Программы развития карьеры: пиар-ход или реальная помощь бизнесу?

4982
 Никулина Людмила
канд. экон. наук, управляющий партнер, ведущий консультант, консалтинговая компания Talent Lab, г. Москва
Наверное, уже каждый слышал о результатах исследования группы итальянских ученых во главе с Александром Плучино, получивших Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize) в области менеджмента в октябре 2010 г. Напомним, что итальянские ученые из Университета Катании доказали, что эффективность компаний повышается, если сотрудники получают служебные продвижения методом случайной выборки. Казалось бы, абсурд...

Если верить исследованиям, получается, что программы развития карьеры, управления талантами, работа с кадровым резервом, HiPo - все то, чем так гордятся компании, признанные лучшими работодателями, и что часто становится важными имиджевыми проектами для HR-служб, - пустая трата времени и нерациональное расходование бюджетов?

Однако если более критично взглянуть на ситуацию, сложившуюся сейчас во многих организациях, то можно обнаружить, что зачастую перечисленные программы действительно неэффективны или функционируют не в полной мере. Почему? Попробуем разобраться, какие ошибки чаще всего допускаются при разработке, внедрении и реализации этих программ, а также - как подобных промахов избежать.

Большая разница

Отчасти проблема неэффективности программ продвижения персонала (когда полезность конечных результатов оказывается ниже затраченных ресурсов, что может выражаться, например, в недостаточном или избыточном количестве кандидатов на продвижение, они оказываются плохо подготовленными к работе на новой должности, нерационально расходуются бюджетные средства и т.д.) связана с тем, что сейчас как у HR-специалистов, так и у руководителей «в ходу» масса определений этих процессов: «планирование карьеры», «программы развития карьеры», «кадровый резерв», «управление талантами», «программы развития HiPo», «программы преемственности». Часть этих понятий давно знакома нашим менеджерам по персоналу (например, «кадровый резерв»), часть - вошла в обиход, будучи переведенной с английского («управление талантами», «HiPo»), а некоторые, по сути, являются синонимами. При этом объяснить, в чем заключается разница между ними, ни кадровики, ни руководители зачастую не в состоянии. Результат - одним и тем же понятием называют разные процессы, равно как и наоборот. Отсюда -непонимание между HR-специалистами компаний, между службой персонала и руководством, между сотрудниками российских и западных предприятий при обсуждении программ карьерного развития, а также расхождение в ожиданиях от программ и - разочарование, если они не оправдываются.

Поэтому первое, что нужно сделать кадровикам при запуске программ развития карьеры, - установить, что же имеется в виду под данным определением в конкретной компании, согласовать это видение с акционерами, высшими руководителями, а затем, естественно, донести до сведения участников программ.

Сходства и различия возможных программ карьерного развития показаны в таблице 1.

Программы развития карьеры: пиар-ход или реальная помощь бизнесу?

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?»

Отсутствие четко определенных целей программ развития карьеры - еще одна ошибка компаний, принимающих решение об их внедрении. Часто эта идея возникает не как реакция на реальные потребности бизнеса, а как дань моде, желание быть «не хуже других» и твердое убеждение, что всегда хорошо такую программу иметь. Нередко она рассматривается как способ поощрения лучших, сильных сотрудников, их мотивирования и удержания в организации. В результате, вместо того, чтобы решать конкретные задачи и помогать компании в достижении ее целей, программа становится не более чем «имиджевым» ходом, мало что дающим предприятию и самим ее участникам.

Вопросы, на которые нужно ответить в первую очередь: для чего нужна организации программа развития карьеры? Какие именно задачи она должна решать?

Как она поможет в достижении бизнес-целей? В какие сроки? Как будут оцениваться результаты внедрения такой программы? Чем конкретнее будет сформулирована цель - тем лучше.

Программы развития карьеры: пиар-ход или реальная помощь бизнесу?

Несмотря на то, что этот шаг кажется простым и очевидным, далеко не в каждой компании, реализующей программы карьерного развития, есть ответы на перечисленные вопросы.

Как определить масштаб «бедствия»?

Нечеткое определение того, на кого должны распространяться программы карьерного развития, - ошибка, являющаяся следствием предыдущей. Например, в компании принимается решение о внедрении программы преемственности для руководящих должностей, но предварительной аналитической работы по определению того, для каких именно позиций ее применять, не проводится. И в результате готовить преемников в организации начинают абсолютно на все управленческие должности, притом что реальные потребности могут касаться, скажем, только руководителей высшего звена. Либо компания внедряет программы целевой подготовки, не установив четко, для каких позиций они нужны.

Программы развития карьеры: пиар-ход или реальная помощь бизнесу?

Итог: избыточное или, напротив, недостаточное количество внутренних кандидатов, неэффективное расходование бюджетных средств на развитие «не тех» сотрудников, негативное отношение к программе со стороны руководства, репутационные риски для HR-подразделения и т.д.

Всего этого можно избежать, если заранее четко определить критерии выделения должностей, на которые будут распространяться программы развития карьеры.

Пример

В связи с ростом и развитием бизнеса крупная компания энергетической отрасли с сетью добывающих предприятий в регионах столкнулась с проблемой привлечения внешних кандидатов на руководящие должности. Ситуация осложнялась тем, что для эффективной деятельности на этих позициях необходим опыт работы в аналогичных организациях и в отрасли. Найти «готовых» внешних кандидатов в регионах практически невозможно. В связи с этим возникла идея создания внутреннего резерва на управленческие позиции на всех предприятиях. Для начала был проведен анализ текучести кадров на всех руководящих должностях, и выявлены те, на которых этот показатель относительно высок. Далее рассмотрена ситуация с подбором на данные позиции: каков средний срок закрытия вакансии, каковы затраты на поиск, каково качество внешних кандидатов, необходимо ли их дополнительное обучение. В результате были отсеяны должности, на которые подобрать подходящего претендента не составляло труда и не требовало значительных ресурсов. Из 16 руководящих позиций в финальном списке осталось всего 4 ключевые - именно для них имело смысл формировать пул внутренних кандидатов на каждом предприятии. Критериями выбора этих должностей стали:

  • уровень текучести на данных позициях (оказался в среднем на 9% выше, чем на других руководящих должностях);
  • сложность поиска внешних кандидатов (отсутствие «готовых» специалистов, долгий срок закрытия вакансии, высокая стоимость подбора);
  • необходимость дополнительного обучения внешних кандидатов специфике деятельности в отрасли и на конкретном предприятии;
  • отсутствие подходящих внутренних кандидатов (для работы в должности необходима длительная подготовка);
  • позиция достаточно «типична», т.е. распространена на разных предприятиях, и к ней предъявляются одинаковые требования (необходимо для ротации между предприятиями).

А стоит ли игра свеч?

Обоснованию экономической целесообразности внедрения программ развития карьеры, как ни странно, в компаниях уделяется до смешного мало внимания. Аргументируя необходимость таких программ, HR-специалисты часто ссылаются на «повышение мотивации», «рост лояльности», «формирование позитивного имиджа компании», «удержание сотрудников» и т.д., забывая о том, что далеко не для всех акционеров и высших руководителей эти доводы представляются достаточными для принятия решения об инвестировании значительных средств в работу с персоналом. Кроме того, несмотря на вроде бы очевидную пользу от программ развития карьеры, иногда оказывается, что организация тратит на их внедрение действительно гораздо больше, чем в результате получает. Поэтому уже на первом этапе важно понимать, насколько будут оправданы силы и средства, вложенные в эти программы.

Для определения экономической целесообразности можно опираться на сравнение двух вариантов расчетов (пример см. в табл. 2):

  • затрат на подготовку внутренних кандидатов - при наличии программы развития карьеры;
  • затрат на поиск и привлечение внешних претендентов -в отсутствие такой программы. Другим способом может быть расчет возврата на инвестиции (ROI).

Продолжение статьи читайте в следующем номере. Во второй части статьи речь пойдет о том, как рассчитать необходимое количество участников программы карьерного развития, как организовать отбор кандидатов в программу, как выстроить процесс подготовки кандидатов к будущим назначениям, а также - по каким критериям можно оценить эффективность программ развития карьеры.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль