Развитие внутреннего кадрового потенциала

4653
Проект по созданию и развитию кадрового резерва достаточно сложен и требует пристального внимания специалиста по работе с персоналом, а также вовлечения топ-менеджеров. Рассмотрим все этапы реализации подобного проекта на примере одной из российских телекоммуникационных компаний.

Определение целей

Создание кадрового резерва - весьма популярная у современных организаций практика. Подобные проекты обычно поддерживаются на самом высоком управленческом уровне, однако руководство далеко не всегда отдает себе полный отчет в том, зачем формируется кадровый резерв. Его наличие дает много положительных «побочных эффектов»: почет и уважение участников, увеличенное число обучающих мероприятий для них, в перспективе - продвижение по карьерной лестнице. Однако основная цель кадрового резерва - быстрое назначение менеджеров на появляющиеся в организации вакантные должности. Чтобы достичь ее, HR-специалисту необходимо:

  • понять, какие позиции освободятся в компании в течение ближайшего года;
  • составить профили этих должностей;
  • определить критерии отбора кандидатов;
  • оценить «проблемные зоны» резервистов;
  • составить программу их развития;
  • произвести назначения на задекларированные вакантные должности, в первую очередь, из представителей кадрового резерва.

Все эти аспекты могут быть в полной мере определены и рассмотрены только совместно с «заказчиками» данного проекта - как правило, членами правления организации и комитета по талантам.

Профили ключевых должностей

Чато оценку сотрудников проводят методом «360 градусов», когда человека с профессиональной точки зрения характеризуют непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, иногда -клиенты. Подобный подход можно использовать и при описании должности. Если это сделает сам занимающий ее работник, его прямой начальник и подчиненные, то информация будет более достоверной и, скорее всего, отличающейся от текста формальной должностной инструкции.

Определение же ключевых позиций производится в соответствии со стратегией развития компании на перспективу не менее двух лет. Поэтому HR-специалисту следует провести ряд стратегических сессий с топ-менеджерами.

После всех интервью, выяснения цели должности и необходимых для работы на ней знаний и умений составляется Профиль должности.

Критерии отбора кандидатов

Чтобы не беспокоить понапрасну весь персонал, важно с самого начала установить критерии, по которым будет производиться отбор в кадровый резерв.

Например, для претендующих на управленческие должности условиями участия в отборе могут быть: опыт работы руководителем в течение определенного количества лет, наличие подчиненных. Вероятно, возникнет вопрос: для чего сотрудника, который уже работает начальником, причем не первый год, зачислять в кадровый резерв? Дело в том, что даже если человек руководит, к примеру, региональным филиалом, то после назначения на управленческую должность в более крупном подразделении, скажем, в одной из стран СНГ, ему понадобятся совсем другие навыки. Причин тому несколько. Во-первых, Россия - централизованное государство, где все законы принимаются «сверху вниз»: утверждаются в Москве и распространяются по регионам РФ. Таким образом, умение лоббировать принятие того или иного решения - навык, практически отсутствующий у любого регионального начальника. Во-вторых, если человек является руководителем в централизованной структуре, то его видение бизнеса носит в большей степени стратегический характер, тогда как в крупной корпорации нужны «универсальные солдаты», выполняющие также и тактические задачи. В-третьих, нужно учитывать разницу культур - фактор, значительно влияющий на управленческую деятельность, но который нередко недооценивается.

Для сотрудников, претендующих на менеджерские позиции, знание основных направлений, которыми они будут руководить, представляется «гигиенической нормой»: необходимо разбираться в финансовых вопросах, хорошо знать бизнес и маркетинговую ситуацию, понимать, какие услуги могут быть востребованы клиентами. Но главное - управленец должен уметь правильно распределять человеческие и материальные ресурсы, создавать команды, ставить цели и отслеживать их выполнение, определять и реали-зовывать стратегию развития.

Развитие внутреннего кадрового потенциала

Мнение эксперта

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

В развитых странах на протяжении многих десятилетий экономика труда оценивает рабочее место (РМ) как основную единицу измерения всех трудовых показателей (производительность труда, зарплатоем-кость продукции, индекс соотношения основного и сервисного персонала и пр.). В России период плановой экономики не оставил достойного теоретического и практического наследия по данному вопросу. Однако в последнее десятилетие задача оценки количества РМ и описания требований к ним стала весьма актуальной для нашей страны. Пришло понимание того, что количество рабочих мест и численность персонала различаются, поскольку на одном коллективном РМ могут трудиться до нескольких десятков человек. Меняется и отношение к понятиям «должность» и «рабочее место». Вакантная должность в штатном расписании не стоит денег и может резервироваться длительное время для конкретных целей, тогда как укомплектованное РМ - это реальные расходы. Методология и практика оценки рабочих мест занимает все более важное место в управлении трудовыми показателями. Паспортизации РМ обязательно предшествует оценка персонала по формату 360 или 270 градусов, поскольку проведение этой процедуры на базе уже готовых паспортов РМ делает ее проще и эффективнее.

Далее кандидатам рассылаются приглашения, а также анкеты для заполнения. Опросник должен быть достаточно сложным, чтобы претендент уже на начальной стадии проекта понимал всю серьезность участия в нем. За образец можно взять Applicant Form одного из международных университетов. В анкете необходимо отметить важные для организации детали. Например, если новые должности будут появляться не в России, то обязательно нужно получить письменное согласие кандидата в кадровый резерв на переезд в другую страну. Также обычное требование - предоставление не менее двух характеристик: от коллег и руководителя.

Assessment Centre

После определения списка кандидатов в резерв и сбора анкет проводится Assessment Centre. В рамках данного этапа отбора сотрудники заполняют опросники, проходят тесты (например, «Организационный климат», «Стили лидерства», «Мотивы и ценности»), с ними проводятся структурированные интервью. Все это позволяет HR-специалистам максимально полно охарактеризовать каждого претендента и сравнить его компетенции с профилем будущей должности (пример см. в прил. 1). По результатам оценки становится ясно, какие качества у человека развиты хорошо, а какие требуют совершенствования. Далее формируются отчеты о его глубинных лидерских мотивах и ценностях, стиле руководства и организационном климате в подразделении, которым он руководит (пример см. в прил. 2).

Обычно в комитет по талантам входят только топ-менеджеры, например, члены правления или совета директоров.

Развитие внутреннего кадрового потенциала

Перед комитетом по талантам стоит несколько задач:

  • произвести отбор сотрудников из списка кандидатов в кадровый резерв, обладающих потенциалом для развития и замещения стратегических должностей в организации;
  • познакомиться с претендентами лично (топ-менеджерам желательно получить общее представление о тех, для кого они впоследствии, возможно, станут наставниками);
  • в доверительной обстановке обсудить сильные и слабые стороны потенциальных резервистов, стратегию их развития, определиться с программой коучинга для них.

Заседание комитета по талантам рекомендуется начинать с самопрезентации претендентов, в ходе которой они должны рассказать о личной жизни, семье, своих основных ценностях. Можно предложить будущим управленцам(незадавая при этомконкретных параметров) снять, к примеру, трехминутный ролик о себе. Подобная практика позволяет составить первое впечатление о человеке: его креативности, мыслительном процессе и т.д.

Обязательная составляющая заседания - участие кандидатов в бизнес-симуляции, в которой, разбившись на команды, они будут развивать виртуальный бизнес. Члены комитета по талантам могут выступить «акционерами» созданных «компаний», наблюдая при этом за сотрудниками своей команды и отмечая их деловые качества.

Подготовка участников кадрового резерва

Заключительная часть данного этапа - выбор из кандидатов тех, кто войдет в состав кадрового резерва. Комитет по талантам проводит обсуждение и делает выводы на основе самопрезентаций, оценки и наблюдений в ходе бизнес-симуляции.

При подготовке резервистов наряду с обучением используются и другие инструменты. Рассмотрим их подробнее.

Встречи с генеральным директором.Они проходят два раза в год и носят название «100 вопросов генеральному директору». На них резервисты могут спросить лично у главы компании о менеджерских практиках и умениях, которые понадобятся им в будущем. В данном мероприятии - а оно представляет собой своеобразную сессию коучинга -участвует не более 10 человек. Основная задача - понять, какие качества генерального директора позволили ему стать тем, кто он есть, какие навыки он использует в работе с людьми, как ставит цели и добивается от подчиненных их выполнения и т.д. Лучшие вопросы участников с ответами публикуются на интранет-сайте организации.

Встречи с руководителем направления деятельности , в котором появляется должность для участника резерва. Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Первые организуются как отчет руководству о работе, проделанной резервистом, и готовиться к ним нужно обеим сторонам. Начальнику необходимо понимать поле деятельности сотрудника и иметь необходимые инструменты для его оценки. Подчиненный же должен подготовить все материалы, в полной мере описывающие его работу за отчетный период. Результатом такого взаимодействия становится план мероприятий, стимулирующих профессиональный и личностный рост кандидата на должность. Неофициальные встречи проходят в форме завтрака или обеда, и на них могут присутствовать сразу несколько резервистов. Цель подобного мероприятия - не только установление эмоционального контакта между руководителем и подчиненными, но и выработка рекомендаций по стилю управления, профессиональным улучшениям и развитию личностных качеств участников.

Обучение.Составляя программу обучения резервистов, HR-служба готовит общие ее блоки, полезные всем, например: сессии по бизнес-навыкам, финансовые модули, обучение принципам управления персоналом. Однако важно учитывать и индивидуальные потребности в развитии каждого из сотрудников. Не стоит экономить на обучении этих людей, поскольку они представляют собой будущее компании.

Коучинг.Выделение индивидуальных коучей для резервистов поможет им в решении личностных и коммуникативных проблем, преодолении трудностей во взаимоотношениях с коллегами, а также в усилении необходимых для конкретной должности личностных качеств.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

Основной принцип технологии кадрового резерва, основанной на соревновательности за кресло вышестоящего менеджера - Promotion from within («продвижение изнутри»). Необходимые условия реализации данной технологии:

  • запрет на подбор руководителей извне;
  • гарантия равных условий карьерного роста;
  • равные возможности для профессионального роста (вложение одинаковых средств в обучение, в том числе менеджерским навыкам).

Преимущества внедрения:

  • экономия на гонорарах кадровым агентствам;
  • оперативность закрытия непланируе-мых вакансий;
  • отсутствие проблемы адаптирования руководителя к новой корпоративной культуре;
  • отсутствие рисков раскрытия коммерческих секретов.

Недостаток внедрения - отсутствие притока свежих идей.

Практика российского бизнеса показывает, что в первую очередь технология кадрового резерва применяется для специалистов в области маркетинга, продаж, финансовых схем налогообложения.

Приведенный перечень инструментов развития участников кадрового резерва далеко не полный, и каждый HR-специалист может расширить или немного изменить его с учетом корпоративной культуры и стратегии развития своей организации.

Назначение на должность

При назначении на должность главное - не забыть, что в компании есть обученные и подготовленные претенденты, поскольку замещение руководящей позиции внешним кандидатом моментально «ломает» выстроенную систему кадрового резерва и очень негативно сказывается на корпоративной культуре организации. Подобные ситуации исключены в том случае, если топ-менеджеры знают и умеют работать с резервистами, поэтому вовлечение в данный проект управленцев высшего звена - ключевой фактор его успеха.

Когда вакансия появляется не в Москве, а в другом регионе или стране, необходимо внимательно отнестись к составлению предложения о работе. В него должны быть включены следующие условия:

  • увеличенный по сравнению с существующим оклад;
  • четкое описание показателей, по которым будет оцениваться руководитель, и которые будут влиять на получение им премии;
  • оплата проживания;
  • компенсация за оговоренное количество поездок в Россию (Москву);
  • медицинская страховка;
  • оплата обучения детей.

Этот список может быть продолжен. Не стоит забывать, что назначение на должность представителя кадрового резерва -это желание компании, которое поддерживается сотрудником. Соответственно, организация должна взять на себя решение его бытовых проблем, что позволит руководителю полностью сосредоточиться на выполнении бизнес-задач.

Оценка эффективности деятельности назначенного руководителя

Провести оценку деятельности проще в тех компаниях, где уже существует система оценки персонала. При отсутствии таковой ее можно провести «по задачам». А значит, их следует оговорить с менеджером предварительно. Напомним, что цели должны быть измеримыми, а управленцу нужно иметь возможность влиять на их достижение в ходе своей непосредственной деятельности.

Лучший индикатор успешности руководителя - выполнение бизнес-плана организацией, которой он управляет, и отсутствие отрицательных отзывав со стороны подчиненных. Если один из этих показателей негативен, это не дает повода считать начальника неуспешным, а лишь указывает на необходимость вернуться к программе развития и добиться того, чтобы этот индикатор стал позитивным.

***

После проведения описанного проекта в одной из российских телекоммуникационных компаний в кадровый резерв на управленческие позиции было выбрано 9 человек, 6 из которых получили назначения на новые должности в течение года. Деятельность каждого из этих управленцев признана успешной. При этом осталось еще 3 «незанятых» кандидата. Что же делать с данными сотрудниками?

Отметим, что год - недостаточный срок для того, чтобы произвести все назначения в компании. Продолжительность нормального цикла развития участников кадрового резерва составляет 2-3 года. Когда очевидно, что предложения на руководящие должности оставшимся резервистам сделаны не будут, имеет смысл переориентировать их на позиции второго уровня (коммерческий или финансовый директор, в зависимости от опыта). Если и это невозможно, кандидаты подлежат перевыборам. Они остаются работать в организации, но уже не являются резервистами. Безусловно, это не мотивирует их и невыгодно компании, поэтому HR-специалистам следует быть очень внимательными при определении количества участников резерва. Все они должны быть в итоге востребованы внутри организации, иначе велика вероятность ухода подготовленных людей из компании.

Кроме того, необходима постоянная коммуникативная поддержка проекта. Важно информировать сотрудников о том, что им нужно сделать, чтобы войти в состав кадрового резерва, какие задачи ставятся перед его участниками.

Приложение 1.

Оценка компетенций в сравнении с профилем будущей должности

Развитие внутреннего кадрового потенциала

Приложение 2.

Обратная связь по опроснику «Организационный климат» (восприятие подчиненных)

Развитие внутреннего кадрового потенциала

Комментарии к приложению 2

1. Организационный климат, который Александр создает для своей команды, соответствует мировому уровню: по всем шести параметрам между фактическими и идеальными показателями нет разрывов больше 13%. Александр, таким образом, создает отличный мотивирующий климат для своих непосредственных подчиненных.

2. Значения трех ключевых показателей (ясность, стандарты и командный дух) находятся на уровне 75-й процентили или выше, т.е. соответствуют уровню лучших мировых команд. Подчиненные Александра четко представляют стоящие перед ними цели и направления стратегического развития; для них абсолютно ясен тот вклад, который каждый из них вносит в реализацию корпоративной стратегии (ясность). Подчиненные Александра гордятся тем, что работают в его команде, они готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых результатов, доверяют друг другу и сотрудничают ради достижения общих целей (командный дух). Александр очень требователен, он нетерпим к низкой результативности, ставит перед сотрудниками сложные, но достижимые цели, уделяет значительное внимание улучшению качества работы (стандарты).

3. Говоря о чуть менее сильных сторонах организационного климата (потенциальных областях для развития), можно отметить, что фактическое и идеальное значение показателя по шкале «ответственность» несколько ниже, чем по остальным факторам. Это может говорить о том, что сотрудникам достаточно часто приходится обращаться к Александру для того, чтобы решить тот или иной вопрос; они привыкли к этому и не хотят менять ситуацию. Возможно, Александру стоит чаще делегировать полномочия сотрудникам, подталкивая их к самостоятельному выполнению задач и принятию решений.

4. Самый низкий абсолютный показатель - по шкале «поощрение». Это может свидетельствовать о том, что Александр не слишком часто хвалит своих сотрудников за их результаты. Чтобы сделать климат практически идеальным, возможно, Александру стоит чуть чаще хвалить подчиненных за их достижения, при этом придерживаясь здорового баланса между похвалой и критикой.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль