Управление талантливыми сотрудниками

2342
Соискатель проходит ряд оценочных процедур и собеседований «на отлично». Непосредственный руководитель счастлив - «будет работать за троих», кадровики рады - нашли «талант»: профессионал, самодостаточен, уверен в себе и ценит свободу. Однако потом выясняется, что новый сотрудник не подчиняется внутренним правилам организации и далеко не так эффективно работает, как от него ожидалось... И если этот случай кажется единичным, то только потому, что не все руководители способны открыто признаться, что не могут управлять талантливыми сотрудниками.

КОГО МЫ НАЗЫВАЕМ «ТАЛАНТОМ»?

«Талант» - это работник, обладающий выдающимися по сравнению с другими способностями, навыками и знаниями, ценит свободу (не путать с безответственностью) и имеет крепкий внутренний стержень. Возможно, характеристик гораздо больше, но именно перечисленные три у «талантов» ярко выражены. Данные три качества эти люди ценят в себе и в других больше, чем возможность попасть в кадровый резерв или получить в конце года бонус.

«Таланты» часто кажутся неуправляемыми сотрудниками. Фраза «он слишком независим», сказанная в адрес «таланта», чаще всего означает: «Он имеет собственный "устав" и ценности и будет следовать им, а не корпоративным стандартам. Он открыто выражает свое мнение, даже если это кого-то пугает. Он знает себе цену и не боится увольнения, поэтому у начальства не будет рычагов воздействия на него. Он знает больше меня, поэтому мои распоряжения не будут для него руководством к действию».

Вообще слово «талант» вызывает легкую дрожь у российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и нервной энергии на борьбу за приведение сотрудника в «усредненное» состояние. Большинству работодателей не нужны «свободолюбие и нестандартность», а требуются исполнительность, уживчивость, четкое следование инструкциям.

В то же время когда организация уже созрела для того, чтобы изменяться, то и «таланты» начинают рассматриваться не как люди со странностями, а как сотрудники с некоторыми особенностями, которые могут «увидеть и реализовать нестандартные способы решения проблемы».

ЗАЧЕМ ИХ ИЩУТ?

Задачу поиска «талантов» нередко ставят перед службой персонала. Причин может быть несколько.

Причина 1. Компании нужны нестандартно мыслящие и эффективно работающие специалисты для развития бизнеса и создания конкурентной среды.

Несмотря на модернизацию и значительные финансовые вливания, в течение ряда лет деятельность компании носила убыточный характер. Чтобы столкнуть бизнес с мертвой точки, была предложена новая организационная структура, которая изменила привычную иерархию и перераспределила ответственность. Адаптироваться к новым условиям труда получилось у тех, кто отказался от стандартных методов работы, поменял критерии эффективности в сторону конкретных показателей, а не просто хороших отношений. Конечно, в число этих сотрудников редко попадают те, кто не привык работать на результат.

Причина 2. Реалии современного бизнеса требуют «молодых и перспективных».

Несколько лет назад члены совета директоров крупного холдинга решили реанимировать региональный завод, который работал по «советской схеме», - дела были в плачевном состоянии, доходы стремительно падали. На должность генерального директора пригласили молодого менеджера. Он отменил служебные записки, большую часть процедур согласования и основал «рабочие комитеты», где сотрудники обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Через пару лет завод увеличил годовой оборот втрое.

Причина 3. Руководство отдает дань моде.

Крупная производственная компания, сохранив традиции советского управления, пытается внедрить у себя систему управления талантами. Активно проходят тренинги с руководителями, много и долго обсуждается, кто такой «талант». В итоге менеджеры вместе с тренерами и психологами делают вывод: каждый человек талантлив, и нужно его таланты раскрыть. Однако при этом не предлагаются конкретные способы «раскрытия», не обсуждаются сферы применения способностей этих сотрудников на производстве. В результате вся работа сводится к занятиям на тренинге и заполнению отчетов. Ни в управлении персоналом, ни в системе найма и отбора ничего не меняется. Да и зачем - талантливы все! Разве с этим поспоришь?

ГДЕ И КАК НАЙТИ «ТАЛАНТ»?

Места, где «обитают таланты», - непосредственно компания и рынок труда. Чтобы найти подходящего человека, необходимо разработать целую систему поиска.

Конкретизируя требования в профиле компетенций, служба персонала рассчитывает подбирать наиболее подходящих специалистов, но «таланты» все равно могут «пройти мимо». Профиль компетенций отражает ожидания компании и в целом описывает «среднего» работника. Среднего - с точки зрения статистики, но не с точки зрения эффективности.

Программы развития, мотивации, обучения также создаются именно под такого сотрудника. Со временем «среднее» HR-менеджер воспринимает как «нормальное», и когда оценку проходит человек с выдающимися способностями, он попадает в зону «ненормальности». Сразу же возникает масса вопросов: нужны ли компании такие выходящие «за рамки» способности кандидата, как этим работником управлять, если он будет игнорировать регламентированные процедуры обучения, развития, адаптации?

Прочитайте полезные статьи по теме:

При взаимодействии с «талантами» часто рассыпаются привычные шаблоны лидерства или алгоритмы решения определенных задач: эти люди могут не соответствовать корпоративной модели лидера, однако к ним коллеги будут постоянно обращаться и прислушиваться к советам не только в профессиональной сфере, но и в личной жизни. Они могут быстро выдать готовое решение, но оно будет совершенно непривычным, поэтому руководителю легче засомневаться, чем разобраться в том, как «сотрудник так легко до этого дошел, в то время как три головы уже три года не могут придумать».

На любых тренингах или оценочных мероприятиях «таланты» ведут себя естественно, не стремятся соответствовать желаемому корпоративному профилю. Могут позволить себе игнорировать работу в команде, не беспокоясь о том, что по этому показателю им поставят низкие баллы, и объяснив спокойно и честно: «Эта команда мне не подходит». Реакция большинства HR-менеджеров на подобное поведение предсказуема - на основе корпоративного профиля компетенций они ставят бунтарю низкую оценку.

В связи с этим и критерии, и методы оценки необходимо корректировать - переводить из области личностных компетенций в сферу узкопрофессиональных. Чаще всего «таланты» снисходительно относятся к общепринятой процедуре оценки, но когда «измеряют» их способности и навыки - отношение к этому мероприятию у них меняется. Если можно так выразиться, они идут на контакт, раскрываются, удивляя «оценщиков» набором профессиональных компетенций.

Выдающиеся способности кандидата как «таланта» признаются сотрудниками службы персонала, проводящими оценку и отбор, очень осторожно. Помните, что выдающиеся способности могут проявляться в разных сферах и компетенциях. Это и высокая системность мышления, и навыки планирования в области финансов, и выраженная ориентация на результат вплоть до перфекционизма, и постоянное стремление к самообучению и обучению других. Независимо от того, где и в каком качестве трудится такой человек, он пытается реализовать свои способности.

КАК ПРИМЕНЯТЬ СПОСОБНОСТИ?

Найти «талант» - полдела. Более сложная задача - ввести его в корпоративную культуру и рабочий процесс. И если служба персонала не имеет авторитета и статуса в общей структуре управления, то производственники могут просто проигнорировать ее рекомендации относительно способного сотрудника.

В одной компани подчиненные руководителя - начальника цеха, который сам не боялся быть странным и необычным, регулярно «пополняли» кадровый резерв на выдвижение. Он и сам развивался вместе с ними: брал в свой цех тех, на кого повесили ярлык странности, а затем выстраивал работу таким образом, чтобы эти люди получали опыт на разных участках. Руководитель видел и ценил в подчиненном именно личность, а не просто исполнителя, достигающего плановых показателей. К каждому он проявлял уважительное отношение, делая акцент на сильных сторонах и не заостряя внимания на недостатках. И даже без стеснения учился у своих коллег, если было чему.

В идеале HR-службе нужно создавать и поддерживать условия, где потенциал «таланта» раскрывался бы с пользой для предприятия, давал конкретные результаты, приносил прибыль. В противном случае от работника можно ожидать «комплекса непризнанного гения», когда в поведении начинает преобладать негативизм, растет самомнение (если его пытаются представлять в невыгодном свете, он все равно знает себе цену и не снижает ее, а точку зрения остальных игнорирует). Руководители разочаровываются в таком «таланте», и в итоге возникает производственный и потом личностный конфликт вплоть до неприязни. Избежать этого помогут некоторые способы эффективного и результативного применения способностей, приведенные в таблице.

Таким образом, выявить талантливого работника - полдела, а вот найти ему соответствующую сферу применения - задача более сложная.

ИСТОРИЯ ОДНОГО «ОТЛИЧНИКА»

В одной производственной компании выдающиеся способности сотрудника N обнаружились при проведении оценки: системность мышления, прогнозирование, умение нести персональную ответственность за результат. Казалось бы, такой специалист - находка для компании. Однако для иерар-хичной, консервативной организации, где работал этот человек, было недопустимо, чтобы сотрудник, относящийся к младшему уровню иерархии, управлял процессом и самостоятельно принимал решения - даже те, которые находились в области его компетенции.

Благодаря своим интеллектуальным способностям N четко понимал систему работы, схему взаимодействия, глубоко знал предмет и прогнозировал развитие событий. Часто его выводы другим работникам казались фантазиями, поскольку они не могли быстро отследить ту логическую цепочку, которая рождалась в его голове. Однако после нескольких подтверждений его прогнозов коллеги все же признали в сотруднике талант, хотя поначалу скептически называли это всезнайством. Персональная ответственность тоже проявлялась не так, как принято в компании: работник брал ее на себя в случае достаточных полномочий, в то время как корпоративная культура культивировала принцип: «все отвечают за всё».

Более того, компетенции сотрудника N в организации не были ключевыми для зачисления в резерв, поэтому он не попадал ни в одну из имеющихся программ развития. При рассмотрении кандидатур на замещение руководящих должностей главным критерием была способность работника поддержать имеющуюся малоэффективную систему.

Однако даже в консервативных организациях происходят изменения. В данном случае они не носили локальный характер, а касались всей компании и каждого работника. Менеджеры, зачастую не понимавшие значения современных управленческих терминов, за разъяснениями их смысла часто обращались к N, а когда индивидуальный результат стал более прозрачным и контролируемым, -у него стали спрашивать, кому поручить ту или иную работу.

Создать специальные условия для реализации способностей этого сотрудника было сложной задачей: производство - не НИИ, где есть время на длительные глубокие аналитические исследования. Здесь преобладают планы, аудиты, проверки, распоряжения руководства, бюджетирование, отчеты, необходимо решать оперативные проблемы, вести документацию, преодолевать конфликты со смежными службами или подчиненными и т. д. Тем не менее N удалось реализовать свой потенциал путем участия в корпоративных конкурсах, где требовалось умение выполнять нетипичные и более сложные, чем на текущей позиции, задачи, где была возможность - в случае победы - представлять свою компанию на публичных мероприятиях. С одной стороны, сотруднику удалось в полной мере продемонстрировать свои способности и принести конкретную пользу и компании, и себе: на публичном мероприятии предприятие позиционировалось как поддерживающее «таланты», а результаты N на корпоративных конкурсах отличались глубокой проработкой системной проблемы. С другой стороны, работник получал удовлетворение от самореализации, видел не осуждение «странностей», а признание своих выдающихся способностей, профессионального авторитета.

Немногие компании могут похвастаться подобным отношением к «таланту», ведь это «штучный товар», и управление им доставляет много хлопот. Однако прецеденты есть, и менеджерам по персоналу есть к чему стремиться, ну а результат не заставит себя ждать.

Применение нестандартных способностей

Управление неуправляемыми



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль