Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

7988
Управление численностью персонала не должно ограничиваться только определением того, какое количество работников необходимо на данный момент. Его основная цель – повышение организационной эффективности. Поэтому управление численностью неразрывно связано с другими элементами управления, в частности, с управлением достижениями и управлением затратами. У организации всегда есть выбор – увеличить численность работников или интенсифицировать их труд. Как HR-менеджеру справиться с этой непростой задачей? Помогут современные средства автоматизации.

Что ни говори, но иногда мы вынуждены делать работу, которую делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего - для управления численностью персонала. Напомним, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

ПРИМЕР

Условия задачи. Один землекоп за 1 час выкапывает траншею длиной в 1 метр.

Вопрос. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов?

Ответ. 5,625 землекопа.

Правильно?

Арифметически - да, а по сути - не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час - это хорошо или плохо? Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1,5 метра в час, и тогда понадобится всего 3,75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час - это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой, и нужно копать медленнее.

Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

Получается, что главное - правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью такого метода нормирования труда, как Фотографирование Рабочего Дня. Суть метода крайне проста. Нормировщик, вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать (их можно понять, им же потом с этими людьми работать Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей, а приглашают для этого консалтинговые компании. Но основные проблемы данного метода в другом.

Проблема 1. Влияние наблюдателей на результаты измерений.

ПРИМЕР

Фирма General Electric в начале ХХ века исследовала влияние освещенностипомещенияна производительность труда работников (сбор-Управление численностью в узком смысле слова - это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы.

Управление численностью в широком смысле - это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствии с мещиц реле). В рамках проводимых исследований, названных Хоторнски-ми (Hawthorne Studies), измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило.

В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Данный фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название «Хоторнский эффект»

В ТО ЖЕ ВРЕМЯ...

Управление численностью в узком смысле слова – это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле – это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствии с методом Activity Based Costing, на стоимость этого ресурса должны переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова - это задача финансовой службы.

Проблема 2. Трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если необходимо получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то измерения нужно производить не менее 50 раз, а лучше - 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т. е. рассчитать среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

ПРИМЕР

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда.

Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низкой.

Проблема 3. Высокие требования профессионализму исполнителей.

Прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа несложно, офисного персонала - значительно сложнее.

После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны например, два подхода к ее решению. Первый - нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ -факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем: бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты, а затем нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда - задача не только психологически не слишком приятная, но и непростая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае предлагаем использовать метод «Экспертиза Фактических Трудозатрат». Давайте посмотрим, как с помощью данного метода можно управлять численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т. п.).

Проводим экспертизу

Необходимая численность персонала определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от него. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают на износ) и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана нa рис. 1.

Рис. 1. Концепция метода «Экспертиза Фактических Трудозатрат»

Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, а оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, с помощью Экспертизы Фактических Трудозатрат легко ответить на вопрос, интересующий каждого руководителя: что делать - сокращать персонал, расширяться или можно оставить все как есть?

ПРИМЕР

Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала) должна быть в диапазоне от 70 до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.

Для оперативного управления численностью такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности - это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в три раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в три раза? Совсем не обязательно, т. к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной.

Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее:

Шаг 1. Выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров.

Шаг 2. Выделенные факторы по определенному правилу (через систему коэффициентов) желательно свести к одному, интегрированному фактору.

Шаг 3. На основе исторических данных нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (рис. 1).

Это можно сделать средствами MS Excel, но удобнее использовать средства Ретроспективного Анализа, входящие в состав решения Гамбургский Счет. Рассчитав зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Рассчитываем эффективную нагрузку

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ: эффективную нагрузку. Эффективная нагрузка - это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Параметр 1. Продуктивная работа - это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясним это на примере работы бухгалтера.

ПРИМЕР

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т. п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя одну из справочно-правовых систем. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т. п.

Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т. к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные - только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т. п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т. д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т. к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа «Банк-Клиент», то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т. к. ему не потребуется ездить в банк.

Наша справка

ФРД - Фотографирование Рабочего Дня.

ЭФТ - Экспертиза Фактических Трудозатрат.

BPI - Basic Performance Indicator - базовые показатели эффективности.

KPI - Key Performance Indicator - ключевые показатели эффективности.

ОВПРК - Относительное Время Продуктивной Работы с Компьютером.

КДИ - Коэффициент Достоверности Информации.

ИЗП - Индекс Загруженности Подразделения.

Хоторнский эффект - присутствие наблюдателей при хронометраже влияет на производительность в большей мере, чем исследуемые факторы.

ВАЖНО!

Как только вы начнете оценивать производительность офисного персонала по количественным критериям, сотрудники начнут «накручивать» количественные операции, не заботясь о качестве

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Параметр 2. Вторым параметром эффективной нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т. к. эффективность работника определяется не только тем, как он использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда возможно, но... не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее, или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый так же, как KPI (рис. 2). Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, заключенных договоров и т. д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Расчет значений BPI, харак теризующих эффективность использования рабочего времени

Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

Кто-то, посмотрев на рисунок, может сказать, что вычисление BPI - это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т. д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам.

Причина 1. Потому что при расчете BPI не учитываются показатели качества труда, например количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек.

Причина 2. Оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик - не очень правильно. И это главное! Как только вы начнете это делать, работники, вместо того чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Причина 3. Третьим параметром эффективной нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе абсолютно достоверной информации. Получить же таковую можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальную отбрасывать. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый коэффициентом достоверности информации. О том, как он вычисляется, тоже будет сказано ниже. А пока на примере офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадры и т. п.) рассмотрим, как можно измерить эффективную нагрузку.

Измеряем эффективную нагрузку

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда в большинстве случаев автоматизирована. Поэтому для измерения эффективной нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. В примере с бухгалтером это доля времени, в течение которого он выполняет проводки, создает отчеты и т. п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометража. Инструментом для его проведения является специальная программа , которую назовем Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления эффективной нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее.

Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением в настоящий момент работает сотрудник. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т. е. находится на переднем плане.

ПРИМЕР

При работе с бизнес-приложением сотрудник может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если работник работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию.

ПРИМЕР

Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию «Поиск резюме». Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет.

При этом предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент сотрудник работает с клавиатурой и мышью. Это позволяет отделять периоды времени, когда работник реально выполняет бизнес-операцию, от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т. п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в базу данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются следующие характеристики.

Характеристика 1. Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.

Характеристика 2. Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомним, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).

Характеристика 3. Достоверное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ - это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений.

ПРИМЕР

Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа - находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку (чтобы все думали, что он работает Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК - только 3 часа. Поэтому обмануть никого не удастся.

Характеристика 4. Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП). Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: «хорошо», «допустимо», «требует внимания», «на грани», «плохо». Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее, Эффективное, Достоверное.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-службы и ИТ-службы или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Наша справка

Кокпит - представление на экране информации в виде набора диаграмм, отображающих значения оценок экспертной системы и метрик, характеризующих активность персонала.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы.

Режим 1. Оперативный мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный мониторинг производительности предназначен для контроля эффективной нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

ВАЖНО!

Управлять можно только тем, что можно измерить

Режим 2. Ретроспективный анализ и Экспертные отчеты. Ретроспективный анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об эффективной нагрузке работников и подразделений (организационных звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных оргзвеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т. п. Экспертныйотчет -это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т. д.

Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

Режим 3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0,7, а достоверность информации - не ниже 0,99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями - значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

ВАЖНО!

Целью управления численностью является повышение организационной эффективности

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: «хорошо», «допустимо», «требует внимания» и т. д. Эта задача решается консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т. д.

В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда, и метриками, характеризующими трудозатраты. И наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат - с другой.

Три уровня управления организационной эффективностью

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов - со спидометром или счетчиком километража, то эффективная нагрузка -это тахометр (очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал). Так же, как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом эффективную нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес-индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью (рис. 3).

Рис. 3. Многоуровневая система управления численностью персонала

Численность персонала: управляем без секундомера и наблюдателей

Контур 1. Контур управления трудозатратами. Он обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должны входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т. д. - о недостаточной заинтересованности работников, что в конечном счете сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный мониторинг.

Контур 2. Контур управления достижениями. Он обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с эффективной нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная нагрузка в этом случае применяется для решения, как минимум, двух задач.

Первая - определение «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI).

Вторая задача - диагностика недостижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного анализа и Экспертные отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур 3. Контур управления затратами на персонал. Он обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с эффективной нагрузкой в данном контуре используется также информация о факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание: все три контура независимы друг от друга, но в каждом из них в качестве входных данных используется эффективная нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение эффективной нагрузки.

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом «Экспертиза Фактических Трудозатрат». Преимущества метода: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное - теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль