Эволюция оценки: на пути к совершенству

5360
 Кудрявцева Яна
директор по персоналу, компания IBS, г. Москва
Действующая в IBS система оценки была создана около десяти лет назад как один из инструментов развития персонала. Начиная с 2000 г., HR-служба совершенствовала ее, стремясь адаптировать к меняющимся условиям, сделать более удобной и, главное, максимально объективной.

Первая версия (2000)

В конце 90-х гг. компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 г. бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов были разработаны система грейдов (всего их 8) и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Справка о компании

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала - около 3000 человек.

Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций (их также 8):

  • ориентация на клиента;
  • мотивация на успех;
  • надежность;
  • лидерство;
  • способность к работе в команде;
  • творчество;
  • организованность;
  • стремление к развитию.

В Приложении 1 показано изменение профиля компетенций в зависимости от грейда на примере менеджера по продажам.

Одной из составляющих созданной системы стала ежегодная процедура, называемая в IBS «аттестация», которая включала оценку результатов деятельности сотрудника и постановку задач на следующий период, а также квалификационную оценку и принятие на основе ее результатов кадровых управленческих решений. Чтобы начать мероприятие, в компании издавался приказ о проведении аттестации, где указывались сроки, закреплялись ответственные из числа линейных руководителей. В рамках процедуры сотрудник и его непосредственный начальник беседовали тет-а-тет. Их встрече предшествовала подготовка обеих сторон, в ходе которой выставлялись оценки по разным компетенциям, соответствующим грейду сотрудника. Руководитель оценивал подчиненного по его достижениям или неудачам во время отчетного периода, а сотрудник осуществлял самооценку.

Первая аттестация охватила сразу весь штат IBS, который тогда насчитывал порядка 500 человек. После двухлетнего периода разработки, внедрения и совершенствования процедура стала неотъемлемой частью всей системы управления персоналом организации. Отныне IBS достигала актуальных целей бизнеса через адекватную оценку и развитие персонала, руководители решали задачи своих подразделений через системное управление их кадровым составом, а сотрудники более осознанно двигались по пути профессионального развития и карьерного роста. Идея проста: развиваешь себя, добиваешься результатов, увеличиваешь свою ценность - повышается грейд и зарплата.

Совершенствование системы (2000-2006)

В период с 2000 по 2006 г. созданная модель системы оценки претерпевала изменения, поскольку специалисты службы персонала старались устранить все возникавшие при ее использовании сложности. Таковых было немало. Коллектив поначалу негативно воспринял аттестацию, не вполне понимая ее задачи и ожидая подвоха (вплоть до увольнения). Сам процесс оценки был весьма трудоемким: подчиненный и начальник вынуждены были вручную заполнять бумажные формы. Позднее печатные листы заменили файлы формата Excel, однако единой базы данных, где хранились бы все результаты, создано не было. Существовал объемный документ с описанием разных уровней развития компетенций. Не все руководители умели ставить сотрудникам четкие рабочие цели - так, чтобы в дальнейшем оценить достижения и сделать выводы. Наконец, серьезно мешал формальный подход персонала к оценке компетенций, а также отсутствие прямой связи аттестации со всеми элементами системы мотивации. Результаты оценки влияли только на решение о присвоении грейда, к которым на тот момент были привязаны одни оклады.

Стремясь уйти от формализма и максимально приблизиться к объективной оценке профессионального уровня и реального вклада сотрудников в достижения компании, HR-специалисты дополняли описания компетенций - они становились более подробными, затрагивающими самые разные проявления навыков, знаний и опыта. Следует признать, что описания в итоге оказались настолько детализированными, что уже не могли восприниматься как эффективный инструмент оценки.

С целью улучшения системы был предпринят целый ряд мер, в том числе:

  • перенос акцента в аттестации на целеполагание и достижение конкретных результатов;
  • организация ежегодного тренинга для руководителей по постановке целей;
  • привязка к каждому грейду определенного уровня компенсаций и бенефитов, премий и опций по обучению;
  • вовлечение в совершенствование процедуры аттестации самих сотрудников;
  • упрощение оценочных форм и перевод их из бумажного в электронный формат (сначала в Excel, затем в Lotus);
  • внутренняя популяризация системы оценки посредством публикации отчетов об итогах каждой аттестации в корпоративном издании (с фотографиями и интервью).

В результате проделанной работы аттестация стала привычной регулярной процедурой, в компании начали действовать схемы профессионального развития и карьерного роста, грейд со временем оказался не только обозначением «вилки» зарплаты, но и выражением степени ценности сотрудника, к которой привязан набор бенефитов, размер бонусов, опции программ обучения.

От корпоративных компетенций к профилям успеха (2006-2008)

Со временем стала очевидной необходимость реформ. Важнейшим фактором, подтолкнувшим службу персонала IBS к новому проекту, оказался быстрый рост бизнеса, а значит, появление новых направлений работы, усложнение структуры компании, расширение штата. Увеличившиеся масштабы деятельности, а также усиление роли компании в жизни отрасли и общества, переход на индустриальные механизмы управления, региональная экспансия - все это стало предпосылками к совершенствованию подходов к управлению персоналом, включая систему оценки.

2006 год ознаменовался ребрен-дингом компании, который был поддержан внутренними преобразованиями. Реформы стали довольно масштабными и охватили не только систему оценки. Они начались с определения ключевых ценностей, ставших несущей конструкцией корпоративной культуры: амбициозность, новаторство, ответственность за результат. Эти ценности должны были разделять все сотрудники, также их роль - поддерживать бизнес IBS. Конечно, компания со своим своеобразным духом и атмосферой существовала уже много лет, но именно в этот период ценности были четко сформулированы и интегрированы в корпоративную культуру. Одновременно с этим был разработан «типаж человека IBS», включивший следующие характеристики:

  • командный игрок;
  • уверенность в себе;
  • интеллект;
  • надежность;
  • открытость новому.

Следующим шагом стало создание «Профилей успеха». Вся деятельность компании делится на 6 сфер, что и было учтено при создании системы грейдов. Служба персонала выделила 6 специализаций, соответствующих этим областям: консультант, ИТ-специалист, руководитель проекта, менеджер по продажам, линейный руководитель, административный специалист. Каждой из них соответствовал определенный «Профиль успеха» - модель поведения, необходимая для эффективной работы человека в данном направлении. В итоге созданная конструкция (типаж -профиль успеха - профессиональные знания и опыт) и явила собой образ «человека IBS», поставленный во главу угла корпоративной культуры.

Основным изменением в процедуре аттестации персонала стало введение в нее оценки по профилям успеха. По мнению представителей HR-службы, оценка на основе индикаторов, отражающих уровень мастерства, опыта, развития специалиста, подтвержденная практикой, позволила в некоторой мере уйти от субъективизма. И важно, что в рабочие группы для описания профилей успеха на этапе их создания были включены сотрудники разных подразделений и грейдов, т.е. реформа не шла исключительно «сверху», а была делом рук всего персонала. Таким образом, система оценки была настроена и приближена к реалиям жизни компании. И конечно, HR-менеджеры совершенствовали электронные формы оценки, добиваясь от внутренних ИТ-специалистов удобной логистики для всех участников процедуры, автоматического подсчета баллов и выдачи рекомендаций относительно грейда оцениваемого, создания общей картины по всем организационным и финансовым изменениям, прямого доступа к каталогу программ корпоративного и технологического обучения.

Кризис, оказавшийся на руку (2008-2010)

Несмотря на все усовершенствования, поиски оптимального варианта оценки продолжались -HR-специалисты по-прежнему стремились уйти от субъективизма. Кроме того, с ростом бизнеса служба персонала выходила на «промышленные объемы»: речь шла об оценке и развитии уже не сотен, а тысяч сотрудников. В условиях такого масштабирования, в том числе в регионах, появления новых управленческих кадров важно было не допустить размывания корпоративной культуры. Требовалась единая «система координат»: общие требования и независимая автоматизированная система оценки, которая одинаково четко работала бы во всех подразделениях и филиалах компании.

На этом этапе в качестве критериев оценки HR-специалисты определили объективность, валидность, нацеленность на развитие, единообразие бизнес-процессов, простоту и прозрачность коммуникаций, адекватные трудозатратность и логистику процесса.

В 2008 г. началось обсуждение новой модели системы оценки и вообще другого подхода к развитию персонала. В результате HR-служба решилась на кардинальные изменения. Если в ходе проекта 2006 г. корректировались описания компетенций, но метод оценки оставался прежним (самооценка сотрудника, оценка руководителем, интервью и фиксация общего результата), то теперь должен был измениться сам подход. Оценку компетенций начальником решили заменить на независимую оценку с помощью автоматизированных тестов и бизнес-кейсов и групповую оценку в рамках ассессмент-цен-тра (последняя предназначена для квалифицированного персонала, начиная с третьего грейда и выше).

Первая - для определения степени достижений целей - стала проводиться ежегодно, а вторая - для выявления уровня развития специалиста - раз в 2 года, что, по мнению представителей службы персонала, объясняется невозможностью значительных изменений в развитии человека в течение года, на это, как правило, требуется больший срок. Программа развития по итогам оценки компетенций также стала формироваться на 2 года. Так, в 2010 г. в пилотном проекте приняла участие четверть сотрудников IBS, и для каждого из них был сформирован индивидуальный план развития.

Главные ожидания от новой модели системы оценки - создание максимально объективной и всесторонней картины вклада каждого сотрудника в работу организации, понимание текущего уровня развития человека и его перспектив. Специалисты службы персонала предполагают получить универсальную, техничную систему, которая позволит быстро и четко осуществлять изменения, обучение, трансформации, перемещения. Больший пул инструментов оценки, многообразие развивающих программ должны дать всему коллективу компании новые возможности.

Ключевыми отличиями новой модели от предыдущей стали:

1. Большая детализация компетенций по категориям персонала – их теперь стало 32 (новую модель корпоративных компетенций см. в прил. 2).

2. Введение набора оценочных методик, включающих большое количество разнообразных тестов (например, тест общепрофессиональных знаний, тест специальных способностей, мотивационно-ценностный опросник, ситуационный тест, конструкторы решений и др.).

3. Отделение аттестации как оценки деятельности от оценки по компетенциям.

При этом автоматизированная система, созданная ИТ-специалистами IBS в 2008-2010 гг. под новую модель, удобна, может применяться как в офлайн-, так и в онлайн-режиме. После заполнения электронных форм по итогам оценки она сама формирует индивидуальный план развития сотрудника.

Начиная с третьего грейда, к оценке добавляется ассессмент-центр. Дело в том, что ряд компетенций невозможно оценить посредством автоматизированных тестов, необходим интерактивный режим. Например, это касается коммуникационного блока. Внешние асессоры обладают технологией оценки по включенным в корпоративную модель компетенциям, к тому же - непредвзяты. Таким образом, обеспечивается и качество, и полная независимость оценки.

Будучи приостановленным на период кризиса, сейчас этот проект продолжается, внедрение новой системы вступает в завершающую стадию. Более того, кризис дал компании возможность реализовать этот проект. Запускать в полном масштабе подобного рода процессы (с одной стороны, трудоемкие, с другой - в значительной степени переворачивающие внутренние порядки) во время кризиса, когда коллективу и без того сложно, было нецелесообразно. Так что служба персонала воспользовалась этим периодом для оттачивания технологий и процедур. А вот год прорыва, каким по прогнозу HR-специалистов IBS станет 2011-й, будет самым подходящим временем.

Оценка-не самоцель!

Важно отметить, что служба персонала не считает оценку самоцелью. Безусловно, зафиксировать тот или иной результат сотрудника на текущий момент, его статус «as is» важно, но это далеко не единственная задача. Запускаемая сейчас система оценки позволит реализовать ключевой посыл: компания представляет собой лучшее место для профессионального развития и карьерного роста на российском рынке консалтинга и информационных технологий.

Программа развития сотрудника по итогам оценки будет максимально насыщенной. HR-спе-циалисты четко знают, как усовершенствовать тот или иной навык до желаемого уровня. Сформирован каталог обучающих программ (корпоративных и технологических), которые призваны восполнить пробелы в компетенциях сотрудников. Он включает порядка 60 курсов, большая часть из них - не типовые программы, давно использующиеся на рынке, а custom-made - заказные разработки, специально сделанные под профили успеха и компетенции, которые существуют в IBS (пример матрицы развивающих программ см. в прил. 3).

Все это означает, что придя в компанию уже состоявшимся профессионалом, можно и в дальнейшем повышать свою квалификацию. Организация поможет сотруднику стать «гуру» путем привлечения к участию в проектах, предоставления возможности общения с экспертами-профессионалами, дополнительного обучения.

Приложение 1.

Пример изменения профиля компетенций в зависимости от грейда

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Приложение 2.

Модель корпоративных компетенций

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Приложение 3.

Матрица развивающих мероприятий (пример)

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Эволюция оценки: на пути к совершенству

Эволюция оценки: на пути к совершенству



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль