Управление по KPI: обходим «овраги»

6045
Многие успешные компании рано или поздно сталкиваются с постепенным снижением «оборотов», когда сотрудники привыкают к устоявшемуся ритму и не хотят отдавать сил больше, чем того требует необходимый минимум. Не удовлетворенные таким положением дел руководители рассматривают различные варианты «перестройки», в частности задумываются о внедрении системы управления по ключевым параметрам эффективности - KPI. Похожие системы стимулирования существуют более 20 лет, но отношение к ним до сих пор неоднозначное. Несмотря на очевидные преимущества, их внедрение часто не дает желаемого результата. Почему? Ответ прост: «Было ровно на бумаге, но забыли про овраги». Мы поможем вам проложить мостик через «овраги».

Если в поисковой строке в Интернете вы введете слово «KPI», не удивляйтесь, когда получите около миллиона различных ссылок. При этом вопрос, как практически внедрять управление по KPI, либо не рассматривается, либо рассматривается на примере ведущих западных компаний. Нас же в данном случае интересуют «овраги», т. е. сложные моменты, проблемы, с которыми есть вероятность столкнуться при введении этой системы. Ведь не зря говорят: «Предупрежден, значит вооружен».

«Овраги» ищем...

Учитывая количество литературы, обучающих мероприятий и интернет-сайтов, посвященных разработке самих KPI, мы просто уверены, что данный этап у вас пройдет гладко. Здесь больших «оврагов» не наблюдается. А вот дальше будьте осторожны.

«Овраг» 1. Нежелание (страх) работников переходить на новую форму трудовых отношений. Причем люди боятся не того, что их труд будет оцениваться, а того, что его оценят несправедливо. И подобные опасения бывают обоснованными.

Во-первых, не всегда результат труда зависит только плохая работа самих сотрудников, но и неправильное плановое значение эффективности (см. «овраг» 2), а также внешние факторы. Зная это, многие руководители намеренно «занижают планку», выхолащивая тем самым суть управления по KPI.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Key Performance Indicators (англ., KPI) – ключевые параметры эффективности. Система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических, тактических и операционных целей как всей компании, так и каждого сотрудника в отдельности.

Во-вторых, деятельность многих компаний не прозрачна, что также не способствует доверительным отношениям между работником и работодателем. «Зачем я буду "горбатиться", если они все равно что хотят, то и напишут». О таких проблемах говорится много, но конкретных «рецептов», как правило, не предлагается.

«Овраг» 2. Определение плановых значений критериев эффективности (Порог, План, Вызов). И завышенные, и заниженные значения демотивируют работников, поэтому, в случае неправильного их определения, управление по KPI теряет смысл. Часто показатели определяются следующим образом: результаты работы за прошедший отчетный период (например, квартал) принимаются в качестве Плана следующего квартала. Метод прост, но на практике нередко оказывается неточным, т. к. не учитывает как внешние факторы (от которых зависит результативность), так и внутренние (как работали люди). Допустим, если в прошлом месяце подчиненные работали недостаточно эффективно, пороговые значения окажутся заниженными; в обратной ситуации - завышенными.

Управление по KPI: обходим «овраги»

«Овраг» 3. Определение причин неудач (почему сотрудник не достиг плановых значений критериев эффективности). Это, пожалуй, самый большой «овраг».

Если план выполнен или перевыполнен, то обычно не возникает вопросов, за счет чего. Если же план не выполнен, необходимо определить причины. Как это сделать на практике? Ведь источником проблемы может быть не только плохая работа самих сотрудников, но и неправильное плановое значение эффективности (см. «овраг» 2), а также внешние факторы. Зная это, многие руководители намеренно «занижают планку», выхолащивая тем самым суть управления по KPI.

...и обходим стороной

Если знаешь, где «овраги», то их можно обойти. Таким «обходом» является поэтапное внедрение управления по KPI, начинающееся с подготовительного этапа длительностью не менее шести месяцев. Во время подготовки должны быть решены следующие важные задачи:

Задача 1. Психологическая подготовка персонала (как работников, так и линейных руководителей) к новой форме трудовых отношений. Работники должны привыкнуть к тому, что каждый час, проведенный на работе, должен быть потрачен на достижение поставленных целей. Линейным руководителям на этом этапе придется осознать, что они отвечают как за процесс, так и за результат труда своих сотрудников. И если кто-то работает плохо, то это в первую очередь их вина.

Задача 2. Устранение «узких» мест и неэффективного использования трудовых ресурсов, улучшение организационной структуры. Управление по KPI не даст желаемого результата, если одни работники перегружены, а другие не знают чем себя занять. Управление по KPI - это логическое продолжение оптимизации бизнес-процессов, а не наоборот.

НАШ СОВЕТ

Не «стройте» персонал, а вовлекайте его в разработку новой системы трудовых отношений

Задача 3. «Разметка» показателей эффективности, т. е. определение справедливых значений для измеряемых критериев эффективности (Порог, План, Вызов). Несправедливые плановые значения демотивируют персонал и являются одной из причин неудачного внедрения управления по KPI. При этом задача решается относительно просто - нормированием труда.

В качестве одного из эффективных способов решениях всех трех поставленных задач специалисты рассматривают программное обеспечение (ПО) «Гамбургский счет».

Если организацию сравнить с автомобилем, фонд оплаты труда (ФОТ) - с топливом, а систему управления по KPI -со спидометром (или счетчиком километража), то «Гамбургский счет» - это тахометр (прибор, измеряющий обороты двигателя). Двигателем в данном случае является потенциал организации, а именно: численность персонала, организационная структура и бизнес-процессы. «Гамбургский счет» (как и управление по KPI) - это средство управления организационной эффективностью. Так же, как спидометр и тахометр при вождении автомобиля, так и система KPI и «Гамбургский счет» дополняют друг друга в управлении организационной эффективностью. Управлять можно только измеряемыми показателями. В «Гамбургском счете» все необходимые показатели формируются автоматически.

Психологическая подготовка персонала

ВАЖНО

Для сотрудников творческих профессий – «креативщиков» – система расчета эффективной рабочей нагрузки по хронометражу неприменима

Как мы уже сказали, первая задача -психологически подготовить персонал к управлению по KPI, т. е. к новой форме трудовых отношений. Решать эту задачу предлагается следующим образом.

На компьютерах работников устанавливается «фотоаппарат» рабочего дня (программа SelfTrace). С помощью программы работники ведут учет своего рабочего времени - хронометрируют выполняемые задания. Все что работнику нужно - ставить галочку напротив того задания, которое он сейчас выполняет. Все остальное (подсчет времени, запись в базу данных и т. п.) программа делает автоматически. Задания работник формирует самостоятельно или получает от руководителя, например с использованием MS Outlook. Поскольку большинство функций автоматизировано, временные затраты на самохронометраж составляют в среднем от полутора до четырех минут в день.

Учет рабочего времени дисциплинирует и психологически подготавливает сотрудников к управлению по KPI. Рабочий день перестает быть чем-то аморфным «от прихода до обеда, от обеда до ухода», структурируется. В каждый момент времени работник знает, какую работу он сейчас выполняет и какова цель этой работы. По желанию он может перенести свой хронометраж в MS Excel и увидеть, сколько времени он потратил на выполнение различных заданий, на совещания, перекуры, «чаепития» и т. д. При этом на первом этапе (не менее двух месяцев) сотрудников не следует контролировать. Но в дальнейшем линейный руководитель периодически может просматривать отчеты об использовании рабочего времени сотрудников (формируются автоматически). В результате персонал постепенно привыкает, что рабочее время - ценный ресурс, который надо использовать эффективно и что с каждого могут спросить - как он его использует.

НЕЛЬЗЯ!

Контролировать процесс хронометража на первом этапе внедрения системы (два месяца) и привязывать его результаты к мотивации персонала

Одновременно решается еще несколько задач. Линейные руководители привыкают давать подчиненным четкие, конкретные, измеримые задания, а не «сделай то, не знаю что». Таким образом, процесс труда становится «прозрачнее», а результат - более предсказуемым. При этом у линейных руководителей появляется не только возможность, но и мотивация знать, чем занимаются их сотрудники. Ведь они тоже должны представлять своему руководству отчеты об использовании рабочего времени в их подразделениях (создаются автоматически). Главное - не переусердствоватьи не поддаться искушению «увязать» результаты хронометража с мотивацией персонала. Ведь задача переходного периода не «построить» персонал (такой задачи вообще не должно быть), а подготовить его к новой форме трудовых отношений.

Устранение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов

Переходим ко второй задаче - устранению «узких мест» и неэффективного использования ресурсов. Чтобы решить эту задачу, необходимо, во-первых, уметь измерять фактическую загруженность персонала, во-вторых, знать пороговые значения, соответствующие нормальной загруженности.

Очевидно, что для различных категорий персонала загруженность должна измеряться по-разному. Поэтому персонал предлагается условно разделить на три категории:

Категория 1. Работники регламентированного труда - персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера (бухгалтерия, операционисты, работники отдела кадров (кадровый документооборот) и т. д.).

Категория 2. Работники нерегла-ментированного труда - персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые задания как с использованием, так и без использования компьютера. В большинстве случаев это задания в рамках определенных целевых функций, выполняемые по определенной методике (HR-служба, IT-служба, логистика и т. д.).

Категория 3. «Креативщики» -бизнес-администрирование, разработка новых методик, технологий и т. п. (в первую очередь руководители всех уровней). Сразу скажем, что для этой категории персонала «Гамбургский счет» неприменим.

Чтобы определить «рабочую нагрузку», всю выполняемую работу персонала первых двух категорий мы предлагаем разделять на Продуктивную и Вспомогательную работу.

ПРИМЕР

Управление по KPI: обходим «овраги»

Классификацию работ на этапе внедрения «Гамбургского счета» выполняет эксперт (линейный руководитель).

В качестве показателя загруженности персонала мы предлагаем использовать набор метрик «Эффективная нагрузка» (доля Продуктивной работы в общем объеме выполняемых работ).

Очевидно, что для работников регламентированного и нерегламентиро-ванного труда «Эффективная нагрузка» должна измеряться по-разному. Однако при оценке загруженности работников регламентированного труда программа работает в режиме «Автоматический хронометраж»; при оценке загруженности работников нерегламентированного труда используется режим «Самохронометража».Информация об «Эффективной нагрузке» в различных разрезах (по работникам, подразделениям, проектам, бизнес-процессам и т. д.) автоматически записывается в базу данных. С помощью специальных средств эта информация статистически обрабатывается и представляется в удобном для анализа виде. Одним из них является график «Эффективные нагрузки», привязанные к единой временной шкале (рисунок). Таким образом, определение «узких мест» и неэффективного использования ресурсов рассчитывается автоматически.

«Разметка» показателей эффективности

«Разметка» показателей эффективности - это определение справедливых плановых значений эффективности (Порог, План, Вызов). От того, насколько правильно будет решена эта задача, в значительной степени зависит успешность внедрения управления по KPI.

ПРИМЕР

Рассчитаем критерии эффективности специалиста отдела маркетинга.

Специалист службы телемаркетинга назначает деловые встречи с потенциальными клиентами. Показателем эффективности его труда является число назначенных встреч. Определим справедливые плановые значения показателя «Число назначенных встреч» (Порог, План, Вызов).

Рассмотрим алгоритм решения этой задачи:

Шаг 1. Определяем перечень работ, относящихся к категории Продуктивная работа: поиск потенциальных клиентов в Интернете, звонки, переписка, телефонные переговоры и т. п.

Шаг 2. Разрабатываем критерии при выполнении этих работ с учетом достоверных результатов хронометража. При этом ничего, кроме здравого смысла, не требуется.

Управление по KPI: обходим «овраги»

Шаг 3. Еженедельно измеряем число назначенных встреч и значения «Эффективной нагрузки». Результаты измерений представляем в виде таблицы. При этом отметим, что значения «Эффективной нагрузки» для каждого отчетного периода заносятся в таблицу автоматически.

Шаг 4. На основании полученной информации вычисляем:
а) среднее достоверное время, затрачиваемое на организацию одной встречи;
б) минимальное достоверное время;
в) максимальное достоверное время.

Имея статистические оценки достоверного времени, затрачиваемого на назначение одной встречи, а также зная долю рабочего времени, которое приходится на выполнение данной бизнес-функции (поиск потенциальных клиентов), определение справедливых плановых значений эффективности (Порога, Плана, Вызова) становится чисто технической задачей.

Мы рассмотрели с вами типичные «овраги» при внедрении столь популярной сегодня системы управления по ключевым параметрам эффективности (KPI) и способы их преодоления. Одним из способов решения задач по их преодолению называют ПО «Гамбургский счет». Но, вероятно, кто-то из вас имеет свой положительный, или не очень, опыт преодоления трудностей на пути к KPI? Поделитесь с нами на портале www.pro-personal.ru, ветка форума «KPI: опыт положительный и не очень» и, быть может, ваш совет окажется бесценным для коллег :) .



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль