Недикий Запад

3544
 Крылов Борис
независимый тренер, коуч, консультант, г. Москва
В результате глобализации HR-практики крупных отечественных компаний все более приближаются к международным стандартам. Однако некоторые исторические особенности в подходе к работе с персоналом все еще дают о себе знать. По данным рекрутинговой компании Kelly Services1, 74% россиян стремятся работать в западных организациях. Среди их основных преимуществ опрошенные назвали белую зарплату, строгое соблюдение всех социальных гарантий и долгосрочные программы обучения. Рассмотрим некоторые наиболее существенные особенности управления персоналом, которые делают иностранные предприятия привлекательными в условиях российской действительности.

Кредит доверия

Отечественная модель управления отличается от западной в первую очередь отношениями между людьми. Возникший в России дефицит социального доверия (недостаток его между властью, бизнесом, руководством и персоналом) часто проявляется во многих организациях в нашей стране в априорном недоверии между начальниками и сотрудниками. Но это не значит, что такого не бывает в западных компаниях.

Ольга Гадецкая, директор по персоналу «Хенкель» Россия, отмечает, что если т и лоялен компании, он готов демонстрировать свою приверженность: «На Западе люди обычно разграничивают личную жизнь и работу, у россиян часто все смешано, они работают с полной отдачей, всей душой болея за судьбу компании. Российские сотрудники трудятся зачастую гораздо более самоотверженно, чем их западные коллеги. Этой культурной особенности западные менеджеры могут у нас поучиться».

Российская и западная модели менеджмента порождены разными менталитетами. Главное отличие в видении окружающего мира в разных культурах заключается в понимании ценности человека как личности. Западный зрелый капитализм в значительной степени восходит к этическим принципам протестантизма: «человек - это звучит гордо» и «каждому воздается по его труду». Отечественная же модель управления, сложившаяся за многовековую самодержавную историю России и подкрепленная советской командно-администативной системой, в которой личная инициатива часто была наказуема, предполагает, что работники - это «шестеренки» в механизме организации. При таком подходе люди ничего не могут сделать без приказа начальника и строгого контроля и проверки исполнения. Поэтому нередко в российских компаниях руководитель в первую очередь беспокоится о своем авторитете, власти и послушании со стороны подчиненных. В качестве «кнута» у нас до сих пор практикуются штрафы, что, кстати, не предусмотрено российским законодательством. При этом под ними часто понимается лишение премий, воспринимаемых сотрудниками не как вознаграждение за конкретные результаты, а как «пряник», который руководитель может дать или не дать по своему усмотрению.

Неслучайно в последнее время в России так много говорят о делегировании полномочий. Необходимое условие внедрения данной практики в компании - доверие начальника своим подчиненным. Одно из 14 правил менеджмента, сформулированных Эдвардсом Демингом в 50-х годах прошлого века по результатам изучения традиционного управления в Японии, гласит: «Прогоните страх с места работы». Вместо этого он рекомендует руководителям практиковать мотивацию сотрудников доверием. Устойчивое доверие может быть только взаимным, и для его появления требуется определенное время, но инициатива в этом вопросе всегда исходит от руководителя. Мировой опыт показывает, что человек, убежденный в добропорядочности окружающих, совершает меньше ошибок, чем тот, кто не доверяет никому.

The Great Place to Work Institute - организация, регулярно составляющая рейтинг лучших работодателей США - после 20 лет исследований пришла к выводу, что доверие между начальниками и подчиненными представляется людям главным критерием лучшего места работы. Среди нефинансовых факторов, учитываемых аналитиками на фондовом рынке, первое место занимает бизнес-стратегия, второе - доверие сотрудников к руководству компании.

Правовое сознание

Доверие в компании во многом является следствием развитого у сотрудников и руководства правового сознания и уважения к правам человека. Во всем мире известны российские правовой нигилизм и коррупция, отраженные в пословице: «Закон - что дышло, куда повернул - туда и вышло». По результатам опроса, проведенного на сайте hh.ru2, опубликованного в первых числах августа 2010 г., 60% отечественных компаний нарушают законы «под давлением обстоятельств или системы». По данным газеты «Ведомости» от 26 июля 2010 г., задолженность российских работодателей по зарплатам хотя и снизилась за последний год, но все еще остается значительной. По опубликованной тем же источником оценке директора Института социальной политики Татьяны Малевой, реальную проблему для экономики нашего государства составляют зарплаты «в конвертах». Скрытый фонд оплаты труда, по ее мнению, все еще слишком велик - от 33 до 40% от общего объема.

В западных компаниях обязательство своевременно, полностью и в соответствии с законом выдавать зарплату сотрудникам воспринимается как императив.

Пример

в 1992 г. в гостинице «Новотель» бухгалтерия по некоторым причинам не смогла своевременно получить деньги в банке для выплаты вознаграждения персоналу. Тогда двое топ-менеджеров отдали собственные средства, чтобы выдать зарплату всем сотрудникам. правда, в те годы доходы экспатов и российских работников были несопоставимы.

Объявляя об имеющихся вакансиях, западные работодатели, как правило, строго соблюдают международное трудовое право и избегают дискримиации по полу и возрасту, не указывая ограничений по этим критериям для рассматриваемых кандидатов.

Пример

в американских компаниях, как и в россии, существуют законодательно закрепленные принципы равных возможностей поступления на работу вне зависимости от расы, пола, этнического происхождения, религиозных убеждений, сексуальной ориентации. в частности, корпорация «Хьюлетт-пакард» официально отслеживает процент принятых на работу и занимающих руководящие должности женщин, а также лиц с ограниченными возможностями (disabled), т.е. инвалидов. в кадровой политике это называется принципами Equal Employment Opportunities (равные для всех возможности приема на работу), Diversity (разнообразие сотрудников по этническому происхождению, полу, религии и т.д.) и Inclusion (прием на работу лиц с ограниченными возможностями).

«Конечно, бизнес предпочитает молодых специлистов со свежими мыслями и идеями, несмотря на весь профессионализм сотрудников в возрасте. В этом вопросе отечетственные работодатели почти не расходятся с западными. В нашей компании вообще не принято «сортировать» кандидатов по полу, возрасту, этнической принадлежности и другим ограничениям - это, как минимум, незаконно. Понятно, что возрастным сотрудникам сложнее переучиваться, поэтому им, возможно, комфортнее работать в российских структурах, но если такой кандидат приходит на собеседование, мы смотрим на компетенции, способность к адаптивности, готовность к инновациям. Если человек в возрасте сохранил способность креативно мыслить, мы с удовольствием его берем», - рассказывает о принципах кадровой политики своей компании Ольга Гадецкая.

В этом отношении в России за последние годы отмечаются заметные сдвиги в сторону международных стандартов. По результатам исследования PricewaterhouseCoopers3, в котором приняли участие 59 крупнейших отечественных компаний, доля мужчин в их персонале за 2007 г. уменьшилась с 58 до 54%. При этом женщин среди управленцев стало больше - их доля выросла с 20% в 2007 г. до 54% в 2008 г. Однако среди высших руководителей организаций доминирование мужчин осталось значительным: 91% - в должности генерального директора и 83% - в составе советов директоров.

Что касается людей с ограниченными возможностями, то действующий в нашей стране федеральный закон о квотировании рабочих мест для инвалидов реализуется далеко не везде, в том числе по причине недостаточно четкого законодательства.

Выбрав кандидата на вакансию, руководитель западной компании подписывает письменное предложение о работе (job offer) с указанием должности, даты начала работы и всех условий вознаграждения, в том числе бенефитов. Этот документ имеет юридическую силу и гарантирует трудоустройство. Предложение вручается претенденту, и при необходимости он может дополнительно обговорить с руководителем условия будущей работы. На основании этого письменного предложения с принятым специалистом заключается трудовое соглашение. Большинство же российских компаний ограничиваются устными договоренностями с выбранными кандидатами. Однако известны случаи, когда эти соглашения не соблюдались после увольнения человека с предыдущего места работы.

Оценка результативности работы сотрудников

В западной модели планирования и контроля работы используется Performance Management Process (процесс управления результативностью работы), основанный на четкой постановке задач каждому сотруднику, и переменной (премиальной) части вознаграждения - в зависимости от измеряемых результатов его труда.

В монографии «Оценка персонала» Алла Вучкович-Стадник указывает, что английские понятия «performance appraisal», «performance review», «performance evaluation*, «performance assessment и др. на русский язык переводятся как «оценка персонала»4. На самом же деле «performance» означает «результативность, эффективность работы сотрудника», т.е. оценивается не сам человек и его личностные качества, а вклад в достижение поставленных корпоративных целей, подход к деятельности и ее совершенствованию. Вероятно, термин «оценка персонала» появился в России по аналогии с традиционной «аттестацией», которую А. Вучкович-Стадник справедливо называет «возможным сбором компромата для увольнения»5. Видимо, поэтому систему оценки многие руководители считают, скорее, формальным инструментом поддержания трудовой дисциплины, контроля и даже устрашения, нежели повышения эффективности работы и воодушевления каждого члена коллектива и организации в целом. То же можно сказать и об ассессмент-центрах, отдаленно напоминающих аттестацию, о психодиагностике, тестировании и социально-психологической оценке кадров.

В любом случае важна цель, ради которой используется тот или иной инструмент управления. Неудачный, по мнению автора, термин «оценка персонала», уже укоренившийся в России, прямо на эту цель не указывает и поэтому часто вызывает у людей напряженность, страх, сковывая их творческую инициативу и снижая удовлетворенность работой.

Развитие лидерства

Топ-менеджер российского филиала корпорации «Диджитал» Альберт Шеррер однажды сказал: «Искусство руководства сотрудниками заключается в умении отличать службу от дружбы». По мнению западных консультантов, взаимоотношения между начальником и подчинненым на 80% должны строиться на «дружбе» (неформально) и только 20% -на «службе» (формально).

Недикий Запад

И в иностранных компаниях, и в российских (в большей степени) можно столкнуться с так называемыми практиками ложного авторитета, среди которых:

  • авторитет подавления - требовательность, не подкрепленная уважением к личному достоинству подчиненных;
  • авторитет расстояния - стремление дистанцироваться от подчиненных, ограничиваясь только официальными контактами;
  • авторитет педантизма (микроменеджмент) -мелочные условности и придирки;
  • авторитет резонерства - привычка бесконечно поучать сотрудников, читать нотации;
  • авторитет панибратства - чрезмерная доброта и попустительство к подчиненным.

В последние годы крупные отечественные компании начали проводить уже давно принятые на Западе тренинги развития лидерских качеств руководителей, призванные искоренить подобные практики работы с персоналом. Американские консультанты заговорили даже об исчезновении менеджмента как системы принуждения людей и манипуляции их поведением, а также о том, что на смену ему должна прийти организационная демократия, базирующаяся на отношении к людям как к равноправным партнерам по бизнесу, учете руководителями личных интересов и целей сотрудников, создании условий для развития их творческого потенциала и самореализации. Но пока это, пожалуй, больше идеал, к которому надо стремиться.

«Основное отличие работы в западных и российских организациях, на мой взгляд, заключается в том, что в отечественном бизнесе все «завязано» на личных отношениях с владельцем бизнеса, на том, насколько ты понимаешь его нужды и устремления и можешь соотносить с ними свою деятельность, – говорит Ольга Гадецкая. – В западных компаниях краеугольным камнем является делегирование полномочий: у каждого менеджера есть своя зона ответствености, в рамках которой он, будучи результативным, может спокойно работать. Там сотрудник в своих действиях полагается на процедуры и политики, разработанные для всех, а не на личные взаимоотношения. В западных компаниях, ососбенно крупных и международных, вообще нет такого понятия, как личное мнение владельца бизнеса и авторитарное управление. В России же мнение владельца бизнеса доминирует, и он нередко принимает ключевые решения самостоятельно и единолично».

Обратная связь

В западных корпорациях уже давно обязательными стали анонимные ежегодные опросы сотрудников с целью выявления наиболее актуальных аспspanектов работы с персоналом, требующих улучшения и совершенствования. При этом каждый руководитель должен обсудить со своими подчиненными полученные оценки его работы, выделить 2-3 главные проблемы, спланировать и реализовать конкретные меры по улучшению своей управленческой деятельности. Это своего рода обратная связь (feedback).

Наиболее острый вопрос для сотрудников - доверие начальству. Пока еще далеко не все российские топ-менеджеры готовы проводить подобные анонимные опросы, а тем более обсуждать их результаты с подчиннеными. Скорее всего, этому препятствуют традиционный в России патерналистский, или авторитарный, стиль управления, боязнь «посмотреть в зеркало» и увидеть свое поведение глазами сотрудников. Многие компании, в том числе отечественные, преодолевают этот барьер с помощью коучинга: учат давать и принимать обратную связь без болезненного ущемления самолюбия. Безусловно, авторитаризм наблюдается и в западных организациях. Кстати, международные консультанты считают такой стиль управления наиболее эффективным в кризисные для предприятия периоды.

Профессиональное развитие

В западных компаниях, как правило, значительное внимание уделяется профессиональному развитию персонала. Акцент делается на совершенствовании лидерских качеств руководителей. Регулярно проводятся беседы с каждым сотрудником на предмет его профессионального и карьерного роста, ежегодно составляются индивидуальные планы развития. Для всего персонала проводятся корпоративные обучающие мероприятия.

В России это направление работы с сотрудниками имеет некоторые особенности. Во-первых, в корпоративных обучающих программах вместе с менеджерами чаще всего не участвуют их прямые руководители - «топы». А если они и присутствуют, то в роли наблюдателей-оценщиков, что не дает остальным людям в группе раскрыться. В западных компаниях подобное можно наблюдать редко. Во-вторых, большинство россиян за долгие годы занятий в учебных заведениях привыкли к тому, что они проходят в виде лекций, где нужно только слушать, поэтому многие люди не готовы, как их западные коллеги, участвовать в интерактивных тренингах и семинарах, в ролевых играх, групповых дискуссиях, моделирующих упражнениях. Похоже, что в наш информационный век они приходят на занятия главным образом за новыми знаниями и ожидают услышать от ведущего истину в последней инстанциии, вместо того чтобы «пропускать» изучаемые вопросы через свой профессиональный и жизненный опыт и сделать для себя лично практические выводы. Однако прогресс за последние несколько лет в этом отношении очевиден. Все больше сотрудников российских компаний проходят западное обучение действием (action-learning) и на собственном опыте убеждаются, что такая методика более продуктивна, чем прослушивание лекций.

Вознаграждение и бенефитыы

«Я еще не видел исследований, которые бы достоверно говорили об уровне заработных плат в российских компаниях - обычно это закрытая информация. Западные компании, напротив, достаточно открыто делятся друг с другом подобного рода сведениями: информация о размере окладов доступна через адекватные исследования, через так называемые KAP survey (Knowledge Attitudes and Practices). Нашим компаниям традиционно не хватает открытости в этом, – сетует Владимир Химаныч, директор по персоналу Microsoft Россия.

В некоторых российских компаниях уже несколько лет предлагаются зарплаты не ниже, а то и выше, чем в западных. Особенно это касается топ-менеджеров с опытом работы в зарубежных организациях: отечественные руководители надеются, что такие специалисты помогут им выйти из кризиса.

На предприятиях нашей страны в последние годы начали внедрять грейдирование - структурированную систему оплаты, основанную на принципе равного вознаграждения за равный труд, оценке должностей и стандартных компетенциях, необходимых для успешного выполнения обязанностей. Правда, по словам некоторых HR-менеджеров, внедренная у них система грейдов не работает, поскольку начальники подразделений по инерции игнорируют принятые вилки разрядов и назначают сотрудникам вознаграждение по своему усмотрению - выше или ниже установленного грейда. В западных компаниях система грейдов - общепринятая практика.

Пример

Много лет назад в «Диджитал» пришла трудоустраиваться талантливая молодая бухгалтер, ранее не работавшая в иностранных компаниях. она попросила оклад в размере 300 долл. США, а грейд по ее должности предусматривал минимальную сумму 1000 долл. в месяц. корпоративные правила и этика, к ее великой радости, не разрешали назначить ей оклад ниже.

Кроме того, в зарубежных организациях шире, чем в российских, используются так называемые бенефиты, например:

  • добровольное медицинское страхование, в том числе для членов семей сотрудников;
  • транспорт - служебный автомобиль или компенсация использования собственной машины в служебных целях;
  • оплата мобильной связи и беспроводного интернета;
  • оплата бизнес-образования (MBA);
  • оплата языковых курсов;
  • абонемент в фитнес-центр;
  • ссуды на потребительские товары;
  • спортивно-оздоровительные мероприятия;
  • корпоративные мероприятия, в том числе для членов семей сотрудников;
  • оплата санаторно-курортных или туристических путевок;
  • дополнительный отпуск;
  • накопительное неденежное премирование; негосударственный пенсионный план;
  • опционы (stock options);
  • оплата детского сада для детей сотрудников;
  • выбор бенефитов по усмотрению работника на лимитированную сумму;
  • гибкий график.

Набор бенефитов отличается в разных компаниях и может сужаться или расширяться в зависимости от конкуретноспособности предприятия на рынке труда. Хотя бенефиты стоят организации немалых денег, они не входят в облагаемый налогами фонд зарплаты и не относятся к среднемесячному заработку, который необходимо выплачивать сотруднику в качестве компенсации, например, при увольнении по сокращению штата. Кроме того, некоторые из этих расходов ложатся на себестоимость или снижают налогооблагаемую базу.

В кризисные времена все компании вынуждены сокращать расходы, и некоторые бенефиты отменяются или ограничиваются. Вводятся, например, лимиты на расход бензина или на мобильную связь.

Некоторые иностранные организации в России медлят с введением негосударственных пенсионных планов лишь по одной причине: они ожидают предоставления им льгот по отчислениям в государственный пенсионный фонд, как это происходит на Западе. Но таких льгот наша страна пока не предоставляет.

Кросс-культурная коммуникация

Важным критерием отбора персонала в западной компании в большинстве случаев становится владение английским языком. Кандидаты, знающие еще и другой европейский язык, имеют дополнительное преимущество в соответствующих организациях.

Большинство российских сотрудников в результате ежедневного общения с иностранцами-коллегами, разговоров по телефону с зарубежными кураторами, переписки по электронной почте и чтении служебных документов довольно быстро овладевают практикой разговорной речи и со временем без особого труда говорят, понимают, пишут и читают на иностранном языке. Чем свободнее и грамотнее специалист им владеет, тем больше у него перспектив карьерного роста в западной организации или перевода на работу в другие страны внутри той же компании.

Залогом успешной деятельности в многонациональной корпорации выступает кросс-культурная компетентность - осознание особенностей поведения, менталитета представителей других культур, освоение навыков вербального и невербального общения с ними. Геерт Хофстеде, Фонс Тромпенаарс, Чарльз Хэмпден-Тернер, Эдвард Холл, Шалом Шварц, Ричард Гестеланд, Ричард Льюис и другие иностранные ученые провели многочисленные исследования различий в поведении, менталитете и психологии общения носителей разных культур. Посмотреть результаты сравнительного исследования интересующих стран по пяти параметрам Геерта Хофстеде можно на его сайте: http://www.geert-hofstede.com/index.shtml. А о трех типах национальных культур по Ричарду Льюису интересно и кратко написано на сайте: http://www.spekulant.ru/archive/Znakomtes_Richard_Lyuis.html

Опыт работы, приобретенный россиянами в западных компаниях, значительно расширяет их кросс-культурный горизонт и повышает востребованность на отечественном и международном рынках труда. Это способствует дальнейшей интеграции России в мировое экономическое сообщество, повышению эффективности ее менеджеров и человеческого капитала, что, в конечном счете, делает нашу страну более конкурентоспособной в современном быстро меняющемся мире.

Требуются «западники»

Целесообразность привлечения специалиста с опытом работы в западной организации и перспективы его последующей эффективной интеграции во многом зависят от корпоративной культуры организации, в которую приходит такой сотрудник. «В крупных международных компаниях степень централизации, как правило, очень высока. Особенно это касается сетевых компаний, где все технологии разрабатываются в головном офисе, а затем тиражируются и транслируются по всей международной сети. Для таких организаций характерно отсутствие адаптации политик и процедур под специфику конкретных точек географического присутствия или вид бизнеса. Подобная политика предполагает очень мало творчества и возможностей к внедрению инноваций на местах», - считает Екатерина Успенская, руководитель службы человеческих ресурсов ФК «Уралсиб».

Что касается привлечения HR-специалистов с опытом работы в иностранных компаниях, по мнению Екатерины Успенской, организациям с невысоким уровнем развития кадровых процессов выгодно привлекать HR-менеджера, длительное время поработавшего в head-офисе крупного международного бизнеса: «Такой управленец, знакомый с передовыми технологиями, сможет диагностировать проблемы и построить необходимую структуру». В компаниях же с высоким уровнем организации HR-процессов, где передовые практики уже внедрены, есть достаточное количество способных генерировать идеи людей и принято делегировать полномочия на места, HR-специалист с длительным и серьезным опытом работы в западной компании будет «приживаться» тяжело.

Феликс Кугель, вице-президент Manpower Inc. (США), управляющий директор по России и странам СНГ, рассматривая перспективы работы HR-специалиста в западных и отечественных компаниях, предлагает в первую очередь принимать во внимание наличие понимания первым лицом каждой конкретной компании стратегического значения HR-функции: «В некоторых компаниях сегодня прекрасно понимают, насколько успешная реализация стратегии зависит от представлений HR-а о том, куда движется бизнес и что с компанией будет завтра. Во многих компаниях, напротив, HR-функция рассматривается исключительно как поддерживающая».

Если же говорить о привлекательности и амбициозности задач, то в российской организации менеджера по персоналу может заинтересовать участие в процессах становления бизнеса, простраивания структуры и процедур - все эти процессы идут очень активно. В иностранных компаниях идут иные процессы - усовершенствование, поддержка уже отлаженных функций и проч.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль