Управление неуправляемыми

3291
Соискатель на должность специалиста банка проходит ряд оценочных процедур и собеседований «на отлично». Руководители рады - «будет работать за троих»,кадровики рады - нашли «талант»: профессионал, самодостаточен, уверен в себе и ценит свободу. Однако генеральный директор заявление о приеме на работу не подписывает, объясняя: «У меня нет рычагов управления им». Если этот случай кажется единичным, то только потому, что не все руководители способны открыто признаться, что не смогут управлять сотрудником.

Кого мы называем «талантом»?

«Талант» - это работник, обладающий выдающимися по сравнению с другими способностями, навыками и знаниями, ценит свободу (не путать с безответственностью) и имеет крепкий внутренний стержень. Возможно, характеристик гораздо больше, но именно перечисленные три у «талантов» ярко выражены. Кстати, ни одна из них не встречается в многочисленных профилях и библиотеках компетенций разных компаний. Данные три качества эти люди ценят в себе и в других более, чем возможность участвовать в корпоративных мероприятиях, сидеть на работе рядом с генеральным, попасть в кадровый резерв или получить в конце года бонус, который распределяется всем одинаково.

Таким образом, «таланты» часто кажутся неуправляемыми сотрудниками. Фраза «он слишком независим», сказанная в адрес «таланта», чаще всего означает: «он имеет собственный "устав" и ценности и будет следовать им, а не корпоративным стандартам», «он открыто выражает свое мнение, даже если это кого-то пугает», «он знает себе цену и не боится увольнения, поэтому у начальства не будет рычагов воздействия на него», «он знает больше меня, поэтому мои распоряжения не будут для него руководством к действию»...

Вообще слово «талант» вызывает легкую дрожь у российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение сотрудника в «усредненное» состояние. Во время работы на производстве автору ни разу не приходилось слышать, чтобы руководитель сообщал с радостью: «Мне нравится, что он независимый, самостоятельный, значит, способен видеть нестандартные способы решения проблем». Объясняется это тем, что в цеху, на технологической линии не нужны «свободолюбие и нестандартность», а требуются исполнительность, уживчивость, четкое следование инструкциям. Впрочем, то же самое можно сказать и о любой другой компании в периоды ее стабильного функционирования, когда не происходят революции и потрясения.

Но когда организация уже созрела к тому, чтобы начать изменения, или они ее сами настигли, то и «таланты» начинают рассматриваться не как люди со странностями, а как сотрудники с особенностями, которые могут«увидеть и реализовать нестандартные способы решения проблемы».

Почему ищут?

Задачу поиска «талантов» обычно ставят перед службой персонала. Разумеется, такая потребность всегда «вырастает» в умах высшего руководства. Почему? Существует несколько причин:

1. Компании нужны нестандартно мыслящие и эффективно работающие специалисты для развития бизнеса и создания конкурентной среды.

Пример

На территории РФ функционирует совместное предприятие с участием иностранного инвестора. Несмотря на модернизацию и значительные финансовые вливания, в течение ряда лет деятельность его носила убыточный характер. Чтобы столкнуть бизнес с мертвой точки, инвестор, контролирующий свои вложения и участвующий в производственном процессе, предложил новую оргструктуру. Она сломала стандартный уклад, изменила привычную иерархию, а с ней и перераспределилась ответственность. Адаптироваться к такой оргструктуре получилось у тех, кто отказался от традиционных методов работы, поменял критерии эффективности в сторону конкретных показателей, а не просто хороших отношений, другими словами, у людей, обладающих талантом. Конечно, в число этих сотрудников редко попадают те, кто просто имеет большой стаж, кто не привык работать на результат. А он не заставил себя ждать: завод через год добился положительных финансовых показателей.

2. Реалии современного бизнеса требуют «молодых и перспективных».

Пример

Несколько лет назад члены совета директоров крупного холдинга решили реанимировать региональный завод, который работал по «советской схеме», - дела были в плачевном состоянии, доходы стремительно падали. На должность генерального директора пригласили молодого менеджера. По его инициативе с постов руководителей основных структур были «сдвинуты» специалисты, незнакомые с современной системой управления, саботирующие решения генерального. Затем он отменил служебные записки, большинство процедур согласования, пропуска и основал «рабочие комитеты», где сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Через пару лет завод увеличил годовой оборот втрое. Возникает вопрос: могут ли люди старой закалки работать в таких условиях?

3. Дань моде.

Пример

Крупная производственная компания, сохранив традиции советского управления, пытается внедрить у себя систему управления талантами. Активно проходят тренинги с руководителями, много и долго обсуждается, кто такой «талант». В итоге менеджеры вместе с тренерами и психологами делают гуманистический вывод: каждый человек талантлив, и нужно его таланты раскрыть. Однако при этом не предлагаются конкретные способы «раскрытия», не обсуждаются сферы применения способностей этих сотрудников на производстве. В результате вся работа сводится к занятиям на тренинге и заполнению отчетов. Ни в управлении персоналом, ни в системе найма и отбора ничего не меняется. Да и зачем - талантливы все! Разве с этим поспоришь?

Где и как найти «талант»?

Места, где «обитают» «таланты», - непосредственно компания и открытый рынок труда. Чтобы найти подходящего человека, HR-департамент разрабатывает целую систему поиска, основанную на корпоративных профилях компетенций, иногда - на ЕТКС или персональном запросе руководителя.

Конкретизируя требования в профиле компетенций, служба персонала рассчитывает подбирать наиболее подходящих специалистов, но «таланты» все равно могут «пройти мимо». Профиль компетенций отражает ожидания компании и в целом описывает «среднего» работника. Среднего -с точки зрения статистики, но не с точки зрения эффективности.

Программы развития, мотивации, обучения также создаются именно под такого сотрудника. Со временем «среднее» HR-менеджер воспринимает как «нормальное», и когда оценку проходит человек с выдающимися способностями, он попадает в зону «ненормальности». Сразу же возникает масса вопросов:
нужны ли компании такие, выходящие «за рамки», способности кандидата, как этим работником управлять, если он будет игнорировать регламентированные процедуры обучения, развития, адаптации?

Управление неуправляемыми

При взаимодействии с «талантами» часто рассыпаются привычные шаблоны лидерства или алгоритмы решения определенных задач: эти люди могут не соответствовать корпоративной модели лидера, однако к ним будут постоянно обращаться коллеги и прислушиваться к их советам не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни. Они могут быстро выдать готовое решение, но оно будет совершенно непривычным, поэтому руководителю легче засомневаться, чем разобраться в том, как «сотрудник так легко до этого дошел, в то время как три головы уже три года не могут придумать».

Не навреди!

На любых тренингах или оценочных мероприятиях «таланты» ведут себя естественно, не стремятся соответствовать желаемому корпоративному профилю. Могут позволить себе тихо игнорировать работу в команде, не беспокоясь о том, что по этому показателю им поставят низкие баллы, и объяснив спокойно и честно: «Эта команда мне не подходит». Реакция большинства HR-менеджеров на подобное поведение предсказуемая - насмешливо-осуждающая. И аргументированно, на основе корпоративного профиля компетенций, они ставят «бунтарю» низкую оценку.

В связи с этим и критерии, и методы оценки необходимо корректировать - переводить из области личностных компетенций в сферу узкопрофессиональных. Чаще всего «таланты» снисходительно относятся к общепринятой процедуре оценки, но когда «измеряют» их способности и навыки -отношение к этому мероприятию у них меняется. Если можно так выразиться, они идут на контакт, раскрываются, удивляя «оценщиков» набором профессиональных компетенций.

Выдающиеся способности кандидата как «таланта» признаются сотрудниками службы персонала, проводящими оценку и отбор, очень осторожно. Сначала необходимо исключить неадекватность работника, и только потом можно объявить о «таланте» руководству. При этом выдающиеся способности могут проявляться в разных сферах и компетенциях. Это и высокая системность мышления, и навыки планирования в области финансов, и выраженная ориентация на результат вплоть до перфекционизма, и постоянное стремление к самообучению и обучению других. Независимо от того, где и кем трудится такой человек, он пытается реализовать свои способности.

Найти «талант» - полдела. Более сложная задача - рискнуть ввести его в корпоративную культуру и рабочий процесс. А если служба персонала не имеет авторитета и статуса в общей структуре управления, то производственники могут просто проигнорировать ее рекомендации относительно талантливого сотрудника.

В одной из компаний у руководителя - начальника цеха, который сам не боялся быть странным и необычным, подчиненные в итоге «пополняли» кадровый резерв. Он и сам развивался вместе с ними: брал в свой цех тех, на кого повесили ярлык странности, а затем выстраивал работу таким образом, чтобы эти люди получали опыт на разных участках. Руководитель ценил и видел в своем подчиненном именно личность, а не просто исполнителя, достигающего плановых показателей. К каждому он проявлял уважительное отношение, делая акцент на сильных сторонах и не заостряя внимание на недостатках. И без стеснения учился у своих сотрудников тому, чего не знал ранее.

В идеале HR-службе нужно создавать и поддерживать условия,гдепотенциал «таланта» раскрывался бы с пользой для предприятия, давал конкретные результаты, приносил прибыль. В противном случае от работника можно ожидать «комплекса непризнанного гения», когда в его поведении начинает преобладать негативизм, растет самомнение (даже если сотрудника пытаются представлять в невыгодном свете, он знает себе цену и не снижает ее, а точку зрения остальных игнорирует). Руководители разочаровываются в таком «таланте», и в итоге возникает производственный и потом личностный конфликт вплоть до неприязни. Избежать этого помогут некоторые способы эффективного и результативного применения талантов сотрудников, приведенные в таблице.

Управление неуправляемыми

История одного «таланта»

Как говорилось ранее, выявить талантливого работника - полдела, а вот найти ему соответствующее применение - задача более сложная.

Так, в производственной компании выдающиеся способности N обнаружились при проведении оценки: системность мышления, прогнозирование, умение нести персональную ответственность за результат. Казалось бы, такой специалист - находка для компании. Однако для иерархичной, консервативной организации, где работал этот человек, было недопустимо, чтобы сотрудник, относящийся к младшему уровню иерархии, управлял процессом и самостоятельно принимал решения - даже те, которые находились в области его компетенции.

Благодаря своим интеллектуальным способностям N четко понимал систему работы, схему взаимодействия, глубоко знал предмет и прогнозировал развитие событий. Часто его выводы другим работникам казались фантазиями, поскольку они не могли быстро отследить ту логическую цепочку, которая рождалась в его голове. Однако после нескольких подтверждений его прогнозов коллеги все же признали в сотруднике талант, хотя поначалу скептически называли это всезнайством. Персональная ответственность тоже проявлялась не так, как принято в компании, - работник брал ее на себя в случае достаточных полномочий, в то время как корпоративная культура культивировала принцип: «все отвечают за всё».

Более того, компетенции сотрудника N в организации не были ключевыми для зачисления в резерв (таковой считалось коммуникативное лидерство), поэтому он не попадал ни в одну из имеющихся программ развития. При рассмотрении кандидатур на замещение руководящих должностей главным критерием была способность работника поддержать имеющуюся малоэффективную систему.

Однако даже в консервативных организациях проходят реорганизации, внедряются изменения. В данном случае они не носили локальный характер, а касались всей компании и каждого работника. Менеджеры, зачастую не понимавшие значения современных управленческих терминов, за разъяснениями их смысла часто обращались к N, а когда индивидуальный результат стал более прозрачным и контролируемым, у него спрашивали, кому поручить ту или иную работу.

Немногие компании похвастаться подобным отношением к «таланту», ведь это «штучный товар», и управление им доставляет много хлопот. Однако прецеденты есть, и менеджерам по персоналу есть к чему стремиться, а результат не заставит себя ждать.

Создать специальные условия для реализации способностей этого сотрудника было сложной задачей: производство -не НИИ, где есть время на длительные, глубокие аналитические исследования. Здесь преобладают планы, аудиты, проверки, распоряжения руководства, бюджетирование, отчеты, необходимо решать оперативныепроблемы, вести документацию, преодолевать конфликты со смежными службами или подчиненными и т.д. Тем не менее потенциал N удалось реализовать путем участия его в корпоративных конкурсах, где требовалось умение выполнять нетипичные и более сложные, чем на текущей позиции, задачи, где была возможность -в случае победы - представить свою компанию на публичных мероприятиях. С одной стороны, сотруднику удалось в полной мере продемонстрировать свои способности и принести конкретную пользу и компании, и себе: на публичном мероприятии предприятие позиционировалось как поддерживающее «таланты», а результаты N на корпоративных конкурсах отличались глубокой проработкой системной проблемы. С другой стороны, работник получал удовлетворение от самореализации, видел не осуждение «странностей», а признание своих выдающихся способностей, профессионального авторитета.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль