Роль HR в управлении проектами

13098
Термин «проект» стал непременным атрибутом современных систем управления. Однако «проектная» практика зачастую приводит к разочарованиям. Причина - трудности с поиском кандидатов на вакансии менеджеров проектов, конфликты между руководителями проектов и главами функциональных направлений из-за общих ресурсов, нерешенность вопросов управления при двойном подчинении, сложности в оценке эффективности труда.

Для начала разберемся с основными понятиями. В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит - «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)»; или в рамках коммерческого блока - «проект разработки и внедрения клиентской политики» и т.п. По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи? Казалось бы, ответ прост: на совещаниях говорят о начале нового проекта, а в штатном расписании и/или приказах возникает должность «руководитель проекта». Однако этого явно недостаточно, поэтому рассмотрим критерии классификации.

Критерии проектной деятельности

Проектная деятельность имеет следующие основные признаки:

Конечная цель (или результат) проекта - создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.

Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).

Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании.

Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак:

В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях.

Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия - вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании - реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.

Задача или проект?

Вернемся к приведенному выше примеру: можно ли назвать проектом построение системы обучения? Если HR-специалист периодически собирает информацию от руководителей о потребностях в курсах или семинарах для персонала, о пожеланиях к форматам и срокам занятий, сам составляет на основании полученных данных программы, согласовывая их с заказчиками, - то эту работу можно назвать задачей, выполняя которую сотруднику приходится взаимодействовать с другими подразделениями.

В случае, скажем, с созданием и внедрением системы мотивации и оплаты труда может быть два варианта: задача - если сбор сведений о критериях оценки работников и разработка возможных алгоритмов расчета премий относится к компетенции директора по персоналу (блок оплаты труда находится в его подчинении); проект - если он, собрав информацию о критериях оценки, передает ее в финансовый блок, где на этом основании и разрабатываются алгоритмы расчета премий. Проектная команда состоит из руководителя и участников.

Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении.

На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).

«Колесики и винтики» механизмов управления проектами

Что же представляют собой механизмы управления проектной деятельностью? Сразу отметим, что организации необходим полный комплект всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие некоторых из них может привести к неблагоприятному исходу дела. Итак, на успех проекта влияют следующие группы механизмов:

1. Выбор руководителя проекта. Как корабль затонет без опытного капитана, так и проект провалится без профессионального, опытного руководителя проекта. В компании должны быть выверенные критерии выбора руководителя проекта.

2. Планирование проекта и его этапов. Нельзя пускаться в «плавание», не понимая точно, куда, когда и с каким результатом нужно «приплыть». Финансовое планирование, определение натуральных промежуточных и конечных показателей (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики -все это необходимо закрепить в Паспорте проекта.

3. Инициализация проекта и его этапов. Следует формализовать процедуру открытия проекта, назначить участников, подготовить приказы, санкционирующие открытие/закрытие этапов и самого проекта, ввести его в штатное расписание, отразить проектную деятельность в трудовых договорах и должностных инструкциях.

4. Организация и контроль исполнения проекта и его этапов. Проектная деятельность контролируется на разных уровнях. С одной стороны, руководителем проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует работу участников, регулирует с функциональными начальниками конфликтные ситуации, касающиеся загрузки персонала. С другой стороны, специальным коллегиальным органом или сотрудником, должность которого предполагает контроль проектов в компании, имеющим право открывать их, корректировать утвержденные ресурсы и графики работ, помогать руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными менеджерами.

5. Завершение проекта и извлечение опыта из его реализации. После закрытия проекта следуют дополнительные действия менеджмента, прежде чем «положить проект на полку», - с тем чтобы опыт его реализации и в дальнейшем приносил компании пользу.

Все вышеперечисленные группы механизмов одинаково важны. Если их нет или они неэффективны, HR-специалист должен инициировать и принять участие в их разработке или корректировке. В противном случае подбор руководителя проекта превратится в хронический процесс: служба персонала будет постоянно находить опытных квалифицированных менеджеров проектов, а высшее руководство «почему-то» будет постоянно разочаровываться в их компетенции. При этом на рынке станет распространяться нелестная информация о компании как работодателе.

Рассмотрим подробнее механизмы системы управления проектами и определим, как в их разработке может участвовать HR-менеджер.

Функционал руководителя проекта

Руководитель проекта - работник, отвечающий за достижение запланированных результатов проекта. Этот человек наделяется особыми правами, необходимыми для решения задач в рамках проекта, во время его реализации может управлять работниками и руководителями разных функциональных подразделений, задействованных в проекте. Таким образом, для проекта меняется стандартная иерархическая структура компании, и строятся свои связи подчиненности. Руководитель проекта управляет персоналом, который задейству-ется только в его проекте или совмещает эту работу с другими обязанностями по своей должности. В последнем случае, соответственно, имеет место двойная система подчинения сотрудников - линейному (функциональному) руководителю и руководителю проекта.

Основные обязанности руководителя проекта:

  • сформировать Паспорт проекта (определение финансовых и натуральных показателей, ресурсов и графиков работы), согласовать его со всеми участниками и их линейными руководителями и защитить перед контролирующим проектную деятельность коллегиальным органом или сотрудником на соответствующей должности;
  • выработать систему управления проектом, позволяющую руководителю в онлайн-ре-жиме получать информацию о выполнении задач по проекту, появлении препятствий, качестве работ, соответствии хода проекта утвержденному Паспорту;
  • совместно с линейными руководителями определить состав проектной группы, инструктировать участников о системе коммуникаций, алгоритме действий в ситуациях противоречивых указаний линейного и проектного руководителей, либо превышения нагрузки у сотрудников;
  • организовать работу в соответствии с Паспортом проекта - своевременная постановка задач, организация обсуждений и выбор наилучших решений, контроль качества исполнения и прием всех работ в рамках проекта;
  • контролировать и перераспределять нагрузки участников проекта, регулярно взаимодействовать с линейными руководителями для предупреждения конфликтов из-за ресурсов, передавать информацию об эффективности работы участников проекта для расчета их мотивации;
  • регулярно предоставлять отчеты контролирующим органам о ходе проекта, достижении плановых показателей, в случае необходимости -инициация корректировок по проекту, в том числе системе управления проектом;
  • по завершении проекта -подготовить предложения об улучшении механизмов проектной деятельности в организации для накопления опыта и совершенствования системы управления проектами.

Компетенции руководителя проекта

Руководство проектом - самая сложная область управления, в том числе и в сравнении с линейным менеджментом. Руководитель проекта должен решать задачи не только в области собственной профессиональной компетенции, а принимать решения по целому комплексу взаимосвязанных областей, например, юриспруденция, коммерция, строительство, финансы и т.п.

Можно ли из позиции высококвалифицированного специалиста «прыгнуть» сразу на должность руководителя проекта? Скорее, нет, так как это невозможно без соответствующих навыков управления коллективами. Таким образом, карьера в рассматриваемом направлении обязательно должна строиться через ступеньку общего руководства функциональной группой (например, начальник отдела и т.п.). Научившись организовывать работу подчиненных в определенной области, можно пробовать себя в решении межфункциональных задач (а это уже проекты), где управление требует особых коммуникативных способностей для эффективного взаимодействия с персоналом, имеющим непосредственных начальников.

Основные требования к руководителю проекта, составляющие компетенцию «управление проектами»:

1. Профессиональные знания и навыки. Глубокие знания и навыки в своей сфере деятельности и общее представление обо всех профессиональных областях, которые будут представлены в проекте, обязательное знание основ финансов и бюджетирования, юридической грамотности в рамках договорной работы (особенно для проектов, где используется работа внешних подрядчиков).

2. Управленческие компетенции. Знание основ проектного менеджмента, навыки составления Паспортов проектов (планирования), управления бизнес-процессами, умение работать одновременно по множеству направлений. Владение методами формирования общего информационного поля в проекте с использованием соответствующих автоматизированных продуктов, подготовки отчетности с применением показателей эффективности процессов и результатов, дистанционного управления постановкой задач, контролем качества и исполнения. Умение принимать решения на основе коллективного обсуждения, навыки проведения презентаций и переговоров, убеждения, решения конфликтных ситуаций, управления коллективами. Навык мотивировать работников.

3. Индивидуально-личностные особенности. Высокий уровень коммуникативных качеств, ориентация на результат выше, чем ориентация на процесс, стратегичное и структурированное мышление преимущественно с индуктивным (от общего к частному) подходом, выше среднего объем оперативного запоминания. Выраженные мотивы развития, власти, стабильности. Стрессоустойчивость, гибкость в поведении, четкость в изложении мыслей, высокая степень концентрации внимания с возможностью распределения внимания и быстрой переключаемостью. Низкая конфликтность, умение контролировать эмоциональное состояние.

Как видно, требования высокие, и список их обширный. Потенциал в управлении проектами у квалифицированных специалистов и менеджеров нужно выявлять с помощью оценки требуемых индивидуально-личностных особенностей. Именно они представляют собой тот базис, опираясь на который можно углублять все вышеперечисленные знания и навыки в области управления проектами. Кстати, нельзя забывать и о развитии будущих руководителей проектов в профессиональной сфере - не только в собственной, но и в смежных областях.

Поиск, отбор, оценка

Руководители проектов могут назначаться из числа работников компании, или принимается решение об открытии новой вакансии. Занимаясь поиском и отбором кандидатов на данную позицию, HR-менеджер должен произвести оценку по всем вышеуказанным требованиям, дополнив их корпоративными особенностями. Такая оценка обязательно должна быть комплексной и включать множество разных способов отбора - биографическое интервью, проективные методы (особенно для диагностики мотивов человека), кейсы и элементы деловых игр, тестирование (при наличии профессионального психодиагноста), проверку рекомендаций, анализ и самоанализ прошлого опыта ведения проектов и др.

Теперь поговорим о том, как выбрать руководителя проекта из уже работающих в компании кандидатов - функциональных руководителей, задействованных в проекте, для чего «разложим» проект на основные зоны ответственности. Например, открывается инвестиционный проект «Извлечение запланированной прибыли из строительства офисного здания и сдачи его в аренду». Основные функциональные блоки, задействованные в проекте:

  • юридический (оформление земельного участка, оформление разрешений на строительство, оформление собственности, система договоров с арендаторами и т.п.);
  • инженерно-строительный (проектно-изыскательские работы, строительство, техническое оснащение здания и т.п.);
  • коммерческий (поиск арендаторов и заключение с ними договоров, оперативная замена арендаторов в случае невыполнения условий договоров или смены арендаторов и т.п.).

Кто же должен стать руководителем проекта - юрист, строитель или коммерсант? Некоторые компании решают вопрос, разделив проект на три части, - отдельно по каждому блоку. При этом исчезает главный ответственный за общий результат - запланированную прибыль, а вопрос координации действий по проекту ложится на плечи генерального директора, которому подчиняются все три блока. Однако это не лучшее решение с точки зрения организации деятельности компании.

Формула оценки компетенций

Если же мы решили выбрать руководителя проекта, то на какие критерии необходимо опираться? Попробуем экспертно с помощью команды топ-менеджеров и самооценки кандидатов понять влияние каждого критерия на успешность проекта (см. табл. 1).

Для подсчета результатов нужно сложить все коэффициенты, относящиеся к блокам, и помножить сумму на коэффициенты, относящиеся к потенциальным руководителям:

Роль HR в управлении проектами

Аналогично проводится подсчет для других руководителей, затем сравниваются результаты.

Почему именно так определяется рейтинг руководителя проекта? Посмотрим, что сводит к «нулю» шансы кандидатов: отсутствие не только опыта, но и видимого потенциала, мотивации и времени на выполнение задач по проекту. Увеличивают же вероятность успеха следующие факторы: аналогичный опыт в решении задач в собственном блоке - таким образом, у руководителя будет время уделить внимание и силы другим блокам в проекте; понимание руководителем проекта ключевых рисков (если они относятся к собственному функциональному блоку) и, соответственно, эффективное реагирование на данные риски; возможность двойного влияния (как функционального руководителя и как руководителя проекта) на самый сложный блок задач в проекте; опыт в структурировании деятельности подчиненных.

Роль HR в управлении проектами

Роль HR в управлении проектами

Посчитаем рейтинг руководителя проекта на примере. Предположим, мы получили результаты экспертной оценки по кандидату ИСД (см. табл. 2). Ее провела команда топ-менеджеров, учитывалась также самооценка ИСД:
К ИСД = (7 + 9 + 9 +5) х 6 х 9 х 7 = 11 340.

Аналогично заполнив таблицы по двум другим претендентам (ЮД, КД), посчитаем их рейтинг (К ЮД и К КД) и сравним результаты.

Разумеется, по каждому проекту необходимо определять свои критерии выбора руководителя, но общая логика схожа: отсутствие опыта без видимого потенциала к управлению проектом, мотивации и времени нивелируют шансы претендентов на данную должность. Остальные факторы по характеристикам функционального блока (влияние его на конечный результат проекта, на риски, ключевой блок с точки зрения сложности, качество внутренней стандартизации, позволяющее меньше времени тратить на оперативные вопросы) усиливают или ослабляют возможность выбора руководителя проекта из числа менеджеров.

В следующем номере журнала поговорим о том, как составить Паспорт проекта, План-график ответственности и Матрицу проекта, определим алгоритм разрешения конфликтов участников проекта и способ оценки его эффективности.

Продолжение статьи читайте в следующем номере.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях