Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

6018
 Герасимова Юлия
Эксперт журнала «Всё для кадровика», член правления Ассоциации тренеров и консультантов Республики Башкортостан (АТРиК РБ), сертифицированный коуч (JCI), ведущий эксперт по управлению персоналом Центра развития кадровых технологий
Знаете, кто первым в России позаботился о том, чтобы создать кадровый резерв на должности «незаменимых» работников? Правильно, Петр I. Именно он, понимая, что переобучить собственных чиновников (как в армии, так и в думе) невозможно, просто-напросто нанял иностранцев. Это дало время сформировать из числа молодых соотечественников так называемый «резерв талантов» (high potential, сокращенно HiPo - с высоким потенциалом). Их направили учиться в Европу, одновременно создавая в России новую систему образования. Что говорить, Петр I был дальновидным руководителем, обеспечивавшим все условия для удержания талантливых специалистов в России: отслеживал их карьерный рост, платил много, жаловал чины, земли, звания. Неудивительно, что именно «птенцы Петровы» прорубили «окно в Европу» - Россию признали экономически развитые государства! Как же вырастить и удержать таких «птенцов» на собственном предприятии? Дело непростое, но разве есть такие задачи, которые нам были бы не по плечу?

Для того чтобы компания была успешной, в ней должны трудиться работники, обладающие не только различной специализацией, но и разными способностями и потребностями. Кто-то должен кропотливо, изо дня в день выполнять важную, но однотипную работу, кто-то - в течение всего дня общаться с людьми, кто-то - ремонтировать вышедшие из строя механизмы и машины, кто-то - обучать, а кто-то - управлять.

Но при этом есть сотрудники, которые заметно выделяются среди своих коллег: одни выполняют работу быстрее, другие - талантливее, а третьи - просто неповторимо. Как это у них получается, понять или описать достаточно сложно, а вот найти вторых таких же, как они, - подчас даже и невозможно. Бывает, что такие уникумы готовы обучать других, но тут уже все зависит от ученика.

Получается, что заменить «нестандартного» работника - все равно что решить задачу со многими неизвестными. Нестандартные задачи (и люди в том числе) требуют нестандартного подхода, нетривиальных решений и особых технологий.

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

«Незаменимым» становится любой сотрудник, если руководитель не может обеспечить ему замену

Но прежде чем начать действовать, неплохо было бы понять: а нужно ли нам это? Или вполне можно обойтись без таких вот «нестандартных»? Ведь им и условия подавай особые, и понять их, скажем честно, непросто. Куда как удобнее, когда все четко прописано и регламентировано и никаких отступлений от схемы работы!

Идея создать компанию-механизм, работающую как часы, к сожалению, утопична - любой механизм рано или поздно устаревает. А кто создаст новый? Те компании, в которых есть «нестандартные» люди. Так что без «белых ворон» нам не обойтись. Во всем важно равновесие: должны быть и «стандартные» специалисты, и талантливые.

Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

А вот теперь самое время перейти к действию - управлению талантами. Правда, этому придется поучиться :).

Начнем мы, как всегда, с систематизации: чем (кем) мы занимаемся, в какой последовательности и что мы в итоге хотим получить, какие задачи решить.

Кто они – «гении» нашей компании?

Осознание «незаменимости» не так «преступно», как это кажется на первый взгляд. Психологи утверждают, что если человек чувствует, что он уникален, – значит, он душевно здоров. Идея об «одинаковости» людей -это просто легкая форма сумасшествия. Как правило, продуктивные и ответственные сотрудники ощущают собственную важность для компании, и это является просто верной оценкой положения дел. Так что «незаменимость» - это норма для работника, но не для организации :) ! Увольнение даже самого гениального сотрудника не должно нанести компании удар, «несовместимый с жизнью».

Наша справка

Управление талантами (talent management) – систематическое привлечение, идентификация, развитие, вовлечение, удержание и мобилизация людей с высоким потенциалом, кто особенно ценен организации.

Управление талантами – термин, называющий интегрированный подход к управлению различными HR-процессами, включая рекрутинг, найм, быструю адаптацию (onboarding), обучение, управление эффективностью деятельности, развитие лидерства и планирования замещения должностей.

Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

Есть еще и такие «незаменимые», которые нам совсем не товарищи, и выращивать им замену, мы, конечно же, не планируем :) . А вот подкорректировать их деятельность вам поможем.

Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

Предупредить возможные последствия любых кадровых изменений и входит в задачи HR-менеджера.

Скажут же такое

Надпись на двери кабинета психоневролога:
«Больных, ожидающих приема, просим не делиться друг с другом симптомами своих болезней - это затрудняет постановку диагноза».

Но прежде чем провести «инвентаризацию» «незаменимых» и понять, кто из сотрудников действительно представляет ценность для компании, чьи полномочия надо урезать, а деятельность регламентировать, и кого нам заменять не стоит, давайте посмотрим, какие они - «незаменимые».

Итак, в кадровом резерве нам нужны две категории сотрудников:
• HiPo-резерв - сотрудники с высоким потенциалом развития в сфере бизнеса вашей компании;
• руководящий резерв -сотрудники, способныезамещать(заменять) руководителей.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Один и тот же сотрудник может проходить обучение по двум программам развития талантов.

Алло! Мы ищем таланты

Как же выявить, кто на вашем предприятии соответствует задачам формирования кадрового резерва? Помочь в этом может диагностика карьерных ориентаций сотрудников с использованием теста «Якоря карьеры» Э. Шейна. Материалы к этой методике были предложены нашим читателям в сборнике «Контрольные тесты для менеджеров по персоналу». Сотруднику необходимо ответить на все вопросы теста, а затем, на основе заполненной анкеты с помощью ключа к тесту, вы определите его ^ коэффициенты по девяти «якорям» карьеры.

Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

Как же использовать полученные результаты в работе? Давайте изучим «инструкцию по применению» сотрудниковс различной карьерной ориентацией и рассмотрим возможные ошибки при принятии управленческих решений в отношении этих работников.

Если вы все сделали правильно, то ваши резервисты обладают мотивацией на развитие по типу «Зигзаг» и «Треугольник» (см. «Совмещаем свои возможности с потребностями персонала» в журнале «Всё для кадровика» № 6, 2010 г.). Для тех, кто столкнулся с проблемой нежелания сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, развиваться, поясним: люди с высоким потенциалом нацелены на развитие, а если это не так, значит, произошла ошибка в диагностике.

Итак, вы выявили потенциально «приемлемых» резервистов и теперь имеете некий список, из которого, когда придет время (освободится место), и будете выбирать сотрудника на замену. Наиболее простым вариантом будет перевод того, у кого самые высокие показатели или длительный стаж работы. Но правильно ли это и стоит ли останавливаться на данном этапе? Оказывается - нет.

Учим летать

Как показывает практика, переводить опытного и эффективного специалиста на руководящую позицию без соответствующего обучения крайне затратно для предприятия. Причем потери будут сразу на двух уровнях.Во-первых, «провиснет» тот участок работы, который данный сотрудник обеспечивал лучше всех. Во-вторых, коллектив редко настроен лояльно к тем начальникам, кто еще вчера был с ними на равных. У вновь назначенного же отсутствуют навыки поведения в подобных ситуациях. Посудите сами, только вчера он отвечал за свою работу (процесс), а сегодня приходится управлять коллективом (людьми) - это уже совсем другая история. Об этом мы подробно писали в статье С. Ивановой «Планируете продвижение - не забудьте подстелить соломки» (журнал «Всё для кадровика» № 1, 2010 г.). Так что наших «птенцов» нужно к полету подготовить.

Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!Незаменимых нет? или Алло, мы ищем таланты!

НАШ СОВЕТ

Организуйте тестирование сотрудников таким образом, чтобы в его процессе исключить их общение. Также не допускайте общения между собой тех сотрудников, кто уже прошел тесты, с теми, кому это еще предстоит

Специалисты говорят, что у орлят есть только несколько дней в период взросления, когда они способны научиться летать. Если начать чуть позже или раньше, мышцы крыльев не удержат птиц в воздухе. Вот и вам с обучением «птенцов» не стоит затягивать. Помните о сроке годности результатов тестирования :) . Как только у вас сформировался список «резервистов», приступайте к реализации программы развития. Как вы уже догадались, все вышеизложенное было лишь подготовкой к этому этапу. Учитывая, что у вас две группы резервистов, вам понадобится минимум три блока обучения:
• общий блок обучения;
• менеджерские компетенции;
• функциональные, или технические, компетенции.

НЕЛЬЗЯ!

Переводить опытного и эффективного специалиста на руководящую позицию без соответствующего обучения

Вкаждой отрасли свои приоритеты, и программы развития резервистов для оптового бизнеса и банковской сферы кардинально отличаются. Об этом мы еще побеседуем на страницах нашего журнала.

К сожалению, на практике случается и так, что сотрудник был зачислен в кадровый резерв, прошел курс обучения, но так и не дождался повышения. Как удержать столь ценных сотрудников (в прямом и переносном смысле - ведь в них уже инвестированы ресурсы компании)? Это уже тема отдельного разговора :) .



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль