Системы рыночной мотивации персонала

5651
 Лобанова Татьяна
канд. психол. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI
Основные экономические факторы мотивации в условиях российской действительности - отношения собственности, в том числе интеллектуальной, конкуренция на рынке труда и ценность свободного времени. Первые два фактора были рассмотрены в предыдущей части статьи. Теперь поговорим о свободном времени, а также о социальных механизмах стимулирования труда и основных тенденциях в сфере рыночной мотивации.

Налоги и свободное время

Как это ни парадоксально, налоговая система - одно из важнейших условий формирования механизма рыночной трудовой мотивации. Налоги воздействуют на интересы работника как внешний стимул и заставляют его (или, напротив, препятствуют ему) увеличивать свой вклад в общественное производство. К сожалению, в современной России система налогообложения действует демотивирующе и имеет фискальный характер: еще ничего не сделано, нет прибыли, а налог или сбор уже взимается. Если в США предельная ставка налогообложения колеблется от 15 до 28% (подоходный налог), то в нашей стране совокупные налоги на заработную плату в первое десятилетие рыночной экономики составляли 42% (подоходный налог, спецналог, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования, дорожный фонд и т.д.). Другими словами, предприятие, перечисляя, скажем, 1 млн рублей на зарплату своих сотрудников, одновременно отдавало 420 тыс. рублей в виде налогов на нее. Эта «добавка» к цене ложится на плечи потребителей - тех самых наемных работников, чьи доходы облагаются столь непомерно высоким налогом, что и подрывает систему вознаграждения за труд.

По статистике, в Америке с 1980 г. средний заработок наемного специалиста составлял около 2000 долл. США в месяц. В этих условиях формирование госбюджета из налоговых поступлений с физических лиц вполне разумно и целесообразно. В России же, по данным Минтруда РФ, в декабре 1994 г. среднемесячный доход сотрудника был около 100 долл. США, а в 2008 г. (по сведениям Росстата) достигал 500 долл. США. И при этом перекладывать налоговое бремя на плечи наемных работников -означает «убивать» у них всякую мотивацию к деятельности.

Системы рыночной мотивации персоналаЮрий Жучков,
зам. генерального директора - директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва:

В кризис все актуальнее становится проблема самомотивации специалистов, которая в совокупности с их высокой лояльностью дает хорошие результаты. Самомотивация – умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще всего обладают люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе она чаще присуща руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем, среди рядовых сотрудников и рабочих она встречается реже. Выделим некоторые признаки самомотивации:

  • позитивные внутренние установки (оптимизм);
  • способность искать альтернативные пути решения проблем;
  • готовность брать на себя ответственность. Часто трудности возникают из-за самого руководителя – он не делегирует полномочия и не побуждает подчиненных к самомотивации;
  • конструктивное поведение в конфликте. Человек с навыками самомотивации анализирует ситуацию и делает предложения, не тратит времени на поиски виновных;
  • оригинальное мышление, умение уходить от стереотипов.

Труд как мотив вызывает интерес у наемного работника только с точки зрения величины материального вознаграждения за его результаты. С этих позиций высокий налог недопустим, так как в данном случае мотивом для человека становится не работа, а свободное время, когда он может делать что-то дополнительно для удовлетворения своих потребностей. Иными словами, высокий уровень налогообложения в российском обществе влечет рост «теневого» сектора в экономике за счет легального.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва:

«В 2006 г. ФНС проанализировала зарплатную политику 520 тыс. компаний. Представители 462 тыс. из них были вызваны в налоговую инспекцию для «профилактических» бесед. В итоге в 425 тыс. организациях повысили «белую» часть зарплаты».

В связи с этим стимулом для малооплачиваемого персонала можетбытьсвободное время.

Вместо работы люди хотят развлекаться и отдыхать. Большой налог, уплачиваемый с доходов, -это демотиватор: сотруднику невыгодно работать сверхурочно.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва:

«Свободное время становится важным стимулом для специалистов и руководителей, получающих среднюю и высокую зарплату. Многие из них вынуждены постоянно балансировать между семьей и работой, поэтому свободный график зачастую приобретает для них большее значение, чем доход. Особенно важен этот фактор для женщин. Если руководитель создаст для сотрудницы ситуацию выбора между семьей и работой, она скорее всего предпочтет первое, и это приведет к увольнению».

Социальные механизмы мотивации труда

К числу наиболее важных механизмов мотивации труда относится ценность «коллективности», личности работника и повышение значимости самого труда.

Как показывает опыт работы со студентами Высшей школы экономики, на первый план при выборе места деятельности молодые люди ставят возможность получения высокого дохода, а потом уже интерес к самой работе. У людей старших возрастных групп (слушатели программ MBA), занимающихся творческим трудом, интерес к его содержанию и микроклимат в коллективе остаются определяющими мотивами. Для сотрудников до 30 лет роль взаимоотношений с сослуживцами не представляется столь значительной.

Иными словами, часть работников ориентирована на коллективные формы организации труда и коллективный менталитет. В большинстве своем это «ведомые» люди, ориентированные на лидеров. В такой группе обычно болезненно воспринимается существенный разрыв в зарплате и индивидуальные формы поощрения. В качестве внешних стимулов здесь могут использоваться дополнительные выплаты и бе-нефиты, включающие льготные и долгосрочные ссуды на приобретение жилья, оплату лечения и отдыха, обучения детей, получение земельных участков на льготных условиях, возможность приобретать продукцию «своего» предприятия по льготным ценам, а также длительную систему найма, переобучение сотрудника за счет предприятия. Все эти мотивы «привязывают» человека к организации, развивают у него чувство лояльности. На первый план для него выходит уже не высокая зарплата, а чувство защищенности и услуги, которые он может получить по месту работы.

Большинство компаний Западной Европы и США постепенно сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают количество немонетарных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий характерны уменьшение доли «социальных» фондов и рост доходов персонала.

Пример

На вопрос о том, какая зарплата лучше - 9 или 12 долл. США в час, большинство россиян ответят: конечно же, 12. Однако в США сотрудник решит совершенно иначе: если доход 9 долл. в час будет дополняться бенефитами, он выберет именно этот вариант.

Бенефиты – это те деньги, которые предприятие выделяет на вознаграждение помимо зарплаты. Они не выдаются лично сотруднику, но покрывают его расходы, в том числе связанные с его семьей. Это, например, оплата медицинских счетов (в США они имеют космические размеры), компенсация при временной инвалидности, необходимой в случае серьезного заболевания. Бенефиты также используются в Америке и Западной Европе для оплаты отпускных, праздничных и персональных дней (сотрудник может взять определенное количество дней в году на личные нужды, естественно, с оплатой). За счет подобных социальных компенсаций прибавляются дни к отпуску за выслугу лет. Но если в систему стимулирования работника не включены социальные бенефиты, то все отпуска, праздничные дни и «отгулы» он может брать только за свой счет.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва:

«Опыт развитых стран показывает, что попытки уплотнения рабочего дня и повышения занятости упираются не только в трудовое законодательство, но и в явление, которое принято называть абсентеизмом. Этот термин обозначает латентные (скрытые) потери рабочего времени, вызванные объективной необходимостью использовать его в личных целях. Хорошо известно, что любой сотрудник, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, всегда будет тратить часть рабочего времени в личных (семейных) интересах. Форс-мажорные обстоятельства сопровождают человека на протяжении всей его жизни, поэтому стоит заранее обговаривать с людьми ситуации вынужденного отсутствия на рабочем месте. Если отдать этот вопрос «на откуп» руководителям, в компании не будет единой корпоративной доктрины: «добрые» начальники будут просто отпускать своих подчиненных, а «принципиальные» – оформлять бесконечные административные отпуска.

HR-менеджмент развитых стран давно решил эту проблему. Подсчитано, что в среднем человек вынужден отсутствовать на работе 8–10 дней за год, или 2–3 дня в квартал. Компании остается лишь регламентировать данный момент. Единственное условие: эти дни нельзя прибавлять к очередным отпускам и использовать для отдыха».

Молодые работники и уверенные профессионалы, стремящиеся проявить себя, независимо от трудового коллектива и его менталитета, обычно ориентированы на личный интерес, возможно, даже противоречащий командному. Для формирования механизма их мотивации могут быть использованы перечисленные выше социальные стимулы. Но главными все же остаются высокий заработок (его регулярное увеличение), продвижение по службе (успешная карьера) и возможность в будущем организовать свое дело. Для этой группы людей эффективно использовать такой стимул, как поощрение ответственностью. Необходимо поддерживать их стремление к самостоятельности в рамках функционала. Если у них будет право принимать собственные решения, при прочих неизменных условиях, эти сотрудники наилучшим образом распорядятся своим рабочим временем и могут полностью раскрыть свой потенциал.

Таким образом, одна из составляющих системы рыночной мотивации персонала - система дополнительных социальных стимулов и бенефитов. Она помогает сотруднику правильно тратить личные деньги и время, а руководителям - управлять, по сути, не принадлежащими им, не «купленными за зарплату сотрудников» ресурсами, в том числе с целью достижения желаемой мотивации и заинтересованности подчиненных.

Список бенефитов компании может включать:

  • медицинскую страховку (в том числе для членов семьи). Эта опция связана с развитием медицинского страхования в месте расположения компании;
  • оплату «больничных» дней без оформления больничного листа;
  • пенсионное страхование;
  • возможность взять определенное количество свободных дней в году на личные нужды;
  • оплату дополнительных дней к отпуску за «выслугу лет» (в зависимости от стажа);
  • оплату питания (обеды, чай, кофе);
  • оплату мест в детских учреждениях;
  • возможность отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой);
  • возможность получать туристические путевки в места отдыха (возможно, для лечения);
  • оплату спортивных занятий (членства в спортивных клубах);
  • оплату мобильной связи;
  • предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование;
  • право работы по совместительству;
  • ценные подарки;
  • право приобретения товаров и услуг;
  • предоставление автостоянки (для компаний в крупных городах).

Для руководителей данный список может быть дополнен следующими опциями:

  • оплата проживания (аренды квартиры);
  • предоставление автомобиля с персональным водителем;
  • качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD-экраны и т.п.);
  • отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение.

Индивидуальные качества работника также определяют трудовые мотивы. Это хорошо иллюстрирует типология мотива-ционных личностных факторов В.И. Герчикова2. Например, среди людей с невысоким уровнем образования, а также не состоявшихся в профессиональном отношении, распространена «охота к перемене мест»: они переходят не просто в другую компанию, а в иную сферу деятельности, меняя содержание труда. Это может осуществляться неоднократно до тех пор, пока человек либо не найдет себе дело, отвечающее его способностям, либо не определится с мотивом труда в конкретной сфере деятельности и не удовлетворит свои текущие потребности. В любом случае работник в рыночных условиях сам решает, каковы его мотивы. Разумеется, его предпочтения влияют на результаты труда и на формы его организации. Если выбор сделан в пользу материальных стимулов, а содержание работы человека мало заботит, то необходимо, чтобы организацией его деятельности занимались профессионально подготовленные специалисты в области трудовой этики.

На российских предприятиях такие должности встречаются редко (например, управляющий торгового зала, менеджер call-центра), а на западных - подобные функции выполняют менеджеры по персоналу, не имеющие ничего общего с нашими кадровиками. В их профессиональные обязанности также входит налаживание работы в группах на основе глубокого психологического анализа личностных качеств сотрудников с целью получения максимальной отдачи от каждого из них.

Важно учитывать не только соответствие сотрудников выполняемым профессиональным обязанностям, но и их совместимость друг с другом «по горизонтали» (с равными по должности) и «по вертикали» (с выше- и нижестоящими). В зарубежных компаниях данным вопросом занимаются линейные менеджеры по персоналу, их решения о перестановке кадров не обсуждаются, а выполняются. В России в случае проблем с перестановками люди обращаются к руководству или в комиссию по трудовым спорам, но не факт, что их запросы будут удовлетворены. Если же перемещение будет инициировано руководством, то по существующему законодательству невозможно перевести человека без его личного согласия.

Люди, для которых содержание работы - основной мотив, обладают высокой степенью самоорганизации и нуждаются лишь в социальных гарантиях. К таковым относится право на труд и распоряжение его итогами. Для «самоорганизованных» стимулами выступают, например, свободный график или персонификация результатов деятельности (проект Петровой, отчет Степанова и т.п.).

Повышение значимости труда

Формирование механизма рыночной мотивации невозможно без повышения социальной значимости полезного труда, т.е. труда, совершаемого, прежде всего, в интересах человека и одновременно приносящего пользу обществу. Обычно социальная значимость деятельности отражается в основополагающих корпоративных документах компании-работодателя (Миссия, Стратегия, Кодекс). Внутри любой организации можно условно разделить все виды труда на три группы (по классификации В.И. Герчикова):

Таким образом, содержание труда зависит от уровня развития производительных сил общества, типа бизнеса, технологических особенностей производства или организационной структуры предприятия. Сам же работник мало на него влияет. Рыночная мотивация осуществляется на уровне компании, а стимулами выступают зарплата, моральные поощрения, а также возможности «расширения» или «обогащения» труда внутри компании.

1. Высококвалифицированный творческий труд. Важнейший мотив для людей, занимающихся им (высококвалифицированных специалистов, творческих работников, научных сотрудников, руководителей), - само содержание труда. Вместе с тем, полагать, что их работа не нуждается в высокой оплате, неправильно с точки зрения перспектив развития общества и научно-технического прогресса. Низкие доходы этой категории сотрудников «вытолкнут» часть этих людей (причем наиболее молодых и перспективных) в другие, менее важные, но более высокооплачиваемые секторы рынка.

2. Высококвалифицированный труд. Он не содержит элементов творчества, не вызывает особого интереса сам по себе и в силу достаточно высокой технической вооруженности обычно не связан с тяжелыми или вредными условиями производства, именно поэтому не нуждается в дополнительном стимулировании. Это, как правило, массовые профессии, в которых предложение рабочей силы чаще всего опережает спрос (водители, секретари, сервисные IT-спе-циалисты и т.п.). Зарплата здесь определяется не столько стоимостью рабочей силы и ее эффективностью, сколько рынком, поэтому дополнительное поощрение может носить, скорее, моральный характер. Именно такие стимулы должны быть заложены в механизм мотивации персонала, занятого сервисом и обслуживанием.

3. Низкоквалифицированный труд. Входящие в эту группу виды деятельности малоприятны по своему содержанию, вредные по условиям, но имеют большое значение для общества. Оно испытывает потребность в таких «непрестижных» профессиях, как уборщики, дворники, охранники, грузчики и т.п. Их представителями обычно становятся люди либо не имеющие квалификации, либо вынужденные браться за временную работу из-за потребности в деньгах. В дополнительном материальном стимулировании эти сотрудники нуждаются только в случае полной занятости. Вместе с тем, данные виды деятельности стараются максимально (если не полностью) автоматизировать, причем за счет заказчика (например, местных органов самоуправления, крупных транспортных компаний, владельцев объектов собственности).

Развитие управленческих механизмов мотивации труда

Во всех развитых странах на протяжении последних 50 лет активно разрабатывались методы управления персоналом, основанные на использовании личных интересов человека, связанных с удовлетворением его потребностей. Эти методы эмпирически доказали свою высокую эффективность. Все послевоенное процветание развитых стран происходило при глубоком осознании выгодности вложения средств в человеческий капитал и стало результатом его умелого использования.

Самоуправление (конкурсная система отбора руководителей, работа советов трудовых коллективов (СТК), привлечение к управлению новых людей «со стороны» со свежими идеями, внедрение внутрипроизводственного хозрасчета и т.п.) в первые годы постсоветского периода, проходившего на фоне расширения экономической самостоятельности предприятий, дало поразительные результаты. Они были связаны не с коренной перестройкой экономики страны. Был задет, в первую очередь, личный материальный мотив. Именно на эти годы (1986-1990) приходился пик развития самоуправления в коллективах, роста производительности труда и заработной платы. Однако сфера влияния рабочей группы, подразделения (и тем более отдельного работника) была тогда ограничена, а собственность все еще была бесхозной. На сегодняшний день мы мало «продвинулись»: в коллективах по-прежнему нет базы для самоуправления, и они не готовы к нему в условиях рынка.

Вместе с тем, широко известен японский опыт организации крупных корпораций по типу «большой семьи» или американский опыт формирования благоприятного психологического и социального климата на предприятиях, таких как, например, преуспевающая металлургическая корпорация «Ньюкор». Подобный микроклимат создается, с одной стороны, здоровой конкуренцией между подразделениями и сотрудниками, а с другой - взаимопомощью коллег и четким пониманием важности эффективной работы не одного человека, а всей корпорации. Главное отличие такого принципа организации от российских «перестроечных» СТК - персональная ответственность за любое принятое решение в условиях рыночного хозяйствования.

Учитывая вышеперечисленное, можно сделать вывод: механизм мотивации в рыночных условиях обязательно должен включать в себя такой социально-экономический фактор, как самоуправление одновременно с персональной ответственностью за результаты работы.

Один из сильнейших мотивов к труду, который с полным основанием можно отнести и к экономическим, и к социальным, - это экономическая ответственность за результаты своей деятельности. Она может быть и у наемного работника, но чаще характеризует предпринимателя, собственника, представляет собой основу его экономической самостоятельности. Владелец сам отвечает за свой бизнес, за показатели труда - как собственного, так и наемных работников, отвечает перед собой, своей семьей, подчиненными, обществом.

Если же рассматривать экономическую ответственность не только как мотив, связанный со стремлением проявить себя, самоутвердиться, добиться финансовой независимости, но и как характерную черту трудовой деятельности, то можно увидеть ее и у наемных работников, отличающихся высокой этикой трудовых отношений. Большая часть таких людей стремится избавить себя от ответственности. Поэтому многие индивиды с высоким экономическим статусом вовсе не стараются стать предпринимателями, предпочитая наемный труд.

Один из главных недостатков рыночной экономики - дифференциация людей по уровню доходов. В этих условиях возможность добиться успеха независимо от стартовых позиций (происхождение, материальное положение и т.п.) выступает сильнейшим мотивом к труду. Задача любой компании - выстроить понятную и прозрачную систему карьерного роста, определить и внедрить четкие объективные критерии оценки результатов работы.

Тенденции рыночной мотивации

Ценность свободного времени. По данным американских социологов Д. Янга и Дж. Робинсон, доля трудовой жизни в общем жизненном цикле американцев имеет тенденцию к сокращению: от 2/3 в начале века до чуть более в конце столетия. Соответственно, увеличивается свободное время. Эффективность производства в США к концу XX века столь велика, что рабочая неделя постоянно сокращается. Она уже составляет в среднем 34,8 часа (против 40 в России). В отличие от людей старшего возраста, молодые сотрудники приоритет отдают свободному времени, которое они могут посвятить собственному развитию.

Системы рыночной мотивации персоналаЮрий Жучков,
зам. генерального директора - директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва:

В последнее десятилетие в США специалисты отмечают тенденцию некоего противостояния трех поколений: старшего – «беби бумеров», среднего – «иксеров» («Х», т.е. рожденных в 60–80-е годы), и младшего – «игреков» («Y», т.е. рожденных после 1982 г.). Суть конфликта заключается в том, что «беби бумеры», которым присущ трудоголизм, должны передавать власть и рабочие места поколению «Х». Однако последние, отдающие приоритет свободному времени, могут трудиться, но при этом соблюдать баланс между работой и отдыхом. А вот представители группы «Y» готовы работать днем и ночью. В результате старшее поколение охотнее уступает свои места поколению «Y», оттесняя «иксеров».

Снижение «рабочего фанатизма». Разумеется, современные американцы и европейцы, выросшие в эпоху изобилия, не отказываются от материального вознаграждения за свой труд, но, в отличие от своих родителей, они считают, что для его получения не нужно работать в поте лица. Это стремление не особенно выкладываться имеет под собой несколько объективных оснований. Во-первых, подавляющее число американцев и европейцев имеют достаточно высокий уровень жизни, позволяющий выбирать работу по душе. Во-вторых, этот жизненный уровень обеспечен не столько их нынешней зарплатой, сколько капиталом, накопленным предшествующими поколениями в форме денежных активов, недвижимости и ценных бумаг. Тенденция «не выкладываться» отмечалась и в нашей стране в 80-е годы, но тогда объективно не было смысла стараться и быть лучше других, поскольку «равенство в бедности» не позволяло поддерживать трудовой порыв отдельных лиц, а все формы материального поощрения ограничивались либо фондом заработной платы, либо фондом материального стимулирования. Субъективно человек также делал выбор в пользу свободного времени.

Развитие способностей. Творческий характер работы, безусловно, совершенствует способности человека, что увеличивает результативность его труда. Соответствие содержания деятельности способностям дает тот же эффект. Следовательно, развитие их должно быть «встроено» в механизм мотивации. При таком подходе наряду с системой профессионального обучения в компании должна действовать система развития умений и навыков, учитывающая психофизиологические особенности работника (подобная система существует, например, в ФК «УРАЛСИБ»). А служба персонала определяет соответствие сотрудника не только занимаемой должности, но и характеру выполняемой работы.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль