BSC: управление «высокого полета»

3997
В 60-е гг. XX века в мировой бизнес-практике стала внедряться система управления по целям (Balanced Scorecard, или BSC – сбалансированная система показателей), которая помогает работникам понять свой вклад в достижение общекорпоративных целей. Разницу между управлением по заданиям и инструкциям и управлением по целям иллюстрирует восточная притча. Двух людей, катящих в гору камни, спросили, что они делают. Первый ответил, что он катит камни, а второй – что строит храм на вершине.

На сегодняшний день опыт внедрения BSC в российских компаниях получил признание и высокую оценку: банк «УРАЛСИБ» (в составе ФК «УРАЛ-СИБ») и Финансовая Группа «Лайф»вошли в международный Зал славы «Palladium Group» и получили хрустальную звезду за внедрение системы сбалансированных показателей из рук ее идеологов и создателей Д. Нортона и Р. Каплана.

Екатерина Успенская

Образование: окончила факультет вычислительной техники Московского института радиотехники, электроники и автоматики.

В 1997 г. получила квалификационный аттестат ФКЦБ РФ (специалист управляющей компании).

В 2001-2002 гг. прошла курс переподготовки «Управление персоналом» на факультете психологии МГУ им. М.В Ломоносова.

1985-1 990 гг. - инженер-программист в отделе искусственного интеллекта 27-го НИИ Генерального Штаба Министерства обороны.

1990-1 996 гг. - начальник инженерно-технического отдела ОАО «Марс».

1996-1 999 гг. - руководитель службы клиентов Финансовой инвестиционной группы «Pioneer First».

2000-2001 гг. - директор по работе с персоналом «МТК «ЮниТранс».

2001-2006 гг. - директор по работе с персоналом Группы «АльфаСтрахование».

С 2006 г. - исполнительный директор, руководитель направления «Центр компетенций» ФК «УРАЛСИБ».

С 2008 г. - директор по персоналу, руководитель службы человеческих ресурсов ФК «УРАЛСИБ».

Екатерина Успенская (Е.У. - ред.): «Руководители крупных корпораций давно осознали, что наличие даже очень правильной и грамотной стратегии -только одна компонента успеха организации. Другая, не менее важная, заключается в ее продуманном и оперативном развертывании на операционный уровень. В «УРАЛСИБе» мы с 2005 года делаем это через визуализацию стратегии с использованием стратегических карт и системы сбалансированных показателей, что позволяет нам операционализировать стратегию до уровня подразделений и ключевых сотрудников. Мы начинали системное внедрение системы управления по целям именно с «классической» версии BSC, со-настройки миссии и видения компании со стратегией, выделения ключевых областей, приоритетов и целей деятельности.

Система корпоративных знаний, обучения и развития персонала направлена на своевременное формирование у сотрудников ключевых компетенций, знаний, умений и навыков, необходимых и достаточных для реализации стратегии Корпорации».

Ключевой элемент этой системы - комплекс стратегических бизнес-семинаров, которые проходят ежегодно. Сначала стратегия актуализируется на двухнедельном стратегическом семинаре топ-менеджмента, затем - детализируется на уровне отдельных направлений бизнеса. Трансляция стратегии подразделений сотрудникам продолжается на планерках и оперативных совещаниях руководителей среднего звена. Во время пребывания на стратегическом семинаре топ-менеджеров замещают дублеры, которые не только берут на себя оперативное управление компанией, но и решают специально созданный бизнес-кейс, способствующий укреплению и развитию их менеджерских навыков.

Е.У.: «На стратегическом семинаре руководители отчитываются о результатах реализации стратегии, обсуждают и продумывают основные элементы стратегического плана: приоритеты, цели и отдельные инициативы на следующий год. Основу нашей модели планирования составляют семь логически взаимосвязанных модулей (полный цикл планирования - от анализа среды до планирования измерителей результатов), а также пять уровней планирования, соответствующих уровням управления в ФК «УРАЛСИБ». Для каждого модуля есть собственный формат сбора необходимой информации, алгоритм ее обработки и представления законченных решений и выводов. Используя их, каждый вид бизнеса и служба прямого подчинения планируют свое дальнейшее развитие.

Справка

У 58% трудящихся часть заработной платы в настоящее время так или иначе зависит от показателей эффективности деятельности. Люди поколения «X» (в возрасте 30-47 лет) чаще других работают в данных условиях. Среди тех, чья зарплата не привязана к трудовым показателям, более половины (58%) сообщили, что повысили бы свою продуктивность, если бы их доходы зависели от результатов. Причем молодежь - поколение «Y» (18-29 лет) - такой вариант привлекает больше всего.
По данным исследования Kelly Global Workforce Index, проведенного агентством Kelly Services в октябре 2009 -январе 2010 гг. В анкетировании участвовали 134 тыс. человек из 29 стран мира, в том числе 5500 россиян, преимущественно из городов-миллионников, - «белых воротничков», 80% из которых моложе 35 лет.

Следующий этап - выделение нескольких долгосрочных стратегических приориетов (определенных в соответствии с магистральной целью и миссией компании), которые станут основой стратегической карты корпорации».

Сейчас «УРАЛСИБ» переходит к управлению на основе ценностей, поэтому на стратегических картах Корпорации появились такие факторы, как «Персональное развитие», «Внутренние социальные программы» и «Социальная ответственность сотрудников и корпорации», а также стратегические инициативы и измерители, позволяющие планировать и оценивать деятельность по этим направлениям.

Профиль стратегической карты

Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Ка-планом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton) с целью выявления новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, - управлять можно только тем, что можно измерить. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала базовые ориентиры в методологии BSC. Стратегия формируется по четырем перспективам: Финансы (экономический эффект деятельности), Стейк-холдеры (выгоды от деятельности компании для заинтересованных групп), Процессы (внутренние процессы, направленные на достижение стратегических целей), Потенциал (человеческие, информационные, организационные и материальные ресурсы).

В каждой из перспектив выделяется несколько ключевых тем. По ним указываются факторы -кратко сформулированные цели, достижение которых способствует выполнению приоритетной стратегической задачи. Для каждой цели (фактора) определяется стратегия и тактика ее достижения, устанавливаются от одного до трех KPIs верхнего уровня, которым присваиваются удельные веса.

Е.У.: «Когда мы начинали внедрять BSC, на нашей карте было множество факторов и несколько KPI для каждого из них. Однако, чтобы отслеживать исполнение их всех, требуются высокая степень автоматизации процессов и управленческого учета, большой штат сотрудников, да и ясности становится гораздо меньше, когда внимание рассеяно на множество объектов. Сконцентрировавшись на главном, мы оптимизировали количество факторов и измерителей, и получили возможность качественно мониторить их выполнение и осуществлять управление по отклонениям». Стратегическая карта разбита на ключевые области - зоны ответственности определенного топ-менеджера. В профиле KPI управленца высшего звена удельный вес четырех-пяти приоритетных стратегических показателей составляет 50% от общего веса KPI конкретного руководителя; оперативных - 35% (для бизнес-подразделений - это достижение витрин плановых показателей, для функциональных -выполнение оперативных планов); оставшиеся 15% приходятся на обязательные общекорпоративные показатели, такие как выполнение требований внешних и внутренних нормативных актов, трансляция стратегии компании и исполнение предписаний служб внутреннего контроля и комплаенс.

После определения KPI верхнего уровня планируется динамика изменений их конкретных численных значений на пять лет вперед, которая ежегодно актуализируется.

Разработанная стратегическая карта финансовой корпорации и, соотвественно, KPI верхнего уровня отражаются на стратегических картах и KPI всех направлений бизнеса и служб прямого подчинения, а общие KPI каждого подразделения декомпозируются в показатели руководителей, а затем и рядовых сотрудников.

Е.У.: «Последний «аккорд» - процедура постановки целей деятельности сотрудников в системе SAP и их утверждение руководителями.

Отмечу, что использование BSC позволяет ясно видеть все компоненты, необходимые для достижения той или иной цели, и учитывать всех сотрудников, ответственных за результат. Если, скажем, в финансовой «перспективе» один из факторов - рост стоимости корпорации, по стратегической карте можно отследить все слагаемые, влияющие на данный показатель. Это способствует прозрачности управления».

Оценка результатов

По окончании отчетного периода проводится оценка достижения ключевых показателей эффективности.

Е.У.: «Ежегодно результаты деятельности каждого сотрудника оценивают его линейный и вышестоящий руководители в системе SAP. Сотрудник самостоятельно вносит в оценочную форму данные о достижении установленных KPI, которые подтверждаются затем непосредственным руководителем и финансовой службой (в части достижения финансовых и объемных показателей видов бизнеса).

Затем менеджеры проводят беседу с подчиненными и, при необходимости, корректируют оценки (служба персонала оказывает руководителям методологическую и организационную поддержку, являясь куратором процесса). При этом система мотивации напрямую связана с оценкой по итогам года: от того, сколько баллов набирает сотрудник за выполнение индивидуальных KPIs, зависит размер его годового бонуса».

Помимо персональной оценки сотрудников в Корпорации регулярно проводится оценка подразделений методом «360 градусов», способствующая совершенствованию бизнес-процессов и внутреннего сервиса. Каждое подразделение оценивается по целевым KPIs коллегиальными органами управления и внутренними клиентами (смежными по бизнесу подразделениями) по 10-балльной шкале.

Е.У.: «Вопросы оценки деятельности подразделений привязаны к ключевым направлениям их работы. Скажем, для Службы человеческих ресурсов - это подбор сотрудников, формирование системы мотивации, развитие и обучение персонала, распространение единой корпоративной культуры, социальные льготы, кадровый учет и делопроизводство, кадровое консультирование, HR-сопрово-ждение региональной сети и т.д. Каждое направление отражается в нескольких вопросах.

Например, аспект «удовлетворенность услугами по подбору персонала» подразумевает оценку HR-отдела по таким параметрам, как сроки закрытия вакансии, качество подбора, процент прошедших испытательных срок сотрудников, консультации во время подбора и проч.

Аспект «удовлетворенность ситемой мотивации» подразумевает оценку по параметрам: оперативность разработки системы мотивации по запросам руководителей отдельных подразделений, сроки выплат премий по действующим системам мотивации, качество (рыночность в соответствии с benchmarking) параметров системы мотивации, степень удовлетворенности сотрудников, влияние системы мотивации на эффективность деятельности подразделений». На основании результатов оценки руководители планируют дальнейшее развитие своих подразделений и разрабатывают предложения по сонастройке своей деятельности с потребностями корпорации, которые и представляют впоследствии на стратегическом семинаре.

На примере

Корпоративная стратегия успешно реализуется только при условии, что подразделения имеют взаимосвязанные с ней цели, измерители и план действий, а сотрудники - персональные целевые показатели, согласованные роли и полномочия. Рассмотрим принципы каскадирования приоритетов стратегической карты ФК «УРАЛСИБ» на приоритеты каждого из видов бизнеса и отделов прямого подчинения на примере службы человеческих ресурсов.

В перспективе «Финансы» стратегической карты корпорации в числе прочих есть фактор «Рост стоимости корпорации». Соответственно, на стратегической карте Службы человеческих ресурсов в перспективе «Финансы» появляются факторы: «Вклад службы человеческих ресурсов в стоимость корпорации» и «Соответствие удельных HR-издержек экономической стратегии корпорации». Для достижения каждого фактора разрабатываются свои инициативы.

В рамках реализации фактора «Вклад службы человеческих ресурсов в стоимость корпорации» решили проводить мониторинг HR-показателей ФК в сравнении с рынком финансового сектора, поскольку на момент разработки этой стратегической карты (2007 г.) в банке «УРАЛСИБ» еще не осуществлялось системных HR-исследований ни по методикам Net Promoter Score и Top Talents, ни по средним экономическим показателям.

Е.У.: «Среди KPI по данному фактору - «Доля ФОТ (зарплаты, бонусы, ЕСН) в бюджете расходов». Поскольку по доле ФОТ есть бенчмарк для финансовой отрасли, мы сравниваем свои показатели с показателями ТОП-20 банков и оцениваем, соответствует ли среднерыночной та доля затрат, которая приходится на ФОТ для наших сотрудников. Соответственно, по результатам оценки мы можем адекватно корректировать размер фонда оплаты труда в бюджете.Другой KPI - «Соотношение численности основных (продающих) и вспомогательных (поддерживающих) работников» - мы также определяем в сравнении с отраслевым бенчмарком.

Еще один KPI - «Доля сотрудников, клиентов, считающих ФК привлекательным работодателем и партнером». Для его расчета мы сейчас используем европейскую методику Net Promoter Score. Работникам и клиентам задают два вопроса: готовы ли они рекомендовать друзьям и знакомым стать клиентом нашей компании и стать ее сотрудником? В зависимости от процента положительных ответов по данной методике организации присваивается то или иное место в рейтинге. После диагностики проводится работа по повышению лояльности, если это необходимо». Для фактора «Удельные HR-издержки соответствуют экономической стратегии корпорации» использовались следующие стратегические инициативы.

1. Оптимизация организационной структуры. В компании была сложная многоуровневая оргструктура, и после того как ее сделали более плоской, оставив всего пять уровней управления, повысилась прозрачность и предсказуемость решений менеджмента.

2.Оптимизация численности персонала с использованием соответствующих методик. Было внедрено функциональное нормирование на «конвеерных» позициях, где можно посчитать, сколько времени занимает выполнение операций, а также нормирование с помощью математического моделирования корреляционно-регрессионным методом для должностей, по которым нельзя составить технологические карты, описывающие деятельность работника.

3. Развитие системы грейдов, которая позволяет упорядочить систему оплаты труда и формирования соцпакета, что дает возможность эффективнее управлять издержками и оптимизировать их.

Е.У.: «В числе KPIs, разработанных для оценкиреализации этих инициатив, есть рассчитанный в процентном соотношении показатель доли совокупных расходов на персонал (подбор, обучение и т.д.) в бюджете корпорации, которая устанавливается с учетом отраслевого бенчмарка. В период кризиса для ее уменьшения были, например, снижены командировочные расходы путем увеличения доли дистанционного обучения, внедрения вэбинаров и открытия региональных учебных центров. Соответственно, стоимость обучения персонала стала ниже».

Для реализациифактора «Профессиональная, лояльная,укомплектованнаяи мотивированная команда сотрудников корпорации» в перспективе «Потенциал» было предусмотрено создание групп стратегических профессий (важно было определить, какие из них приоритетны для реализации стратегии корпорации) и разработка профиля стратегических компетенций сотрудников. Профили компетенций в компании уже были, потребовалось дополнить их актуальными стратегическими компетенциями.

Е.У.: «Сейчас корпорация, внедрив и освоив систему управления по целям, делает следующий шаг в совершенствовании системы управления, вводя управление на основе ценности. В соответствии с этим профиль ключевых компетенций дополняется значимыми для этого нового уровня параметрами, трансформируются процессы обучения и развития сотрудников».

Пометки на полях

Е.У.: «Около года мы готовили почву для внедрения сбалансированной системы показателей. Методологом этого процесса стал Офис стратегического менеджмента, отвечавший за разработку форматов, методологии, отчетности и организацию обучения сотрудников (многоуровневых программ для топ- и мидл-менеджеров, ключевых специалистов). Были разработаны шаблоны оформления отчетов, установлены сроки их предоставления. Руководители готовили эскизы своих отчетов и получали методологическую и практическую помощь».

Безусловно, успешная реализация стратегии зависит от вовлеченности в этот процесс каждого сотрудника. Именно поэтому в финансовой корпорации «УРАЛСИБ» огромное внимание уделяется трансляции стратегии, которая осуществляется по всем каналам внутрикорпоративного информирования. Если на трансляцию методологии и формирование стратегических компетенций у сотрудников направлены, в первую очередь, семинары и мастер-классы, то постоянная информационная поддержка процесса внедрения стратегического менеджмента обеспечивается за счет регулярных публикаций в корпоративных СМИ.

Е.У.: «В процессе внедрения роль службы человеческих ресурсов заключалась в обеспечении информационной и методологической поддержки, оказании организационной и практической помощи в проведении обучающих мероприятий. В зоне нашей ответственности также была подготовка технических заданий, внедрение и апробирование процесса постановки целей и оценки деятельности.

СЧР готовит приказ о начале оценочных процедур, актуализирует формы оценки на портале SAP, обучает сотрудников и оказывает организационную поддержку при постановке целей и оценке деятельности, а также отслеживает, чтобы все KPIs верхнего уровня были каскадированы, и все сотрудники имели «оцифрованные» KPIs».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль