Деньги, но не только: управление мотивацией персонала

2540
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Много лет бизнеспсихологи изучали, что и как влияет на поведение людей на работе. Почему сотрудники в одном случае прикладывают все усилия, демонстрируя чудеса энтузиазма, а в другом – они же – не выполняют планов, забывают о неотложных делах и теряют важные документы? Зачастую руководители сводят мотивацию подчиненных к деньгам. Но только ли в них дело?

Теории мотивации

Распространенная трактовка теории мотивации Маслоу опирается на представление о том, что человеческие потребности сменяют друг друга в строгой очередности. За базовыми, известными всем, следуют потребности в безопасности, после удовлетворения их - человек якобы начинает интересоваться отношениями с другими людьми (по Маслоу - любовь и принадлежность), а уж затем его мотивирует возможность добиться уважения и самореализации.

Однако далеко не все и не всегда ведут себя в соответствии с этой иерархией. Многие стремятся к выдающимся результатам (написать картину, изобрести новое чудо техники, совершить подвиг, в конце концов), порой забывая о первичных надобностях.

Герцберг разделил «пирамиду» пополам и ее низшие уровни назвал «гигиеническими факторами». Они устраняют неудовлетворенность, но сами по себе не стимулируют к деятельности. Только «мотиваторы» - те, что соответствуют потребностям высших уровней в иерархии Маслоу - побуждают людей к этому.

Важную роль в достижении удовлетворенности и формировании позитивных установок человека играет ощущение справедливости, которое он испытывает, находясь на работе. С. Адамс показал, что уровень справедливости основан на соотношении между тем, что сотрудник отдает организации (вклад), и тем, что получает от нее (отдача):

Деньги, но не только: управление мотивацией персонала

Что же обычно понимается под «отдачей» и «вкладом»?

Работник вкладывает в предприятие свое время (почти треть жизни!), знания, навыки и опыт, а иногда - и связи. В свою очередь, компания «отдает» сотруднику, прежде всего, денежные выплаты, а кроме того, в ней он получает опыт работы, новые знания, навыки, в том числе и в ходе корпоративного обучения. Специалисты имеют возможность общаться с коллегами,нарабатывать связи, которые им могут пригодиться в дальнейшем.

Порой человек на основании своих субъективных ощущений считает, что организация дает ему меньше, чем он ей («я на них пашу, а мне так мало платят»). Тогда в борьбе за справедливость он пытается поправить и «числитель», и «знаменатель» дроби. Проще всего повлиять на «вклад» - меньше и хуже работать. Изменить «отдачу» ему сложнее: он может только просить руководство о повышении зарплаты, о направлении на обучение и т.п.

Работник может мысленно сопоставить свою «дробь» с аналогичной «дробью» коллеги и, если сравнение не в его пользу, - обратиться к начальнику с претензией (или даже доносом) в адрес своего «конкурента». Нередки, к сожалению, и интриги, когда сослуживцы «подставляют» друг друга.

Отсюда вытекают три важных вывода для руководителей:

1. Надо знать, как сотрудник соотносит отдачу организации и свой вклад, и нет ли у него коллег, которым он в связи с этим завидует.

2. Надо уметь разъяснять подчиненному ошибку (если она есть) в его оценке ситуации.

3. Ни в коем случае нельзя сравнивать работников между собой как в индивидуальной беседе, так и, тем более, публично.

Наказание и поощрение: трудный выбор руководителя

Как же управлять людьми с учетом многочисленных, нередко противоречивых, теорий?

Метод «кнута и пряника» - известен давно, но, несмотря на то что он уже показал свою ограниченность, современные руководители недалеко от него ушли. Ф. Тэйлор предложил нехитрую модификацию данного метода: установить рабочему норму, и платить за ее выполнение заранее оговоренную сумму денег. Многие начальники до сих пор мотивируют персонал по системе Тэйлора, а о других способах и слышать не хотят.

Тем не менее человеком действительно можно управлять с помощью поощрений и наказаний. Первое подкрепляет ту модель поведения, которая устраивает организацию и начальника, тогда сотрудник будет склонен к повторению «правильных» действий. Вторым же отмечается поведение, не соответствующее интересам компании, и это станет побуждающим стимулом к тому, чтобы не повторять подобного.

Только поощрение указывает сотруднику, что и как нужно делать, и закрепляет это у него в сознании. А наказание лишь отрезает один из многочисленных неправильных путей. В этом состоит главный недостаток наказания - его неконструктивность.

Есть и другие. Не все люди легко переносят порицание. У многих надолго откладываются отрицательные эмоции, полученные в этот момент. Так что наказания надо обязательно чередовать с поощрениями. Причем пропорция зависит от личности сотрудника.

Если похвалить человека не за что, целесообразно задуматься о том, стоит ли вообще с ним работать. Но если в нем заинтересованность есть, а без «кнута» обойтись не удается, необходимо соблюдать несколько правил «эффективного наказания»:

1. Наказание должно следовать сразу за проступком (как только о нем станет известно). Действенность принимаемых мер падает с удалением в прошлое самого проступка и связанных с ним переживаний человека (см. рисунок). Поэтому желательно поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, быть в курсе их дел.

Деньги, но не только: управление мотивацией персонала

2. Наказание должно быть обращено на конкретное неправильное поведение, но ни в коем случае не задевать личность работника.

3. Следует избегать публичного наказания. Начальнику надо придерживаться правила: поощрение - при всех, наказание - один на один.

Однако некоторые руководители утверждают, что публичное наказание полезно. Первый аргумент: если сотрудника ругать в присутствии коллег, то и на него это действует сильнее, и другим «неповадно будет». В самом деле, есть люди (но их не так много), на которых публичная «порка» влияет лучше, чем жесткий разговор наедине. Однако принесет ли пользу такая процедура окружающим? Как правило, нет: они, скорее, отстраняются от ситуации, чтобы меньше переживать.

Второй аргумент: на ошибки надо указывать при всех, чтобы другие их не повторяли. Разбирать недочеты в кругу сотрудников, которых затрагивает обсуждаемая проблема, конечно, нужно. Однако при этом совершенно необязательно упоминать того, кто ошибся, - он и так чувствует себя виноватым.

Теория целеполагания Локка

Суть данной теории заключается в том, что поставленные цели придают направленный характер поведению человека и ориентируют его мысли и действия на достижение определенного результата. Разработаны практические рекомендации о том, как посредством целеполагания повысить эффективность труда:

1. Конкретные цели лучше, чем туманные или общие. К примеру, продавцу предпочтительнее задать определенную норму продаж, а рабочему - точное число деталей, нежели формулировать задачу, скажем, таким образом: «старайся как можешь» или «сделай больше, чем в прошлом году».

2. Трудные, проблемные цели предпочтительнее легких и обыденных. Однако важно, чтобы они были достижимыми, в противном случае у человека «опускаются руки». Если же они недостаточно сложны, сотрудник не будет мотивирован на реализацию.

3. Цели «собственные» и сознательно принятые на себя предпочтительнее тех, что поставлены другими. Люди, участвовавшие в определении целей, будут показывать лучшие результаты, нежели в том случае, когда цели определяют без их участия.

4. Объективная своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, лучше, чем ее отсутствие.

Теория целеполагания представляет собой базу для управления по КПЭ.

Цели мотивации

Организация, выстраивая систему мотивации сотрудников, достигает трех главных целей:

  • удержание сотрудников;
  • повышение результативности и эффективности работы персонала;
  • обеспечение преданности сотрудников.

Удержание специалистов

Важная установка, повышающая «устойчивость» сотрудника, - его удовлетворенность работой. По данным исследований, критическое влияние на этот фактор оказывают следующие условия:

  • содержание работы, профессия должны в определенной степени нравиться сотруднику;
  • зарплата и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением остальных людей в данной компании и за аналогичную работу в других организациях;
  • возможности карьерного роста;
  • способность руководителя оказать как профессиональную, так и моральную поддержку, хорошие личные отношения с начальником;
  • уровень профессиональной подготовки коллег и социальная поддержка с их стороны;
  • условия работы должны быть достаточно комфортными.

Отсутствие одних факторов можно частично компенсировать другими. Например, на неинтересной, неприятной работе людей обычно удерживает хорошая зарплата или возможности быстрого продвижения. Каждого человека удовлетворяют в его деятельности, как правило, несколько факторов в совокупности. Причем то, что важно одному сотруднику, может оказаться несущественным для другого. В конкретной компании обычно подбираются люди с похожими предпочтениями (мотивационным профилем), которые соответствуют тому набору факторов, который предлагает организация.

Повышение результативности и эффективности

В соответствии с теорией Лок-ка, наилучший способ увеличения отдачи сотрудников - постановка перед ними конкретных целей, причем желательно, чтобы люди участвовали в их формировании. По мере приближения к ним работникам нужно давать обратную связь, которая показывает, что они идут правильным путем или, наоборот, им надо скорректировать направление движения.

Наиболее современная и весьма модная разновидность данной схемы - система КПЭ, ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators), т.е. финансовых и нефинансовых показателей работы персонала, влияющих на реализацию стратегии компании.

Первоначально, с появлением системы, каждому сотруднику устанавливались индивидуальные бонусы за достижение его КПЭ. Однако впоследствии часть организаций ушла от денежного поощрения, посчитав, что это не всегда приносит пользу.

Непосредственная увязка задач и материального вознаграждения приводит некоторых сотрудников к искажению подхода к работе. Ради будущего бонуса они могут забыть о тех целях и стандартах, которые напрямую не отмечаются деньгами. В первую очередь страдает качество продукта или услуги, взаимоотношения с клиентами. Более того, чтобы получить крупный бонус, работники иногда готовы пойти и на обман. Примеры подобного поведения на уровне топ-менеджмента стали широко известны несколько лет назад: скандалы в компаниях Enron, Parmalat и др.

Некоторые особенности мотивации подчиненных, не будучи психологом, руководителю все же необходимо знать, иначе можно попасть в ситуацию, описанную в одном из учебников по менеджменту: «Владелец небольшой торговой компании поставил перед своими специалистами по продажам цель: увеличить за квартал объем продаж на 20%. Взамен он предложил каждому из них в качестве бонуса поездку на Гавайи с женой за счет фирмы. Каково же было его удивление, когда некоторые из сотрудников не повысили объем продаж, а даже снизили его».

Вы уже догадались, почему? Видимо, такое вознаграждение их не очень замотивировало.

Итак, начальнику следует представлять себе, какие мотивы преобладают у каждого из подчиненных, считают ли они справедливыми действия компании по отношению к ним, и каково их мнение о целях, которые перед ними ставят.

Обеспечение преданности сотрудников

В отличие от первых двух целей, данная признается необходимой далеко не всеми руководителями. Эта цель быстро не достигается и не дает скорого эффекта. Однако многие передовые компании делают ставку на вовлечение сотрудников в процессы совершенствования бизнеса именно на основе развития их преданности компании. Особенно это характерно для японского бизнеса, который, как известно, добился в последние десятилетия больших успехов.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала. В ней речь пойдет об инструментах, направленных на достижение целей мотивации.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль