низкий или средний уровни квалификации специалистов в подразделениях;
  • в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь;
  • непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.

Путем продвижения «сверху вниз», т.е. от нежелательных явлений к корневым проблемам, было построено «логическое дерево» проблем организации. В верхней его части - формулировки проблем, а «ветви» - это причинно-следственные связи между ними. Таким образом, проблема-причина вызывает проблему-следствие, а решение первой устраняет или облегчает решение второй.

У основания «дерева» лежат корневые проблемы организации. В результате анализа на рассматриваемом предприятии их было выявлено восемь:

  • низкая требовательность и чрезмерная лояльность руководителей к персоналу порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину;
  • на предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент;
  • существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности сотрудников;
  • недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителей порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе;
  • в сознании менеджеров сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия;
  • скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию;
  • внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к управленческой работе;
  • нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов.

Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании. Однако их можно «назначить» исходя из здравого смысла или интуитивных соображений. Возможен и другой путь - продолжитьлогическийанализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять суть организационных проблем.

Для данного примера диаграмма причинно-следственных связей корневых проблем предприятия показана в приложении 2. Из нее видно, что логические взаимосвязи проблем нелинейны и образуют несколько контуров с положительной и отрицательной обратной связью (отмечены соответственно знаками «+» и «-»). Это означает, что в контурах с положительной обратной связью причина и следствие взаимно усиливают друг друга, т.е. разрушают организацию. Тогда говорят, что возникает «порочный круг», или отрицательная синергия. Такие усиливающие контуры необходимо «разворачивать» в желательном направлении, чтобы и причина, и следствие работали на развитие компании. Если это удается, то появляется положительная синергия.

В контурах с отрицательной (уравновешивающей) обратной связью следствие, напротив, ослабляет или «гасит» свою причину. Это возвращает систему в состояние равновесия, хотя такое ослабление по своей сути может быть также желательным или нежелательным для организации. Первое - тормозит распространение негативных явлений и препятствует разрушению компании. Второе - останавливает позитивные изменения и мешает развитию. Такие контуры необходимо «разрывать» или хотя бы ослаблять стабилизирующее влияние причины на следствие.

Другими словами, в подобных ситуациях требуется управлять организационными преобразованиями и уменьшать сопротивление изменениям. Таким образом, как усиливающие, так и ослабляющие контуры могут иметь позитивную или негативную динамику в зависимости от того, в каком направлении развивается проблемная ситуация - в сторону сохранения и развития или разрушения и стагнации предприятия. Можно утверждать, что установление причинно-следственных связей между корневыми проблемами, определение контуров обратной связи и текущей динамики развития ситуации - это наиболее тонкие и «интимные» задачи организационной диагностики.

В рассматриваемом примере в ходе анализа были выявлены один уравновешивающий и несколько усиливающих контуров. Так, одна из корневых проблем компании состояла в том, что в сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия. Организационная диагностика «вскрыла» целый ряд таких стереотипов у двух ведущих топ-менеджеров, являющихся собственниками компании:

  • «стереотип маленькой компании»: мы еще растем, поэтому вполне можно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения;
  • «иллюзия неуязвимости»: мы - лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов;
  • «стереотип добрых отношений»: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо;
  • «стереотип собственника»: нельзя полностью доверять наемным сотрудникам, надо все держать под контролем;
  • «стереотип подбора управленцев»: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений;
  • «структурный инстинкт»: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новый отдел») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»);
  • «управленческий снобизм»: сотрудникам не обязательно знать цели и стратегию компании, их дело - работать.

Наличие этих убеждений и стереотипов служило исходной причиной многих проблем предприятия, в частности тормозило внедрение современных управленческих технологий и переход к регулярному менеджменту. С другой стороны, управление по наитию, основанное на личном влиянии и контроле топ-менеджеров, в условиях амбициозной бизнес-стратегии и нарастающих финансовых трудностей постепенно приводило к снижению управляемости организации, обострению ее внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена, пытавшихся, несмотря ни на что, выполнять свои функции «в ручном» режиме.

Безусловно, эти факторы способствовали поиску новых подходов к управлению. Таким образом, отсутствие регулярного менеджмента - это следствие стереотипов мышления «топов» и вместе с тем основная причина их постепенного разрушения. Получается контур с отрицательной обратной связью, который в данном случае имеет позитивный смысл, поскольку защищает организацию от хаоса и деградации.

Однако эта же проблема усугубляет другую: «нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов». Действительно, откуда ей взяться и как повысить квалификацию руководителей, если в компании не ведется планомерная работа по внедрению современных управленческих технологий, в том числе касающихся создания самой команды руководителей и обучения персонала? В таких условиях нет никаких предпосылок для решения данной проблемы. С другой стороны, отсутствие команды менеджеров-профессионалов мешает внедрению регулярного менеджмента, поскольку этим просто некому заниматься. Получается контур с положительной обратной связью. Он имеет негативную динамику, поскольку обостряет и загоняет внутрь актуальные проблемы организации, т.е. возникает «порочный круг». Аналогично можно провести анализ и других контуров, появившихся из логических взаимосвязей корневых проблем предприятия.

Исходя из результатов проведенного анализа процесс организационных изменений в компании был «запущен» путем воздействия на две точки развития в контуре «стереотипы мышления - регулярный менеджмент» (см. рис.).

Организационная диагностика предприятия

Во-первых, была разработана и реализована специальная программа коучинга и индивидуального обучения для двух первых лиц компании. Это позволило отчасти изменить их отношение к собственному стилю и методам управления и подготовило почву для внедрения инструментов регулярного менеджмента. Во-вторых, на предприятии были созданы временные целевые группы (ВЦГ) из руководителей и специалистов подразделений для разработки трех инновационных проектов по описанию и оптимизации ключевых бизнес-процессов организации, определению функций и взаимных требований подразделений (в «продуктном» виде) и внедрению метода маржинального анализа. Решение этих задач обеспечило относительно быстрый (в течение четырех-пяти месяцев) и ощутимый управленческий эффект, который еще больше ослабил предубеждения и стереотипы мышления руководителей и одновременно «погасил» негативную динамику усиливающих контуров обратной связи, «развернув» их в желательном направлении. К примеру, продолжительная и совместная работа менеджеров всех уровней в составе ВЦГ улучшила их взаимоотношения, оздоровила психологический климат на предприятии и создала условия для формирования управленческой команды.

Интенсивное и концентрированное воздействие на выявленные точки развития привело в движение всю компанию и позволило создать фундаментальные предпосылки для преодоления остальных ее проблем и устранения нежелательных явлений. Вместе с тем по итогам общей диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия.

Организационная диагностика предприятия

К локальным решениям относятся конкретные меры по устранению одной или нескольких частных проблем. Таковые касаются определенных сотрудников, подразделений или бизнес-процессов и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Например, частная проблема «несвоевременная передача отделом продаж информации экспортному отделу приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» - это проявление общей проблемы «на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на деятельность компании (примеры локальных решений некоторых проблем приведены в таблице).

Системные решения - инструменты управления, направленные на профилактику и преодоление общих трудностей организации. Например, для устранения указанной выше проблемы внутрикорпоративного взаимодействия были предложены два системных решения:

  • определение служебных функций всех подразделений и работников с помощью продуктного метода;
  • формализация первичного и управленческого документооборота предприятия.

Примеры других системных решений: разработка системы управления эффективностью деятельности, гибкой системы оплаты труда по индивидуальным и коллективным результатам, комплексной программы нематериального стимулирования персонала, программы развития организационной культуры, а также формирование управленческой команды, внедрение методов и инструментов бережливого производства, создание системы управления знаниями и др. Разработка и внедрение системных решений требуют больших затрат времени и ресурсов, однако приводят к серьезным качественным изменениям, глубоко влияя на деятельность всей компании.

Таким образом, общая диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии компании, ее «размораживание», снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений, их детальный план, повышение квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений, практические рекомендаций по развитию предприятия. Общая диагностика служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования компании.

Приложение 1.

Логические взаимосвязи нежелательных явлений организации

Организационная диагностика предприятия

Приложение 2.

Логические взаимосвязи корневых проблем организации

Организационная диагностика предприятия



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль