Борьба подходов: Япония и США

5580
В 1995 году, когда по всему миру набирали обороты процессы глобализации, а положение Японии было обусловлено последствиями «экономики пузыря», Ассоциация работодателей этой страны - «Никкеирен» представила новую политику управления персоналом. Создание документа - попытка объяснить внутренние и внешние механизмы кадровых стратегий в новом веке. Какое влияние оказала новая политика на японские компании и их работников?

Для рынка труда Японии последних лет характерен ряд тревожных, с точки зрения менеджмента, явлений. Среди них: отрицание системы, основанной на результативности труда; увеличение числа людей, работающих не на постоянной основе; социальная проблема молодежи, получившей особое обозначение как «не работающие, не учащиеся, не стажеры»; усугубление экономического разрыва в обществе.

Управление персоналом и гибкость

В 1969 г., незадолго до окончания периода быстрого экономического роста, «Никкеирен» опубликовала отчет, посвященный подходу к управлению персоналом, основанному на способностях. Документ пронизывал всю структуру кадрового менеджмента в Японии в последующие годы нефтяного шока, замедленного роста и «экономики пузыря».

Спустя почти 30 лет, в 1995 г., ассоциация выпустила другой отчет - «Японский стиль управления в Новой Эре», где указанный подход предлагалось отбросить. При сравнении «нового японского управления» с «управлением, основанном на способностях», со всей ясностью предстают два фактора:

1. Полный отказ от «принципа старшинства». Подход, основанный на способностях, не отрицает «возрастную» систему как таковую, но предлагает лишить ее «всеобщности» с одновременным «развитием лучших элементов и изменением дурных привычек». «Новый японский менеджмент», напротив, призывает к полному искоренению этой системы. Изменения в управленческой среде привели к тому, что такие ее более ранние свойства, как «трудоустройство на всю жизнь» и «принцип старшинства», оказались слишком обременительными и стали давать сбои. Следовательно, потребовались преобразования в «административных системах и структурах для адаптации к изменениям окружающей среды» (Nikkeiren, 1995, 23).

2. Неприятие «группизма» и стремление к индивидуализму. Подход, основанный на способностях, рассматривал «группизм» как черту национального характера жителей Страны восходящего солнца. «Новый японский менеджмент» занимает противоположную позицию, при которой важнейшая роль отводится индивидууму: ставка делается на сотрудников как на личности, управление персоналом отходит от принципа «один за всех» и двигается к такому положению вещей, при котором будет поощряться «индивидуальность и творчество» каждого работника (Nikkeiren, 1995, 35-36).

Таким образом, со второй половины 1990-х «Никкеирен» рекомендовала устранение всего, с чем ассоциировался «японский менеджмент». Наем на всю жизнь превратился в «разнообразие форм трудовых отношений», а система старшинства трансформировалась в «систему ориентации на результат».

В целом отмена принципа старшинства и зависимости вознаграждения от стажа работы кажется из ряда вон выходящим явлением, однако сейчас эти изменения лишь в небольшой мере касаются основной части японцев, занятых на долгосрочной основе. Диверсификация видов трудоустройства, предложенная в рамках «нового японского менеджмента», предполагает деление работающих на три группы (рис. 1):

Борьба подходов: Япония и США

1. Основная группа (использует способности, приобретенные за долгий период) - долгосрочное трудоустройство.

2. Специалисты (применяют имеющиеся профессиональные способности) - среднесрочное трудоустройство.

3. Группа гибкого трудоустройства - приспособление к текущим потребностям компании.

Помимо этого, в «новом японском менеджменте» делается особый упор на повышение гибкости во всех областях, например возможности самостоятельно решать возникающие сложности, двигаться в развитии карьеры не только вперед «по одной колее», но иногда и сделать шаг назад. Также образовательным учреждениям рекомендуется развивать у учащихся навыки устройства на работу и повышения собственной востребованности на рынке труда, совершенствования способностей.

В отличие от прежней системы, когда связанные по работе друг с другом сотрудники представляли для компании единое целое, в новой системе стимулируется конкуренция как ответ на запрос рынка, что означает сдвиг в управлении персоналом в сторону индивидуального отношения к каждому человеку в условиях диверсификации форм трудоустройства и мобильности рабочей силы.

Сдвиг парадигмы в бизнес-управлении: «Работе пришел конец»

В 1994 г. журнал Fortune опубликовал статью с шокирующим названием «Работе пришел конец», в которой ее автор Уильям Бриджес доказывает, что понятие об «отдельных и определенных работах» превратилось в социальный рудимент: оно было создано в XIX веке как ответ на условия промышленного производства тех времен. Однако как сегодняшний мир фабрик и учреждений отличается от того, который был 200 лет назад, точно так же поменялась и сама природа деятельности. Автоматизированное и нацеленное на клиента производство вытеснило массовое производство с повторяющимся алгоритмом действий и традиционным управлением кадрами. Следовательно, в том, что касается организации рабочего процесса, сотрудникам больше нет нужды ориентироваться на разграниченные и фрагментированные задания. Новая схема строится на проектах, зачастую связанных между собой и осуществляемых одновременно, при этом они все меньше поддаются описанию в терминах должностных обязанностей. Бриджес ставит следующий «диагноз» нынешней ситуации: вместо того чтобы выполнять функции в рамках своего рабочего места, сотрудники учатся фокусировать индивидуальные усилия и коллективные ресурсы на общем деле и меняться по мере того, как меняется работа.

В качестве примера автор приводит американскую автоиндустрию.

Там люди отвечают не за один участок, а за несколько. Они не имеют постоянного места и часто перемещаются по цеху или офису, выполняя текущую задачу; их зарплата зависит не от должности, а от успешности в достижении результатов. В основе этого американского подхода лежит рабочее задание, а японский составляет ему резкий контраст, будучи сфокусированным на человеке и его качествах. Более того, личностные элементы, такие как опыт и стаж работы на одном месте, определяют достаточно жесткие критерии всего, что касается подбора персонала, назначений, продвижения по службе. Следовательно, «охота» за гибкостью подрывает эту структуру.

И все же что служит основой таких изменений? Бриджес считает, что корень преобразований заключен в самой работе и социально-экономической среде. Первое может быть результатом инноваций в сфере информационных технологий, в то время как второй аспект обусловлен глобализацией.

Другими словами, ИТ-технологии изменили запрос компаний и общества на качество труда. Обработка огромных объемов данных требует солидных усилий, и вместе с тем весьма значительное количество человеческих ресурсов нужно для того, чтобы в полной мере извлечь пользу из этой информации, а также для выявления сложностей, проведения анализа, для переговоров и решения возникающих проблем. При этом второй комплекс задач ложится на плечи наиболее компетентных сотрудников, занимающих в компании ключевые позиции.

Более того, нельзя пренебрегать тем фактом, что изменяется и привычное рабочее место. Пример автомобилестроителей показывает, что персонал завода по сборке машин Ford в Индии и конструкторы из Мичигана могут просто подключиться к корпоративной компьютерной системе, чтобы пройти дополнительное обучение, обменяться идеями и информацией, провести виртуальное совещание где и когда угодно.

Глобализация имеет множество аспектов, среди них производство и продажи. В любой отрасли и компании они развиваются, преодолевая границы по всему миру. Это можно проиллюстрировать конкуренцией между японскими предприятиями в США (например, Honda America) и американскими в Японии (Mazda, за которой стоит Ford). Такое соревнование корпораций становится еще более напряженным в условиях, когда производство осуществляется за пределами своей страны. Подобная конкуренция в глобальном масштабе требует максимально эффективного бизнес-управления с учетом условий производства и особенностей конкретного государства.

В отношении персонала глобализированная система управления ставит задачу подбора, обучения, адаптации «белых воротничков», способных трудиться автономно в имеющихся обстоятельствах. Отсюда вытекает потребность в предельной гибкости трудоустройства, рабочего процесса и взаимоотношений. «Новый японский менеджмент» - ответ на эти запросы.

Положение по управлению персоналом

Нацеленность на повышение гибкости в сфере управления персоналом наблюдается и в США.

Однако Америка уже отходит от типа занятости, в центре которого стоит работа как задача появившегося в эпоху «нового курса» Рузвельта. Вместо этого современные кадровые стратегии компаний все сильнее сосредоточены на человеке: финансирование и поддержка командных производственных систем, ротация должностей и лидерство с упором на развитие качеств, делающих сотрудника востребованным на рынке труда, управление персоналом, поощряющее компетенции и введение системы оплаты, зависящей от результатов и знаний.

В то время как Америка в трудовой деятельности фокусируется на человеке, Япония, наоборот, движется от человека к работе. Это уже вылилось в значительные и вполне конкретные изменения в HR-сфере. В течение всего периода, прошедшего с окончания фазы быстрого экономического роста, HR-управление в Японии основывается на способностях. Помимо того, что этот подход учитывает эффективность и результативность работы, он предполагает такое отношение к ней, при котором наиболее важна преданность долгу, дух сотрудничества с коллегами, масштаб ожиданий от будущего, готовность работать сверхурочно и предлагать свежие идеи.

За данным подходом стояла система управления персоналом, основанная на компетенциях. По словам исследователя Макото Кумадзавы, это была способность как образ жизни (способность посвятить себя работе, вести жизнь, «центром» которой является труд).

Отдельного внимания заслуживает вопрос оплаты труда. Широко известен тот факт, что японцы получают вознаграждение в зависимости от возраста и от того, как долго они работают в компании, -такая система получила название «ненко». Дело в том, что каждую весну японские организации коллективно нанимают выпускников школ, не обладающих никакими навыками, и обучают их на месте. И чем дольше человек работает в компании, тем более высокого уровня компетенции он достигает, параллельно с этим растет его зарплата. Более того, стаж - не единственный определяющий фактор: способности также принимаются во внимание. Из этого и слагается система вознаграждения «ненко»: это слово составлено из иероглифов «нен» - «старшинство» и «ко» - «компетенция» (таким образом получается «зарплата, основанная на компетенции»). Фокус внимания в системе - на человеке, а не на работе. В ней ценятся способности как образ жизни, а не как выдающиеся умения или яркая индивидуальность. Это значит, что результативность в большей мере зависит не от личностных качеств, а от «способности», причем практически все сотрудники демонстрируют равные показатели. Такое отсутствие индивидуальности ранее было главной рабочей нормой.

В последние годы средства массовой информации наделали немало шума по поводу таких понятий, как «оплата за результат», «компетенция» и «востребованность на рынке труда». Хотя родом они, конечно, из Америки, необходимо осознавать, что в Японии курс «от человека к работе» (ее количественным и качественным результатам) отличается от американского пути. Другими словами, одновременно с тем, как в США осознали ограниченность подхода, выводящего труд на первый план, и намерились переключиться на принцип, в основе которого выступает человек, Япония стремилась сделать противоположное. Изначально в сфере трудоустройства это означало крупные сокращения штата постоянных сотрудников. Увольнения называли «реструктуризацией», и объектами таких мер зачастую становились «белые воротнички» среднего и старшего возраста. Параллельно наблюдался быстрый рост числа нестандартных форм трудоустройства и объема аутсорсинга.

Другое HR-изменение коснулось системы оплаты труда. Выяснилось, что, с одной стороны, навыки и способности, которых требуют компании, не пропорциональны возрасту и стажу, а с другой - принцип оплаты в привязке к компетенции повышает расходы на зарплату. В итоге в Японии наблюдается тенденция к переходу на систему вознаграждения, зависящего от результатов работы (табл. 1, 2).

Борьба подходов: Япония и США

Еще одно изменение касается рабочего времени. Рамки традиционного рабочего дня мало подходят для задач, стоящих перед современными менеджерами. Поэтому система учета времени утрачивает привычный вид и становится более эластичной, например, принимая форму фиксации фактически отработанных часов, гибкого или переменного графика, выбора рабочего времени по собственному усмотрению работника. Этой тенденции способствовало ослабление трудового законодательства. Однако новые системы подверглись жесткой критике как оказывающие негативное влияние на здоровье человека.

Наконец, вместе с тем как факторы трудоустройства, рабочего времени и отношения к сотрудникам в рамках управления персоналом становятся более гибкими, базовая система, охватывающая все три аспекта, также претерпевает изменения.

Что же принесет Японии эра управления, в центре которой стоит результативность работы? Менеджеры и консультанты подчеркивают важность отношения к сотруднику в зависимости от видимых достижений, а не способностей и усилий. В настоящее время предпринимаются попытки пересмотра системы управления с использованием американской схемы компетенций. В то время как традиционное понятие «способности» подразумевало потенциал человека, новый взгляд рассматривает компетенцию как поведение, приносящее реальные результаты.

При этом содержание системы компетенций не всегда понятно, ровно как остаются туманными определение и оценка «компетентности». Хотя прояснить ситуацию может простой отказ от принципа старшинства, представить себе, как это будет работать на практике, довольно сложно (рис. 2).

Борьба подходов: Япония и США

Выводы и взгляд в будущее

Подход, основанный на способностях, был ядром управления персоналом в условиях быстрого экономического роста и позволял менеджерам Японии достигать поставленных целей, поскольку сотрудники всецело посвящали себя выполнению должностных обязанностей. Эту ситуацию поддерживало фактическое отсутствие в стране профсоюзного движения. В то время как в других государствах велась напряженная борьба в области классового сознания, Япония избавилась от «враждебных» профсоюзов и поддерживала работу только тех, что были настроены на сотрудничество. В результате японские профсоюзы пошли на компромисс и приняли доктрину «компания прежде всего». Таким образом, будучи встроенными в предприятие, они косвенным образом способствовали распространению управленческого подхода на базе «способностей».

Запущенные несколько лет назад механизмы повышения гибкости разных аспектов управления персоналом не всегда срабатывают, однако такие явления, как массовые увольнения и отмена принципа старшинства, не встречают сопротивления профсоюзов и имеют все шансы на дальнейшее постепенное продвижение.

Вместе с тем в 2006 г. в Японии назрели серьезные проблемы: высокая безработица, рост темпов внедрения нетипичных форм найма. Половина женщин трудоспособного возраста вынуждена заниматься временной работой, большая доля молодых людей утратила интерес к трудовой этике, новое поколение уклоняется как от работы, так и от учебы в вузах или на производстве. Более половины компаний признают коренные противоречия системы оплаты труда, привязанной к результатам, ее недостатки выявляются, и звучат призывы к пересмотру этого подхода.

В итоге, к 2010 г. рынок труда в Японии все еще требовал дальнейших преобразований, не противоречащих интересам работников и страхующих граждан от негативных аспектов увеличения гибкости трудовых отношений. На помощь весьма слабым профсоюзам Японии идет правительство и другие органы власти -чиновники стремятся создать правовую базу для проводимых реформ.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль