Пожалуйте к станку!

3896
Регулярная оценка производственного персонала - важная HR-процедура, направленная одновременно и на повышение эффективности технологий управления человеческими ресурсами, и на рост отдачи всего производства в целом. Но само понятие «оценка персонала» многозначно: в большинстве случаев речь идет не об одной методике, а о совокупности оценочных мероприятий применительно к разным должностям. Итогом этих действий должна стать не только полная «инвентаризация» компетенций работников производства, но и создание возможностей для роста их квалификации и улучшения условий труда.

Пора оценивать? Начинаем с цели

В теории весь процесс оценки производственного персонала легко «разложить» на три блока по основным объектам: специфические навыки и знания, требуемые для конкретного рабочего места (наладчика, мастера, технолога, специалиста сервисной службы и т.д.); результаты, которых сотруднику удается достичь за отчетный период (производственные показатели, KPI и т.д.); уровень развития общекорпоративных компетенций. Если выявленные знания и навыки, а также достигнутые результаты соответствуют рабочему месту, сотрудник получает предусмотренное вознаграждение и нематериальные поощрения. Если компетенции «хромают», то, в зависимости от HR-политики компании, его или дополнительно обучают, или переводят на другую должность. Однако на практике все обстоит несколько сложнее. Оценочные действия и мероприятия, направленные на определение уровня развития компетенций, в первую очередь следует различать по их целям. В зависимости от них подбираются конкретные методы.

Александр Мазаник, помогающий по человеческим ресурсам, Помогающая компания «АРПИКОМ»: В компании «АРПИКОМ» система оценки – один из элементов процесса профессионального развития персонала. Она призвана определить, обладает ли сотрудник необходимыми знаниями, умениями, навыками и личностными качествами, а также какое обучение ему необходимо для максимально эффективной работы. Первые результаты оценки своих компетенций сотрудник получает после завершения испытательного срока, а участники кадрового резерва – по окончании обучения. Затем процедура проводится периодически – раз в год или чаще, в зависимости от того, насколько динамично изменяются условия работы и насколько сложными и тонкими должны быть навыки. Из производственного персонала чаще всего мы оцениваем деятельность сотрудников зала (официантов, барменов, хозяек зала), так как именно они находятся «на передовой», общаются с гостями, при этом должны знать нюансы многих технологических процессов, поэтому их знания и навыки должны быть безупречными.

Применительно к производственному персоналу можно выделить несколько видов оценки с разными целями.

Общая оценка

Цель - определить исходный (или существующий в данный момент) уровень подготовки персонала: знания, умения, навыки и иные характеристики. Процедуры оценки (например, психометрические методики, анкетирование, тестирование и т.п.) решают задачу получения развернутой информации о состоянии персонала. На основании этих данных делается экспертное заключение, которое и служит основой для принятия управленческих решений относительно тех или иных категорий сотрудников производства. Такая оценка может проводиться «на старте» (например, при формировании нового подразделения или при покупке предприятия другим собственником) или на пороге структурных изменений, реорганизации. По сути, это рабочий инструмент для более глубокого изучения компетенций и составления планов обучения и развития.

Аттестация и квалификация

Цель - определение соответствия поведения сотрудника и результатов его деятельности занимаемой должности или стандартам работы в компании. Конкретные процедуры аттестации и оценки квалификации (например, выполнение производственного цикла под наблюдением наставника, квалификационный экзамен и т.п.) дают результат, позволяющий принять решение о дальнейшей производственной судьбе работника, а также о его материальном вознаграждении, например размере переменной (премиальной) части зарплаты.

Сертификация

Цель - определение соответствия квалификации сотрудника стандартам профессиональной деятельности (как созданным для конкретного производства, так и международным). Процедуры сертификации решают задачу официального признания квалификационного уровня работника по стандартам, утвержденным для конкретной профессиональной деятельности. Иллюстрацией может служить обучение и сертификация технических специалистов по работе с определенными видами оборудования или материалов (к примеру, на пищевых производствах - сертификация специалистов по работе с производственной линией и упаковкой Tetra Pak для выпуска продуктов длительного срока хранения).

Оценка результатов еятельности

Цель - определить качество выполняемой работы, уровень соответствия ее результатов требованиям по объему и качеству. Процедуры этой оценки (изучение производственных показателей, установка KPI и т.д.) влияют на решения руководства, связанные в первую очередь с системой материального вознаграждения за результаты труда.

Оценка уровня компетенций

Цель - выявить сотрудников, которые более других нуждаются в обучении и развитии, определить, кто из производственников обладает выраженными лидерскими качествами, потенциальными менеджерскими компетенциями. Результаты такой оценки создают базу для работы с кадровым резервом.

В компании «АРПИКОМ» система оценки - один из элементов процесса профессионального развития персонала. Она призвана определить, обладает ли сотрудник необходимыми знаниями, умениями, навыками и личностными качествами, а также какое обучение ему необходимо для максимально эффективной работы. Первые результаты оценки своих компетенций сотрудник получает после завершения испытательного срока, а участники кадрового резерва - по окончании обучения. Затем процедура проводится периодически - раз в год или чаще, в зависимости от того, насколько динамично изменяются условия работы и насколько сложными и тонкими должны быть навыки. Из производственного персонала чаще всего мы оцениваем деятельность сотрудников зала (официантов, барменов, хозяек зала), так как именно они находятся «на передовой», общаются с гостями, при этом должны знать нюансы многих технологических процессов, поэтому их знания и навыки должны быть безупречными.

Таким образом, в результате всех оценочных мероприятий, проведенных за определенный период (например, в течение года), в распоряжении HR-де-партамента и руководства компании оказывается большой массив разнообразных данных о производственном персонале. Из этих сведений извлекается объективная информация, во-первых, о результатах работы и усилиях, прилагаемых каждым человеком для их достижения; во-вторых, о соответствии усилий и результатов профессиональным компетенциям сотрудников; и, в-третьих, о степени удовлетворенности работников производства условиями труда и вознаграждением. Отметим, что о последнем аспекте судить можно только на основании всего вышеупомянутого массива данных, т.е. результатов оценки в целом. Полученная информация обычно используется HR-департаментом для формирования планов по обучению и развитию и по найму, а руководителю предприятия служит базой для принятия стратегических решений (например, о необходимости развития тех или иных производственных направлений, автоматизации определенных процессов и т.п.).

Все методы хороши, сравнительные - лучше?

На сегодняшний день существует значительный ассортимент методик, применяемых для оценки персонала и результатов деятельности, как отечественных, так и зарубежных, в той или иной степени адаптированных к российской практике. Но далеко не все из них целесообразно применять к производственному персоналу. По мнению Елены Рудавиной, HR-директора ОАО «Просвещение», наиболее эффективны для оценки производственного персонала так называемые сравнительные методы. К примеру, результато-ориентированный метод «Стандарты исполнения». В его основе лежит заданный стандарт (установленный законодательством или принятый на предприятии в качестве производственного регламента) исполнения конкретного вида работ по основным показателям. Он позволяет оценить степень достижения работником нормы, установленной стандартом.

Несомненное достоинство сравнительных методов в том, что они обладают четкими измеряемыми критериями. Каждый из этих методов предполагает предварительный анализ имеющейся информационной базы и соответствующий алгоритм применения - сопоставление значимых факторов производственного поведения и сравнение их с определенной шкалой. Проще говоря, критерии оценки заключены в самом методе (в эталонном основной критерий - эталон, в ранжировании - заданная шкала параметров и т.д.).

Рассмотрим наиболее популярные и результативные сравнительные методы.

Эталонный метод - сравнение квалификационных параметров и характеристик лучшего (эталонного) сотрудника и того, который оценивается. Особенность этого метода заключается в том, что HR-менеджер по запросу работодателя формирует образец, «идеальный профиль» специалиста, после чего пользуется им как основным критерием оценки - производственное поведение сотрудника сравнивается с эталонным. Если набор требований, которым должен соответствовать работник, реалистичен и сформулирован тщательно, это поможет выявить как недостатки, так и достоинства каждого оцениваемого специалиста.

Метод ранжирования - прямое ранжирование по заданной шкале выбранных параметров. Позволяет оценить сотрудника сразу по нескольким критериям, выбрать соответствующую оценочную шкалу. Эксперты считают этот метод особенно удачным, поскольку полученные результаты «однозначны» (их легко интерпретировать).

Методика «360 градусов» - также чрезвычайно популярный сравнительный метод, вполне применимый к производственному персоналу. Позволяет оценивать как самих сотрудников, так и результаты их деятельности по универсальной шкале критериев, разработанной и принятой на предприятии в соответствии с существующими стандартами и регламентом, поэтому нередко используется при проведении технической аттестации. Но данная методика довольно трудоемкая в исполнении. «Без тщательной подготовки она способна существенно исказить результаты и, что самое неприятное - помешать самому производственному процессу», -предостерегает Елена Рудавина.

Метод квотирования, или заданного распределения позволяет планировать квоты числа работников, которые в установленный период должны достичь конкретных результатов. В основном применяется для решения задачи с ротацией сотрудников по результатам их деятельности. Метод эффективен, но требует больших временных затрат.

Квалификационный метод дает возможность оценить изменения в уровне квалификации в заданный период по определенным параметрам. Часто применяется на производстве с целью изменения разрядов/ тарифов. Достаточно прост и удобен. Его можно назвать упрощенной системой грейдов, адаптированной к производственному персоналу.

Балльная оценка - совокупность показателей, формирующих квалификационный уровень и влияющих на результат деятельности работника. Иными словами, это количественное выражение (в баллах) ключевых характеристик сотрудника и его основных функций. Балльная оценка проводится в сравнении либо с показателями предшествующего аналогичного периода, либо с предыдущими нормативами таких же работ. Это комплексный метод, позволяющий получить количественные данные по основным критериям.

Метод профессионального тестирования позволяет выполнить эталонное тестовое задание с последующей оценкой по изначально заданной шкале. На производстве часто «вшивается» в процедуру соревнования между цехами, бригадами и т.п. Кроме того, может использоваться при производственной аттестации, отборе кандидатов на работу.

Россия и Запад: интеграция

Многие эксперты склоняются к мнению, что в настоящее время не имеет смысла строго делить методики оценки производственного персонала на западные и отечественные. Отталкиваться следует не от страны, откуда методика прибыла, а от управленческой задачи, которую необходимо решить с ее помощью.

«К выбору методики нужно подходить без фанатизма, - считает Александр Антошин, HR-дирек-тор ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат». - Деление на «западное» и «российское» применительно к производству и оценке персонала становится все более условным, поскольку идет постоянный обмен опытом, адаптация, интеграция. Так, самая популярная западная методика «360 градусов», хоть и «пришлая», но еще 25 лет назад была описана у нас. Конечно, западные технологии лучше всего настроены на управленцев (например, интервью по компетенциям). А вот ассессмент-центр на конкретном предприятии - комбинированная методика, так как он обычно составляется из частей и западных, и отечественных наработок».

Елена Рудавина также считает, что лучший путь -это интеграция. «Обычно выбирается некий базовый метод исходя из целей оценки и конкретной ситуации на производстве, и на его основе создается собственная внутренняя методика оценки», - делится опытом эксперт.

Людмила Соколова, директор по персоналу и администрации центрального управления группы КНАУФ по СНГ, считает, что в каждой стране есть свои особенности культуры и развития людей. «Мы еще не так интегрированы в рынок, чтобы обмен методиками с Западом происходил без всяких корректировок. Но производственная среда постепенно перерождается, - отмечает г-жа Соколова. -И если на первых порах разница между западными и отечественными технологиями оценки была очень заметна, то с каждым годом она все более сглаживается. Помимо самой методики, значительную роль играет и человеческий фактор: важно подыскивать людей, которые не только хорошо владеют базовой специальностью, но и способны быстро обучаться и адаптироваться в новых условиях».

Каждому предприятию - свою методику оценки?

«Практика - критерий истины». Этот старый афоризм как никакой другой применим к процедуре оценки производственного персонала. На каждом предприятии даже самые известные, многократно апробированные методики так или иначе адаптируются к конкретным потребностям, целям и задачам организации. О результатах лучше всего говорит живой опыт.

Александр Мазаник рассказывает: «Методы оценки, используемые в компании «АРПИКОМ», выбираются в зависимости от должности сотрудника. Но принцип остается общий: оценка должна быть комплексной и отражать уровень знаний (для его определения чаще всего используется тестирование), умений и навыков (кейсы, ролевые игры, отчет о работе), личностных качеств и непосредственной деятельности (представление или анкета обратной связи). В ходе ролевой игры, например, моделируется конкретная производственная или проблемная ситуация, выявляются не только знания, но и умения сотрудника, раскрываются такие компетенции, как коммуникативные навыки, доброжелательность, терпение, госте-ориентированность. Также в ресторанах проводится оценка сотрудников по проекту «Таинственный гость», по результатам внутренних соревнований и наблюдения за выполнением стандартов сервиса, технологий и т.д.».

Пожалуйте к станку!

Ольга Бодрова, к.э.н., консультант-практик в области управления персоналом: «В моем личном опыте проведения оценки на производстве был проект формирования очередного пула кандидатов в кадровый резерв (high potentials) на заводе «Вос-кресенскцемент», группы Лафарж. Компания объявила внутренний набор на программу развития. С целью выявления наиболее одаренных, обучаемых людей на предприятии была разработана специальная анкета, принять участие приглашались все желающие. В ходе анкетирования оценивались мотивация, стремление к новому и гибкость в изменениях, интеллектуальный уровень.

Следующим этапом отбора было проведение интервью по компетенциям, включавшее простые и понятные вопросы. Например: «что нового вы узнали за последние полгода?», «как вы обычно планируете выходные?», «знаете ли вы, что происходит в других цехах?» При этом оценивался не уровень коммуникабельности или способность правильно строить фразы, а суть ответа. Скажем, если сотрудник на вопрос о том, как он планирует выходные, говорил, что никогда не знает заранее, чем будет заниматься, а решение об отпуске принимает супруга, то в сочетании с другими ответами можно было сделать вывод: этот человек не обладает навыками планирования и нуждается во внешнем контроле.

С помощью интервью удалось оценить персонал по таким компетенциям, как склонность к обучению и умение находить информацию, вовлеченность в дела предприятия, способность к планированию и контролю, а также выявить людей с лидерскими качествами».

Такая оценка потенциала производственных сотрудников проводится примерно раз в два года. По итогам «запуска волны» из 1000 человек удается отобрать около 30 кандидатов. Для них сначала разрабатывается общая программа обучения и развития, предполагающая совершенствование различных навыков и приобретение новых знаний (начинать можно даже с изучения английского языка, если компания иностранная и для полноценного общения с зарубежными коллегами требуется английский). Дополнительной работы с отобранными кандидатами не ведется, тут возникает своего рода «естественный отбор»: за два года некоторые участники перестают посещать занятия, но те, кто доходят до конца, фактически и представляют собой кадровый резерв производства. Это как раз те люди, которые стремятся к развитию и повышению своего профессионального уровня без внешнего принуждения и подталкивания. Через два года общей программы развития, участника ждет индивидуальный подход: личные планы развития и наставничество.

Но не все методы оценки дают достоверный результат на производстве, поскольку на каждом предприятии своя специфика и особенности трудового коллектива. Иногда у HR-специалистов случаются и провалы.

«Не стоит "приставать" к производственному персоналу низшего уровня (к рабочим) с модерновыми комплексными ассессмент-центрами - это подходит только для офисных сотрудников, а также линейных и высших руководителей производства, - утверждает Елена Рудавина. - Однажды я была участницей попытки применить такой метод оценки рабочих, как погружение в смоделированную среду. Увы, это закончилось провалом. Рабочие в игрушки не играют, они просто подняли на смех «моделистов» и «оценщиков». Не любят рабочие и автоматизированных оценочных систем. Возможно, на очень современных производствах, созданных по западному образцу, где рабочий - это сотрудник с высшим образованием и достойным уровнем многих компетенций, автоматизированные методы имеют успех. На простом отечественном производстве рабочие в лучшем случае проявят неосведомленность и испугаются, в худшем - откажутся участвовать в процедуре оценки».

В «ОМПК» предпочли придать оценочным процедурам характер производственного экзамена (эта форма оценки хорошо понятна российским сотрудникам).

Александр Антошин рассказывает: «У нас в холдинге работает 5000 человек. Производственный персонал в цехах почти непрерывно оценивается непосредственными руководителями. Но раз в год проводится и «большая оценка» (приуроченная к индексации зарплаты) с участием специалистов предприятия, HR-департамента и руководителей подразделений. Внешние консультанты создали методику для проведения технической аттестации рабочих - экзаменационные билеты. А их «доработку», когда это необходимо, производят уже внутренние эксперты предприятия. Аттестация (она проводится в соответствии с законодательством и производственным регламентом для тех должностей и категорий сотрудников, которые подлежат аттестации) позволяет оценить и теоретические знания, и навыки, нужные для выполнения функциональных обязанностей. Для мастеров внутренний учебный центр разработал специальную программу - управленческий тренинг - для развития менеджерских навыков. В конце также проводится оценка приобретенных знаний: письменный экзамен и собеседование. В ходе экзамена можно увидеть, как испытуемые решают производственные кейсы (например, задачу адаптации новичков; или, скажем, если сотрудник пришел нетрезвым - как руководитель должен отреагировать в рамках регламента)».

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Людмила Соколова, директор по персоналу и администрации центрального управления группы КНАУФ по СНГ

У нас есть собственная оценочная методика, позволяющая определить, насколько успешно освоились новички на определенных участках производственного цикла. В процедуре принимает участие технический и руководящий персонал. Основные знания, которые требуется продемонстрировать, оцениваются с помощью экспресс-интервью, по специальной бланковой методике - адаптированной немецкой разработки (используется оценочный лист). Конечно, важна не только теория, но и практические навыки. Они оцениваются методом наблюдения и дальнейшей коррекции ошибочных действий, когда сотруднику поручается провести производственный цикл под контролем наставников. По итогам оценок теории и практики выясняется, нужно его подучить или он готов к самостоятельной работе.

С описанным методом оценки в компании «КНАУФ по СНГ» сопряжена программа адаптивного обучения на рабочих местах для персонала региональных предприятий. На производство направляют особо продвинутых наставников, которые трудятся вместе со сменой и помогают новичкам погрузиться в производственную среду. «Фактически осуществляется непрерывная оценка по контуру на всех производственных участках. Получаемый результат непосредственно связан с мотивационной выплатой, - поясняет Людмила Соколова. - По сути, это методика "360 градусов", встроенная в производственную среду через конкретные рабочие места».

Психодиагностика на производстве: палка о двух концах

Несколько лет назад психодиагностика в области бизнес-процессов переживала свой «звездный час». В настоящее время отношение HR-менеджеров к психодиагностическим методикам для оценки производственного персонала более чем сдержанное и неоднозначное. На одних предприятиях (например, в «Вимм-Билль-Данн») их не используют вовсе, на других - применяют регулярно, но с определенными ограничениями. В основе большинства психометрических способов оценки лежат бланковые методики (тесты, опросные листы), разработанные как отечественными, так и западными специалистами.

«В ходе своей научной работы я обратила внимание, что некоторые популярные тест-опросники (например, тест Кеттела) не действуют в определенных средах, так как дают слишком усредненные факторные или портретные шкалы, - рассказывает Людмила Соколова. - Причиной этого может быть высокий уровень недоверия к тесту - человек закрывается, старается угадать «правильный ответ». Однако все дело в том, что неадаптированные или плохо адаптированные и часто дословно переведенные бланковые методики просто не укладываются в субъективное восприятие российского работника, тем более на производстве. Испытуемый не нарочно маскирует ответ, а действительно не знает, что выбрать, потому что не понимает, как это связано с его повседневной жизнью. Но если просто выбросить определенные вопросы, разрушится структура теста, и он тем более не покажет действительный и валидный результат. Так что для получения адекватных данных психометрические способы оценки, в основе которых лежат зарубежные бланковые методики, должны обязательно пройти соответствующую средовую адаптацию с учетом того, какие группы сотрудников будут оцениваться, каков возраст этих людей, уровень образования, особенности их должностных функций и т.д.».

«Психодиагностика дает хорошие результаты при стартовой оценке, - говорит Александр Антошин. -А также в тех случаях, когда нужно проверить человека на высшие психические функции, например на внимание. Для производства это важно, поскольку в каждом цехе идет сложный технологический процесс, где нужно выполнять все действия в режиме многозадачности, соблюдать регламент. Нет одной методики на все случаи жизни, есть целая «обойма», из которой можно выбрать тот или иной тест в зависимости от задачи. Например, для оценки устойчивости внимания используем так называемую корректурную пробу - вычеркивание букв в определенной последовательности».

Имеет смысл упомянуть и о такой своеобразной психодиагностической методике оценки лояльности и честности сотрудников, как проверка на полиграфе («детекторе лжи»). Многие специалисты, которым приходилось сталкиваться с ней, считают, что валидность результатов довольно низка, особенно у женщин.

Рассказывает Людмила Соколова: «В моей практике есть опыт использования полиграфа, когда эта методика еще не имела широкого распространения. И тогда мы пришли к выводу, что она дает нестабильные результаты и может в отдельных случаях иметь выраженную погрешность, особенно у людей с ВСД или переживающих скрытый стресс - тогда показатели полиграфа связаны больше с измененным физиологическим состоянием, чем с тем, что испытуемый на самом деле думает. Следовательно, увидеть целостный образ человека в определенной ситуации и среде эта методика не поможет.

Что касается правового аспекта использования полиграфа, то он пока законодательно разрешен для использования только в госорганах, таких как МВД, все виды разведок и т.д. Трудовой кодекс РФ статьей 3 устанавливает запрет на дискриминацию, а исследование полиграфом не дает представления о профессиональных и деловых качествах человека, зато «вмешивается» в его физиологию и подвергает дополнительному стрессу».

Стоит отметить, что большинство российских сотрудников негативно относятся к самой идее проверки на полиграфе. Многие люди, если их вынуждают принять участие в подобной оценке, хотя и подписывают письменное согласие, стремятся при первой же возможности расстаться с работодателем.

А судьи кто?

Один из самых сложных элементов в оценке производственного персонала - сама ее организация. От этого на 80% зависит успех всего мероприятия.

По мнению Елены Рудавиной, процедура должна быть выстроена так, чтобы минимально отвлекать людей от основных обязанностей. «Никакие результаты оценки не компенсируют потери, вызванные нижением производительности труда, - уверена г-жа Рудавина. - А они могут случиться, во-первых, если оценочные действия потребовали существенных кадровых и временных ресурсов, во-вторых, если результаты не были использованы в дальнейшей работе или не оказались для сотрудников понятными и однозначными».

Именно поэтому следует тщательно комплектовать команду «оценщиков», помня знаменитый тезис: «А судьи кто?» «Группа оценщиков, состоящая из HR-специалистов и «начальства», не будет иметь авторитета среди оцениваемых, но явно поспособствует формированию атмосферы напряженности и страха. Кроме того, такая команда не сможет учесть всех нюансов работы производственного персонала, - полагает Елена Рудавина. - Из моего опыта, «золотой серединой» - наиболее компетентными и авторитетными представителями, учитывающими интересы обеих сторон (оценщиков и оцениваемых), - выступают технологи производства. Поэтому целесообразно привлекать к оценке производственного персонала именно их».

Разумеется, каждое предприятие индивидуально решает вопрос о том, кого стоит включить в оценочную комиссию. На ряде производств, помимо технологов, в обязательном порядке приглашают начальников цехов, руководителей и экспертов смежных подразделений.

Некоторые специалисты делают ставку на максимально строгий регламент процедуры оценки, а также на возможность обратной связи, т.е. доступность результатов для самих оцениваемых.

«Для повышения эффективности и объективности оценочных мероприятий все методы формализованы, все участвующие в оценке эксперты заполняют специально разработанные бланки, -делится опытом Александр Мазаник. - Например, представление на сотрудника - это характеристика в стандартной форме, которую заполняет непосредственный руководитель, оценивая, как подчиненный проявлял себя в повседневной деятельности, те или иные знания, умения, навыки и личностные качества в отчетный период». Важно отметить, что заполненное представление обязательно дается сотруднику для того, чтобы он мог ознакомиться с мнением руководителя и выразить свое согласие или несогласие. А в ходе «устной» процедуры (кейсы, игры, отчет) каждого работника оценивают не менее трех независимых экспертов, среди которых нет его непосредственного начальника. «В нашей компании все системы оценки, расчета результатов и критерии доступны для сотрудников. А самое важное - они могут не только подготовиться к процедуре, но и проконсультироваться со специалистами и руководителями при подготовке к оценочным мероприятиям», - поясняет г-н Мазаник.

«На нашем предприятии в оценочную комиссию входит HR-менеджер, непосредственный руководитель подразделения и представитель внешней научной организации, которая разрабатывала экзаменационные билеты. В целом валидность любых оценочных методик повышается, если спрашивать у испытуемых только то, что они должны знать. А на производстве самое главное - знание регламента, функционала, - резюмирует Александр Антошин. -Чтобы оценка «сработала», нужен грамотный внутренний PR - разъяснение сотрудникам и руководителям причин проведения процедуры. Это снимает ненужный стресс у людей и повышает результативность мероприятий. Внутренний PR оценки как раз представляет собой заботу HR-менеджера».

В современных условиях оценка производственного персонала направлена на улучшение производственного поведения сотрудника. Специальные методы, как автоматизированные, так и неавтоматизированные, помогают снять колебания в оценках, защитить от субъективизма и повысить валидность результатов. При этом многие HR-менеджеры сходятся во мнении, что на российских предприятиях, где существует дефицит и рабочих кадров, и технологов, и менеджеров производства, проводить какую-либо оценку без положительных последствий – «смертельный номер». В идеале оценка производственного персонала должна иметь глобальную позитивную цель: провести прозрачную процедуру с понятными для всех участников результатами с тем, чтобы за определенное время повысить квалификационный статус работников и улучшить условия труда, предоставить возможности профессионального развития.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль