Системы рыночной мотивации персонала

4788
 Лобанова Татьяна
канд. психол. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI
Система стимулирования формально или неформально существует в любой организации: если люди предпочитают работать именно в ней, значит, ими движут определенные мотивы. Однако по своей природе они стихийны, и изменить их трудно. Можно лишь использовать мотивацию во благо компании и управлять ею с помощью инструментов стимулирования. Рассмотрим, какие из них применимы в условиях российской рыночной экономики.

Исторические параллели

Сравнение по важным экономическим показателям (характеризующим жизненный уровень и социальную защищенность работников) развитых капиталистических государств и стран бывшего социалистического лагеря работает не в нашу пользу и приводит к выводу об ошибочности применения нерыночных, административных подходов в управлении.

К сожалению, при социализме, с его общественной собственностью и отсутствием эксплуатации, человек не стал свободен внутренне, а труд не превратился в главную жизненную потребность. Более того, если в годы «грандиозных свершений» (первых пятилеток) в нашей стране трудовой энтузиазм вызывался верой в скорое наступление «светлого будущего», то с уменьшением этой веры к концу 70-х -началу 90-х годов отношение к труду ухудшилось, в том числе в среде самого работоспособного населения - молодежи.

В то же время капиталистический мир дает массу примеров положительного изменения отношения к профессиональной деятельности со стороны наемных работников: творческий подход, высокая дисциплина, ответственность за результаты. Наивно было бы полагать, что в этом случае, как и в начале века, действует исключительно система «кнута и пряника». По-видимому, причины таких преобразований гораздо глубже, они неоднозначны и связаны с изменениями мотивации труда, которая стала более рыночной. Системы стимулирования, созданные при социализме, устарели и не отвечают сегодняшним требованиям: они были ориентированы на монополию государственной собственности и жесткую систему внеэкономического принуждения. Между тем, современный, характерный для рыночных условий механизм мотивации основан в первую очередь на внутреннем побуждении человека, сформированном под влиянием внешних стимулов.

Экономические и социальные механизмы рыночной мотивации

Нынешняя модель рынка характеризуется как демократическая, гуманная, справедливая; человек в этой системе воспринимается как главная ценность.

Исследования отечественных ученых показывают, что механизм рыночной мотивации персонала основан на использовании экономических и социальных факторов. К первым относятся собственность, выгода, конкуренция, государственное регулирование; ко вторым - социальная политика правительства, компаний и предпринимателей, расширение деятельности демократических правовых институтов, способствующих вовлечению сотрудников в органы самоуправления. Отдельно решается вопрос о развитии профессиональных способностей человека.

Рассмотрим экономические механизмы рыночной мотивации и формы ее стимулирования.

Приобретение собственности компании

Во времена административно-командной экономики членов любого трудового коллектива объединяла, как правило, «общность экономических интересов». Дополнялось это «уравниловкой» в зарплате и моральном стимулировании. Иными словами, все годы советской власти в работнике воспитывалось «чувство локтя», а не индивидуальности.

В развитых странах мира увеличение числа собственников через акционирование капитала шло от индивидуальных форм к групповым и было следствием общегосударственной политики, ориентированной прежде всего на повышение благосостояния наемных работников их же усилиями. Это снимало бремя социальных забот о сотрудниках с плеч государства и снижало тем самым налоги и затраты госбюджета.

В России ту же цель (сделать наемного работника хозяином на своем предприятии) попытались достичь с помощью передачи персоналу части государственной собственности. Но это не изменило ни материального положения людей, ни степени их влияния на процесс производства.

Временной лаг, возникший между появлением материальной возможности приобретения собственности и осознанием необходимости этого шага в 90-е годы, не позволил основной массе населения стать владельцами. А теперь уже растет разрыв в уровне доходов, что сопровождается осознанием места индивида в рыночных отношениях (формированием рыночного менталитета). Преодолеть этот разрыв способны не все, поскольку в результате реформ российскому работнику становится все труднее отыскать свободную «экономическую нишу».

Полученная персоналом доля собственности бывших госпредприятий не стала мотивом к эффективной деятельности. Стимулом к труду в период перехода России к рыночной экономике оказался лишь доход, который можно получить с помощью приобретенной собственности. Величина его для предпринимателя определяется не только его усилиями, но и правовой базой, политической стабильностью в обществе; для наемного сотрудника - помимо указанных причин - еще и работодателем.

Важную роль в данном случае играет моральный аспект. Люди согласятся на невысокую зарплату, если у предприятия (независимо от формы собственности) есть перспектива, если они реально могут повлиять на ситуацию, если трудности временные, если примерно в одинаковом положении находится все общество и, наконец, если работодатели будут в определенной мере разделять с ними сложности. В противном случае заинтересованности в труде не будет.

Итак, развитие отношений собственности - это важнейшее условие формирования механизма мотивации к эффективной работе в современной экономической системе России, поскольку частная собственность как таковая составляет основу рыночной экономики.

Вместе с тем, в развитых странах мира частная собственность все более утрачивает черты индивидуального владения и приобретает групповой характер. Например, число держателей акций в США увеличилось с 6,5 млн в 1952 г. до 47 млн в годы правления Рейгана, т.е. более чем в 7 раз за неполные 40 лет. Такая форма участия наемных работников в прибыли и управлении своими предприятиями снижает их отчужденность от результатов труда и повышает производительность в среднем на 5-10%.

Пример

Почти 90% вознаграждения топ-менеджеров компании P&G, ставшей в сентябре 2009 г. восьмой в мире по рыночной капитализации, - это опционы и акции, выдаваемые на определенных условиях. И хотя подобные меры реализуются во многих компаниях, у опционов P&G больше период ограничений на владение (время до их перехода в собственность) - 3 года и период ограничений на продажу - 2 года. К тому же гендиректор P&G решил держать опционы в 2 раза дольше, чем требуется, и реали-зовывать их только при выполнении программы их продажи. Многие управленцы возражали бы против таких условий вознаграждения, не желая отвечать за ошибки преемников, ведь капитализация компании может измениться в худшую сторону. Система материального поощрения, подобная действующей в P&G, в других организациях, награждающих сотрудников акциями в зависимости от краткосрочных результатов и исповедующих принцип «каждый за себя», считается несправедливой. Тем не менее она стимулирует руководителей думать о завтрашнем дне.

Таким образом, создается новый мотивационный механизм, ориентированный на наемного работника, являющегося собственником. Одна из форм стимулирования в данном случае (направленная в основном на руководителей) - приобретение акций компании (опционы) по фиксированной цене в определенное время в будущем. Этот метод вознаграждения устанавливает зависимость между ожидаемым доходом сотрудника и курсом акций компании - важнейшим показателем ее успеха. Участвуя в плане приобретения акций, управленцы становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, следовательно, в увеличении рыночной стоимости предприятия и личного благосостояния в долгосрочной перспективе. Для самой организации опционы представляют незатратную формувознаграждения, поскольку дают человеку возможность купить акции по фиксированной цене, а не предоставляют ему бесплатный пакет. Это оказывает стимулирующее влияние на поведение работника в том случае, если материальная ценность опциона значима и составляет 1020% от его зарплаты.

Разновидность коллективного премирования - система участия в прибыли предприятия, при которой ее часть (фиксированный процент) распределяется между работниками. Сотрудник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой). Это «тонкий» инструмент поощрения, поскольку он четко ориентирует персонал на достижение главного экономического критерия. Однако основное влияние на прибыль оказывает высшее руководство.

Научно-технический прогресс, развитие IT-индустрии изменили содержание и характер труда, сделали его более интересным и творческим. Увеличилось количество талантливых людей, интеллектуалов, обладающих знаниями, умениями, организаторскими способностями. Анализ опыта развитых стран показывает, что черты индивидуального владения сегодня более характерны для интеллектуальной собственности.

Системы рыночной мотивации персоналаЮрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

Наряду с использованием основной и дополнительной премий в российском бизнесе складывается практика материального стимулирования с помощью целевых премий. Их предназначение - мотивировать к эффективной работе сотрудников при выполнении поставленных задач. Проявленная ресурсов, дополнительная работа, досрочное выполнение, качество (бездефектная работа) не должны оставаться незамеченными.

Данная практика не нова: еще в период плановой экономики на предприятиях для подобных целей существовал «фонд директора». Правда, он был невелик - всего 2%. Современные предприятия формируют фонд для целевых премий в размере 5% от общего фонда премирования. Главное, чтобы все руководители среднего звена и сотрудники знали, что инициатива и творчество поощряются.

Конкуренция между оценка и премиальные системы

Конкуренция на рынке труда заставляет персонал лучше выполнять свои обязанности, а руководство - создавать для этого все условия, т.е. совершенствовать механизм мотивации.

Конкуренция вынуждает людей держаться за рабочее место, особенно если речь идет о профессиях, не требующих хорошего образования и обладания интеллектуальной собственностью.

Американский и европейский опыт свидетельствует о том, что создать систему мотивации без учета интересов сотрудника невозможно. Соперничество заложено в природе людей. Для делового человека конкурентная среда - это возможность вовремя увидеть свои просчеты и предотвратить ошибки, поскольку рынок не прощает слабых и поощряет сильных. Наемному работнику она помогает «выбиться в люди», т.е. занять более высокое, по сравнению с другими, материальное и социальное положение.

В современных условиях глобальной конкуренции, ускорения технического прогресса и ценности интеллектуальной собственности все большую популярность приобретают системы оплаты труда за знания и компетенции. Понятие должности как постоянного узкоспециализированного места работы устаревает вместе с представлением о структуре организации как иерархии позиций. Сегодня от сотрудников требуется выполнение не только зафиксированных функций, но и необходимой в текущий момент работы, даже если она не предусмотрена должностной инструкцией. Особое значение имеет наличие у специалиста разносторонних профессиональных навыков и способности развивать и приобретать новые.

Основополагающий принцип систем, называемых платой за знания, - вознаграждение за овладение дополнительными навыками или умениями, а не за потенциальный вклад в достижение целей организации (условие традиционной системы). В компаниях, использующих схему платы за знания, вполне приемлемы ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные сотрудники нижних ступеней организационной иерархии имеют больший доход, чем вышестоящие узкопрофильные специалисты.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

Современные технологии оценки компетенций достаточно широко распространены. Все вузы и центры обучения включают в свои программы те или иные подобные технологии. Особую популярность приобрели ЗУНы (знания, умения, навыки) с учетом некоторых дополнительных индексов оценки. Однако необходимо помнить, что таким образом оценивается лишь то, как реализуется процесс, а не полученный результат, поскольку бизнес развитых стран основывается на аксиоме: «Соблюдение процесса - гарантия результата».

Отсюда уверенность в том, что персонал соблюдает все требования производственной и технологической дисциплины (о нарушении трудовой дисциплины даже речи не идет). Но верно ли это для России? Как показывает практика, наследием плановой экономики стал низкий уровень трудовой дисциплины, а вслед за ней -производственной и технологической. По этой причине при построении систем премирования лучше опираться не на компетенции, а на результат. В противном случае есть риск попасть в тупиковую ситуацию, когда процесс внешне безупречен (и за него придется заплатить премию), а результата нет.

Определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, предполагающих повторяемость действий и невозможность количественного измерения результатов, - достаточно легко. Гораздо сложнее сформировать подобный набор для руководителей разных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых «неструктурированным» трудом, в котором высока степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции. Компетенции представляют собой качества или навыки, позволяющие выполнять определенные профессиональные функции. Они характеризуют в большей степени людей, работающих в компании, а не должности, поэтому могут «переноситься» с одного рабочего места на другое вместе с сотрудниками.

Поскольку указанные системы нейтральны к результатам деятельности, они дополняются другими, а знания и компетенции определяют лишь часть вознаграждения.

Конкурировать работника заставляют только рыночные отношения. И чем меньше у него социальных гарантий, тем активнее он ищет свою экономическую нишу. Чтобы конкуренция ускорила создание нового механизма рыночной мотивации, она должна быть «встроена» в систему интересов человека. Только в этом случае она позитивно повлияет на его отношение к труду.

Стимулом к повышению конкуренции между специалистами служит тарифно-квалификационная и премиальная система вознаграждения.

Тарифная модель основывается на оценке трудового вклада работника. Ее элементы - нормы труда (выработка, численность, обслуживание, качество) и нормы оплаты труда (часовые, дневные и месячные тарифные ставки, данные тарифно-квалификационных справочников, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные выплаты).

Тарифная ставка - это оплата труда в единицу рабочего времени (час, день, месяц). Устанавливается по результатам аттестации и тарификации сотрудника в соответствии с присвоенным разрядом (чем он выше, тем больше оклад). Недостаток данной схемы состоит в том, что разряд характеризует не сложность и качество работы, а человека, ее выполняющего, исходя из его прошлых результатов. Такая система субъективна и не способна обеспечить четкой и плановой дифференциации оплаты.

В стандартной тарифной сетке базовый тарифный коэффициент условно приравнивается к первому разряду. Обычно к нему относят «ключевую профессию» -основную, прибылеобразующую для предприятия. Установленный для нее тарифный коэффициент приравнивается к единице, и относительно него высчитываются коэффициенты для остальных позиций. Для расчета оклада тарифный коэффициент должности умножается на тарифную ставку.

Группировка позиций по единой тарифной сетке производится по общности выполняемых работ (функций). Для каждой должности определяется вилка разрядов, в соответствии с которыми с помощью коэффициентов устанавливаются оклады.

Тарифная модель реализует постоянную часть оплаты труда, включающую также и надбавки, доплаты к окладу и единовременные выплаты.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, реже -квартал). Основные их виды -доплаты за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, в ночное время, за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника, заданий, требующих повышенной ответственности, за профессиональное мастерство.

Надбавки носят более постоянный характер (как правило, год). Их размер обычно колеблется от 10 до 50%. Существуют следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности, за особые (вредные, опасные) условия труда, за материальную ответственность, за увеличение численности подчиненных (слияние двух подразделений).

В рамках тарифной модели различают повременную и сдельную оплату труда.

При повременной оплате величина дохода зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада).

Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих и тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе. Для данной модели важно наличиепостоянной части оплаты.

Присдельной форме заработок зависит от количества фактически произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Оплата труда может быть прямой и косвенной, индивидуальной и коллективной. Величинапрямой сдельной оплаты определяется объемом выполненной работы по общей расценке за единицу продукции.Косвенная -применяется в отношении сотрудников, от которых мало что зависит (например, вспомогательных рабочих) и определяется результатами их труда. Величина зарплаты при этом рассчитывается путем умножения «косвенной» расценки на объем работы, выполненной основным персоналом.Индивидуальная сдельная оплата используется там, где люди трудятся самостоятельно либо совместно выполняют одинаковые по сложности задания. Она не обеспечивает качественной работы, не увязывает доход с успехами команды, поэтому часто имеет вид фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара.Коллективная - применяется там, где специалисты разной квалификации порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны общим конечным результатом.

Тарифная модель оплаты труда была модифицирована пришедшей в Россию с Запада системой грейдов (уровней), имеющей определенно рыночный характер. Однако многие компании не ограничиваются использованием тарифных и грейдинговых систем, так как это достаточно жесткие и инерционные инструменты стимулирования. И в дополнение к ним применяют схемы спеременной оплатой труда.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

При кажущейся устарелости сдельная и повременная формы оплаты труда остаются для рабочего состава основными. Оклад -далеко не самый эффективный вид вознаграждения для рабочего (за исключением нескольких профессий). И это несмотря на то, что в развитых странах сдельная оплата -большая редкость. Однако данная форма зарплаты часто используется как прикрытие некоторых «серых» технологий, например, для приписки с целью удержать нужного квалифицированного рабочего. К сожалению, встречаются и факты «откатов». Необходимо помнить, что сдельная оплата целесообразна, если:

  • сотрудник оказывает непосредственное влияние на объем выпускаемой продукции;
  • используются количественные показатели выработки, необходимые для установления сдельных расценок;
  • к выполняемым работам применяется нормирование.
  • Повременная форма оплаты труда обусловливается следующими факторами:
  • рабочий не может оказывать непосредственного влияния на выпуск продукции;
  • нет количественных показателей выработки, необходимых для установления сдельных расценок;
  • организован строгий контроль и ведется учет фактически отработанного времени;
  • соблюдаются нормы труда (нормы выработки, обслуживания, нормированные задания).

В качестве данных схем все чаще сегодня используетсясистема комиссионных выплатem. для таких профессий, как брокер, дилер, торговый агент, посредник. Система стимулирования сотрудников данных категорий основана на установлении прямой зависимости размера вознаграждения от объема продаж или сделок. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает продавший товар или услугу сотрудник.

В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение данных специалистов с результатами их деятельности. Выбор зависит от целей организации, характеристик реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и иных факторов. Комиссионные определяются как фиксированный процент от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если она имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, то может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя сотрудника на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации - цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими способами определения комиссионных:

1. Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции, используется при стремлении компании увеличить загрузку производственных мощностей или при расширении пакета услуг.

2. Фиксированный процент от маржи.При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать товар по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разницы между продажной ценой и издержками). Метод используется при ориентации компании на повышение прибыли в текущее время и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

3. Фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денегпо контракту на счет продающей организации. Этот способ заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется организациями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

4. Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.Метод ориентирует сотрудников на выполнение плана, что обеспечивает стабильность работы всей компании.

Как правило, предприятия заинтересованы во всех или в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей. Поэтому вознаграждение сотрудников коммерческих подразделений определяется на основе нескольких, а не одного фактора, и используется комбинация из вышеприведенных методов.

Широкое распространение сегодня получаютпремиальные системы . В рамках их реализации нужно выбрать показатели и определить условия премирования, а также экономически обосновать эти выплаты, что сводится к расчету степени влияния премиальной системы на показатели работы компании (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.).

Премия - это дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях, как правило, за особые достижения. Существует четыре основных вида премий:

  • по индивидуальным результатам;
  • за вклад в работу подразделения;
  • целевые;
  • по общим результатам работы организации.

Индивидуальное премирование - вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в достижение целей компании. Индивидуальная премия представляет собой поощрение за особые достижения и выплачивается обычно по итогам работы за год. Если делать это чаще, то она воспринимается как часть зарплаты, что лишает ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада.

Решение о выплате премии и ее размере принимает руководитель (подтверждают специалисты HR-отдела) на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Как правило, организация использует единый метод для оценки всех сотрудников, претендующих на индивидуальную премию.

Наиболее популярный метод расчета размера премии на сегодняшний день: величина планируемой премии умножается на процент выполнения личного годового плана. В начале периода (года) каждому человеку устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее размер - свой у каждой категории работников. Старшие менеджеры имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Есть разные мнения о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу. Ее величина может колебаться в пределах 10-30% для младших начальников и специалистов, 10-40% - для менеджеров среднего звена, 15-50% - для топ-руководителей. Чем крупнее предприятие и чем выше должность в организационной структуре, тем больше переменная часть (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце года определяется степень выполнения им своего личного плана. Если цели достигнуты на 100%, работник получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении плана - размер выплаты может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен, либо премия может не выдаваться совсем.

Премия за вклад в работу подразделения. Крупные предприятия имеют в своем составе структурные единицы, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Каждое такое подразделение имеет собственные, специфические цели, к достижению которых оно мотивирует свой персонал. Одним из способов стимулирования может быть выплата вознаграждения отдельному работнику по результатам деятельности всего коллектива. Поскольку структурные единицы представляют собой обычно либо центр издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), наиболее распространенные методы переменного вознаграждения -это план «участия в сокращении издержек» и план «участия в прибыли». Согласно первому, сэкономленные подразделением средства (положительная разница между запланированными и фактическими издержками) разделяется между компанией и сотрудниками этого подразделения. Второй предполагает распределение сверхплановой прибыли или определенной доли плановой прибыли. Процентное соотношение при этом, а также методы расчета выплат отдельному работнику могут быть разными. Как правило, чем выше процент перевыполнения плана, тем большая сумма остается в подразделении: если 100-110% -сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50; 111-130% - 40 (компания) : 60 (подразделение); более 131% -30:70. Доля отдельного сотрудника рассчитывается на основе его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда -выполнения личного плана или плана бригады.

Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически - один, реже два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Чаще всего используются следующие показатели: объем реализации, прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство устанавливает премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками по разным критериям - пропорционально базовому окладу, поровну, соответственно числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа, в соответствии с разработанными показателями эффективности деятельности и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию или результат.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль