Три звена одной цепи

4877
В DHL, как и в большинстве компаний, система мотивации в целом держится на трех китах - материальной, социальной и личностной составляющих. Рассмотрим особенности ее построения.

Материальное вознаграждение

Материальное вознаграждение в DHL включает базовую зарплату, переменную часть, т.е. бонусы, а также так называемый социальный пакет.

Рассмотрим для начала первый элемент системы мотивации - заработную плату. Рассчитывается она, исходя из системы грейдов, выстраивающей в определенном порядке все позиции в компании и создающей привязку к компенсационным пакетам. В DHL с 2001 г. осуществляется профессиональная оценка должностей (job evaluation). Сначала использовалась методология HAY, а последние три года применяется методология факторной оценки должностей Mercer, которая позволяет всесторонне оценить позицию, исходя из следующих принципов:

  • влияние, которое она оказывает на бизнес, вклад в результаты компании - другими словами, ее экономическая ценность;
  • знания, навыки и опыт, которые в идеале должны быть у работника на данной позиции (например, высшее образование, дополнительная сертификация и т.п.).

Справка о компании

Компания DHL EXPRESS основана в 1969 г. В 1984 г. начала свою работу в России. Основная сфера деятельности - экспресс-доставка грузов и логистика. Сегодня DHL насчитывает более 180 офисов в России. Количество персонала, работающего на территории нашей страны, -около 2500 человек.

Выделить из перечисленных параметров тот, который имеет больший вес, нельзя, так как по значимости они практически идентичны. В дополнение к этому методология Mercer учитывает коммуникационную нагрузку должности и ее инновационный потенциал.

На первый взгляд тяжело сравнить степень влияния на бизнес, к примеру, главного бухгалтера и руководителя отдела продаж. Но данная методология позволяет перевести оцениваемые факторы в определенные качественные и количественные показатели и отнести каждую должность в позиционный класс. Затем, с помощью исследования зарплат на рынке труда можно установить среднерыночный уровень базового дохода для каждой категории работников. Методология охватывает весь персонал компании, определяя требования к должностям, формируя конкурентную, справедливую и прозрачную систему вознаграждения.

Базовая зарплата начисляется сотруднику за исполнение обязанностей по должностной инструкции в соответствии с грейдом. Например, все курьеры принимаются на одинаковый оклад. Через год работы проводится аттестация, в результате которой он пересматривается.

С точки зрения мотивации человек должен стремиться к большему, достигать амбициозных целей в работе. От того, что он сделал сверх своих прямых обязанностей, зависит переменная часть его материальной компенсации. В DHL бонусная система связана с выполнением KPI (Key Performance Indicator).

Три звена одной цепиНатэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление
персоналом» ММВШБ «МИРБИС»,
независимый эксперт в области
управления персоналом, г. Москва

Всесторонняя оценка должности при формировании базовой заработной платы – сложная, но важная задача. Чем больше факторов учитывается, тем оценка качественнее. Перечисленные в статье критерии – влияние, которое позиция оказывает на бизнес, т.е. ее экономическая ценность, знания, навыки и опыт идеального работника, а также коммуникационная нагрузка и инновационный потенциал – вполне достаточны для глубокой и эффективной оценки каждой должности.

Используемая компанией методология полностью исключает субъективизм, что достигается переводом оцениваемых факторов в качественные и количественные показатели и отнесением каждой должности к определенному позиционному классу. Исследование заработных плат на рынке труда с целью выяснения среднерыночного уровня дохода для каждой категории персонала – тоже полезный инструмент, позволяющий «держать руку на пульсе» и периодически пересматривать размер базовых зарплат в компании. К сожалению, в статье не указано, как часто проводится в организации подобный мониторинг. По моему опыту, вполне достаточно осуществлять полномасштабные исследования уровня заработных плат и, соответственно, пересмотр окладов в компании один раз в год.

Для каждой категории персонала применяется своя схема выплаты бонусов. Максимальный бонус для водителей-экспедиторов составляет 30% от базовой зарплаты, для специалистов службы по работе с клиентами - 15%. Бонус им начисляется и выплачивается ежемесячно, так как есть возможность определить краткосрочный результат. Коммерческие представители, т.е. сотрудники отдела продаж, не имеют верхнего порога в размере бонусов - схема выплат построена на принципе выполнения плана: больше сделал - больше получил. Бонус начисляется поквартально, так как итоги их работы подводятся каждые три месяца. Менеджеры - руководители групп, отделов и департаментов - получают бонусы раз в год, поскольку их цели, как правило, связаны с финансовыми показателями, объемами продаж компании в целом и персональными задачами.

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Бонусная часть зарплаты, выплачиваемая за то, что человек сделал сверх своих прямых обязанностей, – сильный мотивационный инструмент, который надо использовать обязательно. То, что в компании выстроена система учета по KPI (Key Performance Indicator), говорит о хорошо налаженной работе по управлению мотивацией. Также положительный момент – применение своей бонусной схемы для каждой категории персонала.

Сроки выплат переменной части – тоже довольно важный аспект. Очень хорошо, что сотрудникам, для которых есть возможность определить краткосрочный результат, она начисляется ежемесячно, специалистам отдела продаж, «завязанных» на выполнение плана, – ежеквартально, а менеджерам – раз в год. Именно эти сроки обусловлены итогами работы. Разные цели и разные результаты – соответственно, и разные периоды между выплатами. Иногда в компаниях забывают об этом немаловажном моменте и выдают переменную часть всем сотрудникам каждый месяц или квартал, что нарушает цепочку «результат – бонус» и сводит пользу от этой системы к минимуму».

Социальная составляющая

Социальная составляющая системы мотивации в DHL включает соцпакет и возможность карьерного роста.

В соцпакет компании входят добровольное медицинское страхование, страхование жизни (исключений нет - каждый сотрудник застрахован на два годовых оклада). Для некоторых позиций предусмотрено страхование от несчастного случая; для курьеров, работников склада и сортировки, сервисных отделений - фирменная одежда. Также к соцпакету относятся дотации на обеды: на 80% их оплачивает компания, на 20% - сотрудник. В большинстве филиалов в офисах организованы столовые, либо заключен договор с близлежащими ресторанами или кафе. Некоторые сотрудники имеют разъездной характер работы: для водителей-экспедиторов обеды доставляются на маршрут, коммерческие представители получают дотацию на питание в денежном эквиваленте.

Менеджерам определенного уровня компания предоставляет в личное пользование автомобили. Все расходы на эксплуатацию берет на себя работодатель. Коммерческие представители получают корпоративный брендированный автомобиль - хотя он выдается как рабочий инструмент, ограничений на использование машины нет, она находится во владении сотрудника 24 часа в сутки. Стоит отметить, что по окончании срока эксплуатации автомобиля, установленного компанией, исходя из своих интересов, работник может в приоритетном порядке и по специальной цене выкупить машину, которой пользовался.

Основа кадровой политики DHL - карьерный рост и развитие работников. В компании действует принцип внутреннего найма - закрытие вакантных должностей имеющимися сотрудниками и переход последних на новый, более высокий уровень профессиональной деятельности и личных возможностей. Именно поэтому важной частью мотивационной системы выступает работа с кадровым резервом. В него включаются специалисты, которых компания в будущем видит занимающими те или иные должности на всех уровнях и во всех подразделениях. Формируется он ежегодно по результатам оценки персонала. В 2010 г. в него вошли более 200 человек, и за период с января по май 25% из них уже перешли на новые позиции.

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Социальный пакет - важная составляющая «мотивационного портфеля» в любой организации (сейчас уже редко можно встретить компанию, где соцпакета нет вовсе). И замечательно, когда его наполнение связано с интересами компании.

Комментируя предложенный автором набор «дополнительных приятностей», особенно хочется отметить следующее:

  • нет исключений при страховании жизни - все сотрудники застрахованы одинаково;
  • средства на обеды компенсируются также всему персоналу, не забыты даже работники с разъездным характером деятельности и коммерческие представители, получающие дотацию на питание в денежном эквиваленте.

Часто такие «мелочи» остаются вне фокуса внимания, что порождает неудовлетворенность и демотивацию людей, не вошедших по каким-либо причинам в категорию, на которую распространяются «блага» соцпакета.

Идея с брендированным автомобилем, остающимся у работника по окончании установленного компанией срока, - тоже очень хороша и может быть взята «на вооружение» всеми предприятиями подобного сектора. Такой автомобиль, помимо того, что выступает мотивирующим фактором для конкретного сотрудника, еще и 24 часа «работает» на организацию в качестве рекламного носителя».

Эффективность выбранного компанией подхода очевидна -средний стаж работы в DHL превышает 5 лет, что позволяет говорить о высоком уровне мотивации людей и их лояльности к организации. Это результат продуманного подхода к выстраиванию системы стимулирования персонала, которая представляет собой сбалансированный комплекс разных программ, связанных между собой, - начиная с конкурентоспособного компенсационного пакета, обучения и применения новых знаний в работе, заканчивая возможностью занять высокую позицию, иногда даже в другой стране.

Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Замечательный принцип HR-политики!

Формирование кадрового резерва - сильный и эффективный инструмент управления персоналом. Качественная работа с внутренними кандидатами на вакансии, включение в резерв по итогам оценки и, главное, впечатляющая статистика реальных результатов его использования - все это заслуживает отдельного упоминания.

Часто кадровый резерв создается «для галочки», работа с ним или отсутствует вообще, или ведется, но в связи с устоявшейся организационной структурой и тем, что компания не растет, участники такого резерва не видят для себя реальных перспектив и увольняются».

Личностная составляющая развитие и раскрытие потенциала

Формируя компенсационный пакет, в том числе материальную составляющую, и удовлетворяя базовые потребности сотрудников, в компании с не меньшим вниманием относятся и к другим направлениям мотивации, а именно - возможностям самореализации. Этот аспект в определенной степени относится и к материальному стимулированию, поскольку, хотя работник и не получает «живых» денег, организация, тем не менее, тратит на него дополнительные ресурсы.

С точки зрения персонального развития к системе личностной мотивации относятся, прежде всего, обучающие программы и курсы. В DHL они делятся на два блока:

1. Тренинги профессиональных навыков - так называемых hard skills, имеющих прямое отношение к деятельности сотрудника, операционным процессам предприятия, сертификации. В организации постоянно ведется набор на базовые позиции - курьеров, операторов колл-центра, и есть основные навыки, которыми кандидаты должны обладать, чтобы работать в компании. Это обязательные тренинги, которые проходит сотрудник для эффективного выполнения своих обязанностей.

2. Тренинги по компетенциям, принятым в организации, - так называемым soft skills. Данный блок напрямую связан с ежегодной оценкой деятельности всего персонала DHL: именно на ее основе формируется тренинговый пакет для каждого человека в компании.

Программы второго блока делятся на две категории - тренинги, которые разрабатываются и проводятся силами организации, и обучение, для которого привлекаются внешние провайдеры. Собственный учебный центр в DHL действует уже более 10 лет, и опыт, накопленный его специалистами, позволяет «закрыть» большую часть потребностей самостоятельно, однако все новинки рынка обучения внимательно отслеживаются и по возможности вводятся в план тренингов. Так, интересное и крайне эффективное решение, активно внедряемое в тренинговую систему DHL, - симуляционные игры. Первая такая игра была разработана в 2008 г. компанией Business Training Russia и с тех пор представляет собой неотъемлемую часть вводного курса для нового персонала. Сегодня в DHL используются игры и более высокого уровня, рассчитанные на управленческое звено.

С точки зрения обучающих программ руководители в компании разделяются на три категории, для каждой из которых применяется свой план:

1. LDP, или Leadership Development Program. Это программа для топ-менеджеров - членов совета директоров и/или их прямых подчиненных. В LDP применяются тренинги максимально высокого, с точки зрения подходов и технологий, уровня, привлекаются зарубежные тренинговые компании, специалисты, бизнес-школы, к примеру, Сколково.

2. Для менеджеров среднего звена предназначена программа MDP, или Management Development Program. Цель ее - развитие управленческих навыков, лидерства, передача знаний и умений в области коучинга, мотивации подчиненных. Для MDP также привлекаются внешние провайдеры.

3. Fundamentals - программа, включающая фундаментальные знания для начинающих руководителей, людей, которые недавно назначены на управленческие позиции (team-лидер, супервайзер). Стоит отметить, что, несмотря на отсутствие слова «менеджер» в должности, в их подчинении, как правило, находится 10-15 человек.

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Разделение тренингов на два вида (по профнавыкам и по компетенциям, принятым в компании) – логично и разумно.

Формирование тренингового плана для каждого сотрудника на основе ежегодной оценки деятельности – также правильный и эффективный инструмент. Именно результаты оценки показывают, какие есть пробелы в знаниях работника, и помогают составить план по их устранению на следующий период.

Не секрет, что во многих компаниях нет такой системы «от оценки – к обучению», тогда как именно этот подход позволяет экономить временные и денежные ресурсы.

Разделение управленцев на уровни относительно программ обучения, на мой взгляд, также заслуживает внимания, так как компания должна быть заинтересована в получении сотрудником тех знаний, которые необходимы ему для ежедневной работы. Для руководителей разных уровней эта информация, ее глубина и даже «форма подачи» должна быть своя.

Кроме того, «массовыми» тренингами, охватывающими большую часть персонала, в основном занимается корпоративный центр обучения, а для менеджеров приглашаются внешние специалисты, что также делает систему развития сотрудников в компании более эффективной».

Еще один интересный проект, связанный с обучением и развитием персонала, называется «Школа декларантов». Он был создан в 2007-2008 гг. для удовлетворения потребностей компании в таможенных декларантах - специалистах, имеющих государственный сертификат и право на оформление международных грузов. Необходимость в них в DHL - компании, являющейся одним из крупнейших таможенных брокеров, - крайне высока, однако найти таких профессионалов на рынке непросто в связи с их большой востребованностью.

Чтобы удовлетворить внутренний спрос, и была создана Школа. Обучение на таможенного декларанта полностью оплачивается, и в случае успешной сдачи экзамена специалисту предоставляэтой сфере собственные сотрудники компании. Претенденты, успешно прошедшие ряд тестов (на усидчивость, внимательность к деталям), учатся за счет предприятия, им выдается государственный сертификат, предоставляется работа в международной компании. Для молодых людей это серьезный мотивационный фактор, ведь они становятся высококвалифицированными специалистами, получают востребованную профессию, которая всегда будет хорошо оплачиваться, при этом не затрачивая со своей стороны материальных средств.

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Данным проектом компания «убивает двух зайцев»: для молодого сотрудника получение востребованной профессии - это хороший мотиватор, а для компании - путь к закрытию вакансий в одной из самых важных категорий персонала, так как найти готовых специалистов на рынке довольно сложно».

Уровень общей мотивации персонала в компании ежегодно измеряется с помощью опроса сотрудников (EOS). Он включает 40 вопросов, сгруппированных определенным образом, со шкалой для ответов - от 1 до 5 баллов, т.е. от самой негативной до самой позитивной оценки. Целый блок вопросов отведен мотивации, управлению компанией, стратегии, взаимоотношениям сослуживцев, комфорту сотрудника в коллективе и на рабочем месте. Опрос конфиденциален, проводится и анализируется независимой организацией. EOS позволяет оценить динамику изменений, сравнить показатели разных лет, выявить слабые зоны и составить план действий по их нейтрализации.

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва:

«Периодическая оценка уровня общей мотивации сотрудников - обязательный элемент системы управления персоналом. Проведение опроса и анализ ответов независимой организацией позволяет сохранить конфиденциальность информации и, соответственно, сделать ее более объективной и качественной.

Составление плана дальнейших действий с учетом слабых зон и динамики изменений делает эти планы более эффективными и точными».

Стоит ли увольнять немотивируемых?

Поскольку демотивация - это, как правило, результат определенного внутреннего конфликта, то общих правил для сотрудников, у которых пропала мотивация и которых невозможно стимулировать очевидными способами, не существует. Каждый случай должен рассматриваться индивидуально, исходя из совокупности факторов, ведь обычно можно определить, почему человек не «горит». Есть аспекты, на которые работодатель повлиять не в состоянии, - семейные проблемы, здоровье. Что-то можно и изменить, подобрав подходящий стимул, причем как в материальной, так и в эмоциональной сфере.

Вместе с тем, говоря объективно, люди для работодателя - это ресурс, который должен выполнять определенную задачу. Сколько времени компания готова потратить на выяснение причин демотивации и их решение? Это зависит от того, ценен ли данный сотрудник, сложно ли будет найти ему замену, стоит ли в него вкладывать - заслуживает ли он всех этих усилий и временных затрат? Если нет, то иногда лучше с таким человеком расстаться.

Не менее важно учесть коммуникационную функцию де-мотивированного специалиста, его позицию. Как правило, работник, потерявший мотивацию, в скором времени начинает транслировать свое отношение и настроение. Если это начальник отдела, от которого зависят 15-20 человек, то сит уацию нужно решать быстро и четко, ведь и он, и его команда ставят под угрозу результаты деятельности компании.

Система мотивации должна создавать условия, в которых сотрудник, нужный предприятию, может полностью раскрыться. Если атмосфера в организации напряженная, если потеря мотивации - не исключение, а правило, то есть смысл задуматься над эффективностью системы стимулирования. Когда с работой не складывается у отдельных членов коллектива, которые еще и влияют на других людей, то вопрос нужно решать, как сказано выше, с каждым из них индивидуально и исходя из совокупности факторов. В целом уровень демо-тивации в компании отражают результаты опроса сотрудников, который проводится раз в год.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль