Факторы изменения потребности в персонале

13526
 Горюнова  Александра
старший менеджер по работе с персоналом, ЗАО «ДцМ», г. Москва
Потребность организации в персонале может изменяться под воздействием различных внутриорганиза-ционных и внешних факторов. Их влияние следует учитывать при расчете необходимого количества сотрудников на предстоящий период. Рассмотрим данные факторы более подробно на примере конкретной компании.

Внутриорганизационные факторы

Потребность организации в персонале определяется, в первую очередь, стоящими перед ней бизнес-целями, а также долгосрочной стратегической задачей (например, обеспечить высокое качество производимой продукции и выполнение заказов клиентов на 100%), бизнес-стратегией (ежегодно увеличивать объем реализации на 10% путем привлечения новых клиентов), бизнес-планом (реализовать в следующем году продукции на 40 млн рублей). Заметим, что эти факторы влияют на потребность в персонале не по отдельности, а комплексно: бизнес-стратегия не может быть реализована без выполнения стратегических задач и бизнес-плана.

Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребность в рабочей силе, необходимой для ее достижения. В компании со стабильной долгосрочной стратегией количество сотрудников остается почти одинаковым из года в год, и планирование человеческих ресурсов осуществляется достаточно просто. Если же организация меняет стратегию и переходит к выпуску новой продукции, освоению рынков или ликвидации отдельных сегментов бизнеса, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно трансформироваться, что, естественно, усложнит процесс планирования.

Справка о компании

ЗАО «ДЦМ» образовано в 1993 г. Основные сферы деятельности - промышленная добыча и переработка драгоценных металлов, ювелирное производство, оптовая и розничная торговля, юридические консультационные услуги. Имеет 4 филиала (в Нижнем Новгороде, Кыштыме, Электроуглях, Москве). Общая численность персонала - около 300 человек.

Так произошло в компании «ДЦМ». На начальном этапе развития, когда единственным видом ее деятельности была промышленная добыча и переработка драгоценных металлов, потребности в персонале HR-служба определяла прямо пропорционально объему производства. Если руководство планировало его увеличение на 20%, то штат производственных отделов также расширялся в среднем на 20%, тогда как в обслуживающих подразделениях этот процесс носил хаотичный характер. Возникающая потребность в персонале восполнялась в основном за счет кадрового резерва, ротации, совместительства или совмещения. При этом учитывался еще один важный внутриорганизационный фактор - динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. В обязанности отдела персонала компании входило отслеживание этой динамики, ведение статистики, вычисление процента текучести кадров, прогнозирование изменений. В результате потребность в персонале на следующий отчетный период определялась с учетом коэффициента текучести.

Внешние факторы

На потребность компании в персонале наряду с внутриорганизационными факторами значительное влияние оказывают внешние. К таковым относятся макроэкономические условия: темпы экономического роста в стране и мире, уровень инфляции и безработицы, отраслевые изменения (например, развитие одного сектора народного хозяйства за счет другого). Они оказывают сильное воздействие как на стратегию предприятия, от которой зависит его потребность в работниках, так и на ситуацию на рынке труда, определяющую предложение человеческих ресурсов. Так, устойчивый экономический рост, наблюдавшийся в сфере добычи и переработки драгоценных металлов в 2000-2008 гг., привел к увеличению платежеспособного спроса в отрасли, что дало возможность ЗАО «ДЦМ» реализовывать продукцию в больших объемах. Одновременно с этим повышался спрос на трудовые ресурсы и, соответственно, уровень заработной платы персонала. В эти годы бюджет компании позволял заполнять все вакансии, и ей удалось даже расширить некоторые ключевые отделы.

В экономически развитых странах осуществляются детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача HR-отдела в рамках расчета потребности в персонале состоит, прежде всего, в определении характера влияния на нее динамики этих показателей. В России, где данного рода прогнозирование развито недостаточно, задача усложнена: зачастую необходимо не только определить влияние уже известных макроэкономических условий на потребности в рабочей силе, но и предугадать, какой будет их динамика. Именно такая задача встала в 2009 г. перед многими организациями металлоперерабатывающей отрасли, включая ЗАО «ДЦМ», когда они были вынуждены, не сбавляя темпов производства, строго контролировать и ограничивать свои потребности в персонале. В этой ситуации руководство предприятия предложило некоторым сотрудникам совмещать две должности. Например, секретарь мог наряду со своими обязанностями выполнять работу офис-менеджера, а водитель - функции курьера. Таким образом, часть вакансий удалось закрыть без привлечения соискателей из внешних источников.

Развитие техники и технологии может кардинальным образом изменить потребности организации в человеческих ресурсах. Наука не стоит на месте, в нашей стране и мире постоянно появляются новые разработки. Когда в ЗАО «ДЦМ» оборудование на производственном участке одного из филиалов морально устарело и практически полностью вышло из строя, его заменили полуавтоматизированной линией. Однако это лишило работы практически треть производственного персонала. Высвобождение такого количества сотрудников оказалось для компании довольно неожиданным, поскольку принятое руководством решение не транслировалось всему коллективу, люди не были ознакомлены с бизнес-планом по установке нового оборудования и не смогли еще до монтажа выяснить, что для работы на нем необходимо значительно меньше человеческих ресурсов. Кадровики также практически не имели информации о поспешной замене производственной линии, поэтому спрогнозировать последствия действий руководства не могли. Учитывая, что предприятие не планировало сокращать штат, пришлось оперативно перераспределять сотрудников внутри организации. Им предложили занять вакантные места в смежных цехах, либо после переподготовки начать работу в другой должности, либо перейти на аналогичную позицию в соседнем филиале.

Такой опыт нельзя назвать позитивным, поскольку в условиях краткосрочности он оказался достаточно затратным. Однако если смотреть на сложившуюся ситуацию с точки зрения формирования и укрепления лояльности персонала, она позволила менеджерам продемонстрировать свое отношение к подчиненным, а им - укрепить веру в организацию и начальство. Кроме того, руководство компании и HR-отдел получили хороший урок, увидев последствия спонтанных решений. Теперь кадровики работают в тесном сотрудничестве с техническими экспертами предприятия, а управленцы принимают решения во взаимодействии со специалистами службы персонала, чтобы заблаговременно оценивать влияние нововведений на необходимое количество человеческих ресурсов.

На положение компании на рынке труда и, соответственно, ее потребность в рабочей силе могут влиять разные законодательные и политические изменения: например, законодательные реформы (налоговый режим, система социального страхования, трудовое право), создание определенного политического климата в стране, изменение макроэкономических условий. Так, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки организации на персонал и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких затрат на них.

Применительно к данному фактору сложность для HR-специалистов состоит не столько в определении влияния политических изменений на потребности в сотрудниках, сколько в предсказании самих этих изменений, особенно в России (о чем говорилось выше).

Конкуренция и состояние рынка сбыта, меняющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на количество необходимого персонала. Например, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что следует подумать об уменьшении числа работников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию предприятия служит индикатором того, что нужно набирать людей.

Искусство прогнозирования в данном случае состоит в способности руководства компании определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать поиск квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию. В компании «ДЦМ» HR-менеджеры успешно решают данную задачу благодаря тесному взаимодействию с маркетологами, которые исследуют динамику рынка.

Расчет потребности в персонале

Частью задачи выявления потребности в персонале выступает ее количественный расчет, а именно вычисление следующих показателей:

  • валовой потребности в персонале (Пв), т.е. совокупной численности работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия;
  • чистой потребности в персонале (Пч), отражающей несоответствие количества сотрудников компании и валовой потребности в них. Чистая потребность в персонале может быть положительной либо отрицательной. Рассчитывается по формуле:

Факторы изменения потребности в персонале

где Е - прогнозируемая численность персонала, которая вычисляется по формуле:

Факторы изменения потребности в персонале

где Нф - численность персонала в данный момент;
О - прогнозируемый отток персонала (например, уход на пенсию, призыв в армию, увольнения по собственному желанию, повышения по службе, отпуска, смерть сотрудников);
П - прогнозируемый приток (повышения по службе, возвращение из армии, из отпусков и т.д.)

Пример

На этой встрече корректировался и утверждался бизнес-план компании на 2009 г., поднимались вопросы планирования производственных затрат, объемов выпуска и реализации продукции, а также численности персонала в отделе продаж. Групповое обсуждение проводилось на основе предварительно собранных экспертных оценок: руководителям подразделений предложили озвучить цифры и аргументы по заявленным темам. Далее коллегиально были приняты решения, в том числе по планированию потребности в сотрудниках отдела продаж. Исходные данные были следующими: численность персонала подразделения по штатному расписанию - 10 человек; по фактическому состоянию на конец года - 8 специалистов и 2 вакансии; соответственно, текучесть кадров - 20% (т.е. 2 человека из 10). В ходе разговора, на основе результатов прошлого отчетного периода, было сделано предположение о том, что внепланово может уволиться еще 1 сотрудник (10%). Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно принять на работу 3 человека. А если учесть, что компания предполагала увеличить объем производства и повысить продажи на 20% и руководителей подразделений ЗАО «ДЦМ», (что требует расширения штата на 10-30%), нужен как минимум еще 1 специалист. Итак, было решено в 2009 г. в отдел продаж принять 4 сотрудников, что составляет 40% от исходного их количества в соответствии со штатным расписанием. Далее всем присутствующим предложили ответить на вопросы анкеты (см. прил. 1), подготовленной HR-отделом для установления степени рациональности принятого решения. Средний показатель по ответам участников собрания составил 13 баллов (см. прил. 2), что может говорить о достаточно целесообразном и правильном определении потребности в персонале. И 2009 г. подтвердил, что проделанные расчеты оказались вполне достоверными и реалистичными: за этот период в отдел продаж было принято 4 человека, причем 1 сотрудник уволился.

Для определения валовой потребности в персонале можно использовать разные способы. Рассмотрим методы экспертных оценок и экстраполяции - перенесения текущей ситуации (пропорций) в будущее. Что касается второго из этих методов, то его основное преимущество - общедоступность, а недостаток -ограничения, связанные с невозможностью учета изменений в развитии организации и внешней среды. Таким образом, он подходит для краткосрочного планирования и для компаний с устойчивой структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Принимая во внимание современную ситуацию в нашей стране, переносить условия текущего периода на будущий без поправок нельзя. Поэтому в ЗАО «ДЦМ» при необходимости определения потребности в персонале того или иного отдела руководство обычно отдает предпочтение методу скорректированной экстраполяции в совокупности с методом экспертных оценок. Первый из них учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников (повышение цен, производительности труда и т.д.). Показатели прошлого периода переносятся на будущий с учетом прогнозируемого роста объемов производства, желаемого увеличения продаж, процента текучести кадров за предшествующий период, экономического и политического положения в государстве, инфляции и т.д.

Метод экспертной оценки основан на сборе мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Он может представлять собой письменный «диалог» отдела персонала и группы экспертов. HR-служба составляет список вопросов относительно необходимого количества кадров и направляет его специалистам, затем обрабатывает ответы и возвращает им обобщенные результаты. Эта процедура может повторяться от двух до пяти раз - пока не будет достигнуто согласие по всем вопросам, и занимать от нескольких дней до нескольких месяцев, в зависимости от сложности решения, количества вовлеченных экспертов, срочности мероприятия, особенностей технологического процесса. Данный метод наиболее продуктивен, если после каждого этапа процедуры организовывается встреча HR-менеджеров и специалистов, где происходит групповое обсуждение и ведется протокол собрания. Это позволяет избежать повторения вопросов в списках, а также быстрее выявить реальные потребности в персонале.

Таким образом, преимущество выяснения необходимой численности персонала методом экспертных оценок заключалось в участии начальников подразделений непосредственно в расчетах, использовании их знаний и опыта, которые придали результатам дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки же метода связаны с трудоемкостью сбора и обработки мнений специалистов, а также субъективностью их суждений.

Важно отметить, что описанный в примере подход «настроен» на определенную ситуацию в конкретной компании и учитывает особенности ее производственных процессов и требований руководства. Он может оказаться не вполне эффективным в других организациях.

Приложение 1.

Тест «Анализ потребности в персонале»

Факторы изменения потребности в персонале

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «да», «нет» и выпишите в графу «Итого ответов». По числу ответов «да» можно сделать следующие выводы о верности подхода к расчету потребности в персонале:

  • 16 и более - отлично;
  • 12-15 - хорошо;
  • 8-11 - удовлетворительно;
  • до 7 - неудовлетворительно.

Приложение 2.

Сводная таблица результатов опроса участников собрания с применением теста «Анализ потребности в персонале»

Факторы изменения потребности в персонале



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль