Наставничество: новое или хорошо забытое старое?

3742
У людей старшего поколения при слове «наставничество» обычно всплывает идиллическая картина из старого фильма: к немолодому рабочему «прикрепляют» выпускника ПТУ – ершистого паренька, не слишком желающего трудиться, а особенно по специальности. Наставник старательно пытается передать свой огромный опыт, попутно помогает новичку освоиться на предприятии и побудить его серьезнее относиться к работе. В финале паренек берется за ум и выигрывает конкурс профессионального мастерства.

В современной бизнес-жизни многие посчитали бы описанный сюжет атавизмом, совершенно не задумываясь о тех возможностях, которые открывает правильно организованное наставничество.

Между тем для компании это лучшая из известных систем подготовки персонала, которая обеспечивает бережное отношение к накопленному опыту, потенциалу сотрудников, аккумулирование знаний ценных специалистов. Для наставника такая деятельность -уникальная возможность самореализации, личностного и профессионального роста, признание, возможность почувствовать свою значимость и доверие со стороны предприятия, способ сломать стереотипы, новичков данный метод обучения и адаптации означает получение с помощью советчика, «проводника» по компании накопленных в ней знаний, навыков, опыта. Кроме того, это возможность лучше узнать о системе ценностей организации в трактовке ее авторитетного сотрудника, который к тому же станет первым человеком, кому новичок может продемонстрировать свои таланты и особенности. Все это позволит уменьшить количество «шишек», приобрести самостоятельность в более короткий срок, раскрыть потенциал и самореализоваться в профессии.

По мнению авторов, именно наставничество должно стать основной технологией первоначальной подготовки принятых работников. Современное состояние системы профессионального образования не дает оснований рассчитывать на нее как на источник квалифицированных кадров. Мало того, внешнее обучение не передаст новым сотрудникам идеологию и корпоративную культуру организации. Стандартное внутреннее профессиональное обучение также не решает этой задачи.

Если обратиться к опыту лучших зарубежных компаний, например, «Тойота», то можно увидеть, что там индивидуальное называемое наставничеством) служит основой программы подготовки кадров. Освоение современных производственных систем (Lean Production и др.) вообще заключается в обучении сотрудников конкретным навыкам на рабочем месте с последующим их развитием. Именно этим оно и отличается от традиционного обучения узкой профессии, которое распространено в нашей стране.

Но не обязательно так далеко ходить за примером. Если «копнуть» биографию любого хорошего руководителя или специалиста, то у ее истоков обязательно найдется наставник, который дал ему «путевку в жизнь». А это означает, что без такого опытного коллеги дорасти до серьезного уровня вряд ли возможно.

Существует несколько разновидностей наставничества. В частности, это может быть помощь сотруднику со стороны более компетентного специалиста в переходе на более высокий уровень знаний, профессиональных навыков и мышления. Еще один вид наставничества - обучение личным примером, практическая передача знаний и навыков от более опытного менее опытному («Я научу его всему, что умею делать сам!»). Наконец, вариант, упомянутый в начале статьи, - направление наставником действий нового сотрудника по принципу: «Делай, как я!»

Далее уделим внимание именно последнему варианту наставничества как наиболее распространенному.

Сразу подчеркнем, что правильно организовать наставничество можно только при условии, если в компании имеется система описаний работы в виде «требуемой модели поведения» (ТМП) или стандартизированной работы (СР1).

Первая встреча

В работе наставника с новым подопечным особенно важен первый контакт, который определяет успех всего взаимодействия.

При встрече наставнику необходимо представиться, назвав себя так, как принято в организации (с отчеством или без него). Не стоит надеяться на хорошее знание сотрудника (особенно, если он новый) структуры организации - надо точно назвать должность и подразделение, кратко охарактеризовать его, а также описать будущую работу новичка.

В ходе первой беседы нужно выяснить, осознает ли сотрудник ответственность за предстоящую работу. Нелишне расспросить об имеющемся опыте: что лучше всего удавалось подопечному, какие сложности он испытывал и как их преодолевал, какими были отношения с коллегами.

Наставнику необходимо знать сильные и слабые качества своего подопечного. Поэтому следует уделить время их «диагностике», например, протестировать его базовые знания, важные для данной работы. Если такая проверка уже проводилась при найме, вполне достаточно ознакомиться с ее результатами. А для оценки ключевых навыков, входящих в ТМП или СР, можно применить моделирование типичной рабочей ситуации. Далее следует предоставить подопечному обратную связь: похвалить за положительные результаты, а в случае ошибок подсказать верные ответы или продемонстрировать правильные действия, ободрить и подчеркнуть, что вопросам, вызвавшим сложности, будет уделено особое внимание при обучении.

Важный аспект первого контакта - определение преобладающего стиля обучения новичка по А. Мамфорду (см. приложение). На основе выявленной информации наставник в дальнейшем должен подбирать наиболее подходящие для данного человека формы и методы обучения.

Завершая диагностику, стоит поинтересоваться у подопечного, к каким проблемам (по его мнению) может привести незнание того или иного вопроса либо неправильное действие, при необходимости уточнить его ответ и выяснить отношение сотрудника к данным последствиям.

Продолжая подготовку новичка к дальнейшему обучению, наставник должен подробно рассказать ему о корпоративной культуре компании и своего подразделения. Затем представить нового сотрудника коллегам и показать ему рабочее место. До начала обучения следует обеспечить его необходимыми материалами для изучения, назначить время занятий. Ну и пожелать удачи.

Подвести основные итоги первого контакта, суммировав впечатления о новом подопечном, можно по следующим пунктам:

1. Начальный уровень знаний и навыков.

2. Уровень мотивированности.

3. Степень ответственности за будущую работу.

Далее наставник разрабатывает план обучения с учетом результатов первой встречи. Оно разбивается на этапы исходя из способности сотрудника усвоить за один раз определенную «порцию» знаний и навыков.

Каждое из занятий может проводиться по следующей схеме:

  • проверка знания инструкций (корпоративных стандартов, описаний ТМП или СР);
  • практическое знакомство с ТМП (включая нестандартные ситуации) с выделением ключевых аспектов и обозначением причин акцентирования внимания на них;
  • определение показателей результативности данного этапа;
  • наблюдение подопечного за работой наставника с учетом ТМП с последующим обсуждением;
  • пробное выполнение заданий с наставником (отработка ключевых аспектов ТМП, в том числе нестандартных ситуаций).

Между занятиями новичку последовательно доверяются все более сложные операции или действия. Наставник в это время наблюдает за его работой, уделяя особое внимание ключевым аспектам ТМП (или СР). По мере укрепления навыков обучаемого контроль может становиться выборочным, а с определенного момента - быть сведен к обычной оценке результатов.

Суммируя изложенные рекомендации, выведем краткий алгоритм наставничества:

1. Закрепление наставника за новым сотрудником.

2. Первый контакт:

  • наставник представляется подопечному, называя должность и подразделение;
  • «диагностика», в том числе оценка базовых знаний и ключевых навыков, обратная связь, определение преобладающего стиля обучения;
  • информирование о корпоративной культуре организации и своего подразделения;
  • представление нового сотрудника коллегам и показ его рабочего места;
  • подведение итогов.

3. Разработка плана обучения.

4. Проведение занятий.

5. Контроль работы нового сотрудника.

Во второй части статьи рассмотрим методические вопросы наставничества, подготовки наставников и роль в этих процессах кадровой службы.

Приложение.

Стили обучения по А. Мамфорду

Активисты- деятельные, энергичные люди, которые любят учиться на базе новых практических проблем. Предпочитают концентрироваться на действии, накапливая конкретный опыт. Ценят возможность играть активную роль в процессе обучения. Им нравится эмоциональное возбуждение, действия, связанные с ролью руководителя (председательствовать на собраниях, выступать с сообщениями). Они получают наслаждение от испытаний, требующих напряжения сил.

Теоретикипротивоположны активистам, они сосредоточены на освоении концепций, предпочитают проникать в суть причин, лежащих в основе событий. Любят логичные аргументы. С уважением относятся к интеллектуальному подходу, и им нравится, когда процесс обучения структурирован и упорядочен. Теоретикам нужно время, чтобы проверить и проанализировать все, о чем им говорят. Им не нравится, когда их бросают в неопределенные ситуации, где бурно кипят эмоции и чувства. Они не могут многому научиться, если считают учебный материал банальным, пустым или сомнительным. Не любят учиться с людьми более низкого интеллектуального уровня.

Прагматикистремятся планировать, исследовать возможности и проверять теории, устанавливать связь между тем, что они изучают, и практикой. Они пытаются немедленно использовать знания в работе. Их не интересует обучение само по себе. Осваивают новый материал лучше всего, когда могут связать его содержание с реальной проблемой. Им нравится собирать полезные методические приемы обучения. Выполняют работу лучше и быстрее, найдя новый метод или прямой путь.

Мыслители- склонные к размышлениям люди. Учатся, наблюдая за явлениями и обдумывая их. Любят анализировать собственный опыт и причины проблем. Им требуется время, чтобы все проработать в сознании, их беспокоят кратчайшие пути и «небрежные» методы получения знаний. Перед тем как действовать, предпочитают подумать. Они наслаждаются возможностью неторопливо осмысливать идеи, высказывают хорошо подготовленные выводы. Мало чему могут научиться, работая с неадекватной информацией, т.к. они не получают удовлетворения от прямых способов принятия решений.

Продолжение статьи читайте в следующем номера журнала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль