Кросс-культурная адаптация

6609
 Хиванцева Юлия
HR-директор, «Свенcка Хандельсбанкен», г. Москва
В мультинациональной компании вопрос кросс-культурной адаптации сотрудников – один из важнейших для HR-подразделения. Опыт «Свенска Хандельсбанкен» показывает, что успешная кросс-культурная адаптация способствует не только укреплению корпоративной культуры компании, но и росту ее финансовых результатов, а также решению вопросов, связанных с развитием отделений, работающих в разных культурных средах.

Особая модель

«Хандельсбанкен» отличается особенной бизнес-моделью. Основная ее составляющая - филиал, или дополнительный офис, который обслуживает всех клиентов банка на конкретной территории и полностью отвечает за взаимоотношения с ними.

Большинство банков работает по модели многоканальных продаж (multichannel). В этом случае бизнес фокусируется на доставке требуемого продукта (например, счетов, услуг по расчетно-кассовому обслуживанию, кредитов, обменных операций, торгового финансирования, карточных продуктов, овердрафтов и др.) в определенный сегмент рынка через оптимальные каналы продаж. При этом один и тот же клиент может оказаться в сфере интересов нескольких каналов продаж. Для банка это означает, что стоимость работы с ним возрастает и, как следствие, увеличиваются общие расходы. Для клиентов это приводит к тому, что они запутываются и не понимают, к кому, куда и по какому вопросу им обращаться.

Справка о компании

«Свенска Хандельсбанкен» - универсальный банк, оказывающий банковские услуги всех типов. «Хандельсбанкен» основан в 1871 г. в Швеции. Лидирует на рынках банковских услуг в Финляндии, Дании и Норвегии, быстро растет в Великобритании и еще в 20 странах мира. В России «Хандельсбанкен» с 1974 г. - сначала в виде представительства, затем ЗАО. Сейчас действуют офисы в Москве и Санкт-Петербурге. В России «Хандельсбанкен» работает только с корпоративными скандинавскими клиентами. Численность персонала российского отделения - 66 человек.

Модель «Хандельсбанкена» ориентирована на создание максимально комфортных условий для клиента, поэтому все решения в работе с ним, в том числе и по продуктам, которые ему предоставляются, принимает только тот филиал, в котором этот клиент обслуживается. Через этот канал продаж могут быть реализованы абсолютно все продукты. Кроме того, в отличие от других банков, «Хандельсбанкен» не ставит сотрудникам планов по объему продаж и не ограничивает жестко расходы, а также не платит бонусы персоналу. Ведь при наличии этих условий, как правило, у клиентского менеджера основная задача - продать как можно больше, независимо от того, действительно ли тот или иной продукт нужен его покупателю. Для «Хандельсбанкен» удовлетворенность клиентов превыше всего, поэтому контроль качества обслуживания осуществляется с помощью обратной связи от самих клиентов. Как показал опыт, такой подход себя оправдывает - благодаря хорошему знанию клиента и жесткой кредитной политике во время недавнего кризиса у банка практически не было кредитных потерь и сохранилась высокая ликвидность.

Таким образом, у «Хандельс-банкена» есть только один бизнес-показатель: более высокая прибыль на акцию, чем в среднем у конкурентов (скандинавских и британских банков). Такая относительность основной задачи очень необычна, ведь финансовые организации, как правило, ставят абсолютные цели, например: прибыль 15% на акцию в течение бизнес-цикла или 10 долл. США на акцию за год.

Прививка для новичка

Неудивительно, что людям, привыкшим работать в условиях жесткого бюджетирования и планирования в других компаниях, бывает сложно адаптироваться к данной модели. Поэтому в «Хан-дельсбанкене» была сформирована особая система отбора и адаптации персонала. Уже на первом этапе найма отсеиваются «агрессивные» кандидаты - те, кто хотят много и напористо продавать или очень быстро продвигаться по карьерной лестнице.

В первый день выхода на работу служба персонала проводит для новых сотрудников «индакшн» -вводное занятие, в ходе которого освещаются практические вопросы адаптационного периода, много внимания уделяется корпоративной философии, основам общения с представителями бизнес-культуры Швеции, критериям оценки эффективности работы и возможностям для изменения вознаграждения. Например, недавно были приняты два новых сотрудника - один из крупного российского банка, другой из американского. Оба сказали, что так, как здесь, им никогда нигде не объясняли, удивились отсутствию бюджета, согласились, что к этому нужно еще привыкнуть.

Далее, в течение первого месяца, новые работники проходят несколько обязательных электронных курсов как общего плана -посвященных культуре, истории Швеции, так и специализированных - по основам кредитной политики, продуктам банка. Также погружению в культуру компании способствует корпоративная книга «Our Way», где изложены основные принципы, по которым функционирует банк. Примерно через год работы сотрудник посещает Швецию для более подробного ознакомления с культурой, что называется, «на месте».

Необходимо отметить, что шведы в большинстве своем относятся к России очень осторожно, даже, можно сказать, побаиваются, поскольку западная пресса пишет о России без особого позитива: преступность, коррупция, беспорядок, «странное» законодательство, в том числе, трудовое. Поэтому довольно долго банк в нашей стране практически не рос, работая с небольшими для отечественного рынка объемами и тщательно отобранными клиентами. В это время особых противоречий у российских сотрудников со шведскими коллегами не наблюдалось, поскольку не было существенных поводов для производственных разногласий.

Ситуация изменилась, когда в российском отделении компании встал вопрос о внедрении единой автоматизированной банковской системы (вместо двух -местной российской и корпоративной). Предпосылками к этому стали увеличение числа клиентов (и, как следствие, рост количества транзакций) и отсутствие ресурсов для поддержания обеих имевшиеся систем, необходимость создания новых продуктов или развития уже существующих, а также несоответствие ряду требований законодательства (в частности 152-ФЗ - закон о персональных данных). Начал развиваться конфликт между шведами и россиянами - каждая сторона отстаивала свое видение того, в какой системе нужно работать. В ходе одной из очередных встреч, посвященных этому вопросу, выяснилось, что представители разных культур вкладывают собственный смысл в одни и те же термины. Особенно это касалось тем, связанных с проектным управлением и пониманием на местном уровне корпоративной культуры.

Разность менталитетов

Пример

Международная компания со штаб-квартирой в Швеции. Совещание руководителей назначено на 14:00. Менеджер-швед идет в конференц-комнату, к нему подходит один из его сотрудников и говорит: «Простите, у меня срочный вопрос по цифрам». На что шеф ему отвечает: «У меня сейчас совещание, я загляну к вам в 17:00, тогда все и обсудим». Когда к руководителю-итальянцу, направляющемуся на то же заседание, подходит его сотрудник с подобным же вопросом, то он, как представитель полихронической культуры, останавливается, чтобы ответить, и опаздывает на совещание на 10 минут, чем очень раздражает вышеупомянутого шведа.

Чтобы двигаться дальше, нужно было показать акционерам, что в российском отделении внедряется корпоративная культура «Хандельсбанкена», и его сотрудники могут работать в формате, понятном владельцам. От этого зависело дальнейшее развитие бизнеса, что в первую очередь связано с поступлением инвестиций.

Итак, имелись три культуры, представителям которых надо было научиться договариваться: шведы, россияне и финны (последние - также ряд топ-менеджеров банка).

Американский антрополог Эдвард Холл нашел возможность сравнивать и анализировать культуры. Он обнаружил: то, как представители разных культур используют время в своей жизни и как осуществляют обмен информацией, тесно связано. Так, есть монохронические культуры, где каждодневная деятельность разбита на шаги, которые нужно делать последовательно, один за другим. В этом случае результат важнее межличностных отношений. А есть полихронические культуры, где более значим характер взаимодействия людей, чем строгая последовательность выполняемых операций и конечный результат. Хорошие и гармоничные отношения коллег важнее, чем жесткие сроки выполнения проектов.

Кросс-культурная адаптацияКросс-культурная адаптация

Пример

Поведение собеседника в ситуации, когда после заданного ему вопроса он, что называется, «зависает» минуты на две, в русской и, скажем, англосаксонской культуре воспринимается с недоверием и враждебностью: человек тянет с ответом, чтобы придумать ложь. А для шведа те же чувства вызывают мгновенный ответ на вопрос - собеседник не задумался, значит, врет.

Чтобы наладить взаимоотношения, решено было предпринять ряд конкретных мер.

Для начала «Хандельсбанкен» заказал в компании Cultural detective данные специальных исследований рассматриваемых культур, чтобы выявить их базовые ценности (см. рис. 1, 2).

Итак, пять базовых ценностей шведа:

  • честность - как основа доверия;
  • уважение - акцент на правильное поведение и запрет на вторжение в личную сферу; например, в Швеции, если человек расстроен или плачет, к нему нельзя просто подойти и высказывать сочувствие, чтобы не вторгнуться в его «частное пространство»;
  • рациональность - логика и объективность важнее личных отношений;
  • консенсус - пока все стороны не согласятся, решение не будет принято, например, в трудовых правотноше-ниях это закреплено законодательно;
  • эгалитаризм - равенство в распределении ресурсов, отсутствие социальной иерархии. Демонстрировать богатство не принято (так, если у вас есть дорогая машина, яхта, сумка, туфли, то чем меньше людей об этом знают, тем лучше).

Пять базовых ценностей россиянина:

  • дружба - личные отношения как элемент поддержки;
  • душевность - выражение эмоций и открытость важнее, чем рациональность;
  • креативность в решении проблем;
  • фатализм - все будет так, как должно быть;
  • терпеливое упорство - чтобы выжить, надо быть настойчивым.

При сравнении ценностей двух культур очевидны существенные различия, преодолеть которые и стало задачей службы персонала банка.

Шаги к успеху

Для преодоления различий разных культур в компании было сделано следующее:

Шаг 1. Сотрудники банка осознали наличие проблемы межкультурного общения и то, что это мешает работе над проектами.

Шаг 2. Сотрудники российского офиса открыто заговорили об имеющихся сложностях не только между собой, но и с представителями акционеров, носителей других культур. Таким образом, обе стороны признали, что проблема есть, и стали размышлять, что нужно сделать всем вместе, чтобы изменить ситуацию.

Шаг 3. Был организован специальный тренинг, цель которого - обучить сотрудников российского офиса взаимодействию с представителями других государств. Для этого был приглашен консультант, специалист в области межкультурных коммуникаций англичанка Патриция Крейг, живущая в Швеции и работающая во многих странах. Она не только много рассказала о культуре этой страны, но и провела упражнения, с помощью которых научила эффективно доносить до шведа информацию и интерпретировать сведения, получаемые от него.

Шаг 4. Акционеры поменяли сотрудников, которые осуществляли взаимодействие с Россией. На смену прежним пришли новые люди, которые имели опыт работы в международной среде, других странах, с иными культурами. Более того, они прислали в Россию доверенного человека, чьей задачей стало транслировать точку зрения местного персонала.

Шаг 5. Были изменены ожидания сторон друг от друга и прекращена негативная оценка различий. Например, в Швеции никто сразу не отвечает на e-mail в силу вышеизложенных базовых ценностей, что ранее раздражало сотрудников других культур, где нормой считается мгновенный ответ. Теперь же коллеги воспринимают этот факт спокойно.

В итоге за полтора года уровень взаимопонимания между представителями разных культур в компании существенно вырос, что позволило:

  • показать акционерам, что с российским филиалом можно договариваться и успешно работать над совместными проектами;
  • принять положительное решение о так необходимых для развития бизнеса инвестициях.

Чтожекасается проблемы, с которой все началось, - внедрения единой автоматизированной системы, то решение по ней еще окончательно не принято. Но вследствие проведенных мероприятий сотрудники российского офиса смогли донести до акционеров свою точку зрения, и она была понята ими, поэтому высока вероятность того, что решение будет благоприятным для дальнейшего развития российского отделения.

Кросс-культурная адаптация

Мнение эксперта

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва

Кросс-культурная адаптация

Кросс-культурная адаптация



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль