Потребность в персонале: численность или эффективность?

5899
 Крымов Александр
канд. психол. наук, независимый эксперт по управлению персоналом, г. Москва
Существует множество способов выявления потребности в сотрудниках разных категорий. Однако расчет необходимой численности с помощью общеизвестных методов и формул не позволяет компании управлять инвестициями в персонал. Нужен принципиально другой подход, основанный на эффективности использования человеческих ресурсов.

Постановка вопроса

На сегодняшний день определение реальной потребности в персонале - одна из самых сложных задач для российских компаний. Если до 2008 года их штаты «раздувались» как мыльные пузыри, то с наступлением кризиса - резко уменьшились в размерах, а то и вовсе «лопнули».

На самом деле вопрос о том, сколько же персонала нужно организации, не вполне корректен, поскольку цель всех мероприятий по выявлению этой потребности - эффективность бизнеса, а не просто поддержание той или иной численности работников. При этом необходимо соблюдение двух требований. Во-первых, рентабельность компании должна удовлетворять акционеров и быть хотя бы не ниже средней по отрасли. Во-вторых, условия найма должны обеспечивать конкурентоспособность компании на рынке труда. Существует немало коммерческих структур, которые, выполняя эти требования, особо не заботятся о численности работников (например, организации, занимающиеся сетевым маркетингом). Таким образом, стоит говорить скорее об оптимизации использования трудовых ресурсов, чем о численности сотрудников. Вопрос при таком подходе будет формулироваться иначе: сколько компания тратит на содержание персонала, и правильно ли тратит?

Есть и другие причины, по которым определение необходимого количества персонала, особенно с помощью формул и методов из учебников, представляется довольно бессмысленной задачей. Так, различия между отраслями и способами ведения бизнеса не позволяют применять одни и те же инструменты для анализа численности сотрудников банка, завода, страховой компании, оператора связи, гипермаркета и сети закусочных. Кроме того, имеет место большой разнобой в технологиях, как производственных, так и управленческих, используемых российскими предприятиями. В одних организациях они устаревшие, требующие массы работников, в других - напротив, самые современные, с высокой степенью автоматизации и управляемости бизнес-процессов, требующие значительно меньше трудовых ресурсов, но при этом более дорогостоящие. Соответственно, одинаковыми методами определить реальную потребность в кадрах компаний даже одной отрасли очень сложно.

Учитывая вышесказанное, говорить о численности необходимого персонала имеет смысл прежде всего с точки зрения эффективности его использования. Есть несколько несложных приемов управления эффективностью, которые подвластны практически любой организации, независимо от стадии ее развития, размеров и отраслевой специфики.

Как считать деньги

Эффективность использования персонала определяется формулой:

Потребность в персонале: численность или эффективность?

Повышение дохода - общая цель бизнеса. Что же касается затрат, то руководители многих компаний до сих пор полагают, что расходы на содержание персонала определяются размером фонда оплаты труда. Это верно относительно бухгалтерских расчетов. Но с точки зрения управления эффективностью использования человеческих ресурсов следует учитывать все виды затрат на HR:

  • фонд оплаты труда, включающий все выплаты (оклады, премии, бонусы);
  • социальный пакет - страховые и прочие гарантии, материальная поддержка сотрудников помимо зарплаты (больничные, отпуска, компенсации и т.п.);
  • непроизводительные расходы (простои, перекуры, абсентеизм, общение в социальных сетях в рабочее время и др.);
  • затраты на мероприятия, направленные на улучшение психологического климата и повышение лояльности (корпоративные праздники, подарки и т. д.);
  • расходы на обеспечение трудовых ресурсов (рекрутмент, обучение, увольнения, документооборот);
  • средства на содержание рабочих мест (помещения, оборудование, связь, коммунальные услуги и т.п.);
  • затраты на обеспечение безопасности, в том числе охрану имущества предприятия от расхищения собственным персоналом;
  • налогообложение.

В «продвинутых» компаниях данный список включает также инвестиции в развитие персонала (в том числе расходы на оценку сотрудников, выстраивание карьеры) и другие мероприятия, которые не дают немедленной прибыли, но так или иначе окупаются в будущем. Организациям, имеющим региональную сеть, приходится вкладывать средства в ее содержание, тратиться на доставку персонала от дома к месту работы и обратно, аренду жилья и другие меры, вызванные различиями региональных рынков труда.

Таким образом, реальные расходы на персонал в организации в несколько раз превышают ФОТ. И поскольку эти затраты заключаются не в одной лишь оплате труда, уменьшить их можно не только путем сокращения численности работников. Компания может сэкономить на аренде офисных площадей, переведя, например, программистов на дистанционный режим, при котором они будут работать дома и присылать результаты в офис по электронной почте.

В соответствии с формулой, эффективность использования персонала возрастает вследствие сокращения затрат, увеличения доходов, либо того и другого одновременно. Иными словами, управление эффективностью не сводится только к уменьшению кадровых издержек, а предполагает и повышение производительности труда, т.е. большую отдачу работников при тех же вложениях.

Первый шаг руководства компании к управлению эффективностью использования трудовых ресурсов заключается в том, чтобы оценивать HR-затраты в сравнении с приносимой персоналом прибылью. Для этого желательно иметь критерии оценки, например, данные других компаний об отдаче инвестиций в человеческие ресурсы, чтобы сравнить с ними аналогичные показатели своей организации. К сожалению, большинство отечественных предприятий пока не проводят подобного анализа, а те, которые используют этот метод, не готовы публиковать результаты. Сопоставлять данные своей компании с показателями европейских или американских организаций также нет смысла -слишком велика разница. Остается одно: ежегодно учитывать затраты и доходы, анализировать тенденции их изменения и отслеживать, улучшается положение или, наоборот, ухудшается. Приведем простой пример анализа отдачи от инвестиций в персонал.

Пример

Попробуем посчитать, во сколько обойдется компании неправильно организованный процесс прохождения испытательного срока новичками. В данном случае принятый на работу сотрудник оказывается профессионально непригоден после завершения предусмотренного ТК РФ и трудовым договором испытания (3-5 месяцев).

Должностной оклад: 50 тыс. руб. Стоимость рекрутмента (для основы можно взять стоимость услуг кадрового агентства - минимум три месячных оклада работника): 150 тыс. руб. Содержание работника в течение трех месяцев испытания и трех месяцев после его окончания (для простоты ограничимся только оплатой труда, хотя в действительности затраты могут быть втрое выше: налоги, содержание рабочего места и т. д.): 50 тыс. руб. х 6 мес. = 300 тыс. руб. Стоимость трудозатрат всех участников процесса на обучение, адаптацию и т. д.: минимум 100 тыс. руб.

Для простоты примера не станем учитывать:

  • не полученную компанией прибыль от данного работника;
  • возможные затраты на увольнение (если процесс освобождения от ненужных работников также плохо отлажен);
  • моральный ущерб (воздействие факта несостоятельности сотрудника и его увольнения на коллег).

Итого, по минимуму: 150 тыс. руб. + 300 тыс. руб. + 100 тыс. руб. = 550 тыс. руб.

Затраты на повторение всего процесса (так как необходимо найти нового работника взамен несостоявшегося): 550 тыс. руб. х 2 = 1 млн. 100 тыс. руб. Теперь умножим полученную сумму на количество случаев неправильного прохождения испытания и предъявим руководству компании. Скорее всего, у начальства возникнет желание наладить процесс. Дальше остается только принять необходимые меры в виде повышения материальной ответственности линейных менеджеров за испытание и адаптацию новичков, и следить за тем, чтобы затраты неуклонно снижались.

Второй шаг к управлению эффективностью - определение приемлемой для предприятия суммы расходов на персонал (в полном объеме, а не только ФОТ) в структуре операционных издержек и последующее стремление хотя бы не превышать ее, а лучше - сокращать.

Полезные ориентиры

Самый простой, хотя и не дающий полной картины показатель эффективности использования трудовых ресурсов - прибыль, доходы или оборот компании на один рубль затрат на персонал. Он позволяет понять, на что тратятся эти деньги. Современные трудовые отношения состоят в том, что работодатель на определенных условиях приобретает у наемного работника некую услугу, т.е. оплачивает исполнение им функции. И для оценки эффективности использования человеческих ресурсов руководству следует задаться вопросом: согласно ли оно с таким соотношением цены, характера и качества услуги, которая приобретается в обмен на все затраты?

Другой важный показатель эффективности - качественный состав персонала. Когда речь заходит об оптимизации численности, чаще всего упоминают административно- управленческую, или «вспомогательную» часть коллектива. Этих работников принято считать «пассивом», не приносящим прибыли и при этом «съедающим» доходы компании от производства и продажи услуг, и сокращать в первую очередь. Однако данная логика напоминает рассуждение о том, что же главное в автомобиле - мотор, руль или тормоза, и какой из этих элементов можно было бы убрать в целях экономии.

Правильнее выделить в составе компании три вида подразделений:

1. Бизнес-подразделения, создающие прибыль (закупки, производство, сервис, продажи).

2. Инфраструктурные подразделения, обеспечивающие бесперебойное функционирование предприятия (аппарат управления, HR-отдел, секретариат, экономический и финансовый отделы, бухгалтерия, АХО, служба безопасности).

3. Подразделения, занимающиеся развитием предприятия и реализующие инвестиционные проекты (перспективный маркетинг, исследования и разработки).

Рассчитав процентное соотношение затрат на персонал по каждой из категорий отделов, можно понять, сколько компания тратит на сотрудников, зарабатывающих деньги, управляющих и поддерживающих функционирование предприятия, а также на тех, кто обеспечиваетбудущее бизнеса.

Опыт проведения подобного анализа для разных организаций показывает, что соотношение расходов, как правило, составляет около 60:30:10. Если пропорции постепенно сдвигаются в сторону затрат на инфраструктуру - это может говорить о том, что компания тратит все больше средств на управление, что не обязательно означает старение и бюрократизацию. Вероятно, организация просто переходит на следующую ступень развития.

Стоит обратить внимание на то, что во всех трех указанных категориях подразделений возможно повышение производительности труда, т.е. отдачи работника на рубль затрат на его содержание.

Практические действия

Существует простой, отработанный еще при социализме способ оптимизации численности (но не эффективности) персонала. В каждой компании есть низкооплачиваемые работники, за счет которых легче всего сократить штат на 10-15%, а потом снова увеличить, особенно если за количеством сотрудников никто толком не следит. Однако в плане экономии затрат предприятие при таком подходе ничего не выиграет, а может и проиграть, если оставшимся людям придется платить за переработки.

Реальное управление эффективностью требует иного подхода, о нем поговорим подробнее.

В каждой компании существуют должностные позиции трех видов:

  • определяемые рабочим местом, которое требует обслуживания (например, станок, автомобиль, торговая точка);
  • предполагающие создание рабочего места под человека (в бухгалтерии, секретариате, отделе оптовых продаж);
  • руководящие, функции которых состоят в управлении коллективом непосредственных подчиненных - линейных менеджеров, либо целым направлением бизнеса или крупным структурным подразделением (финансовый директор, директор по продажам, генеральный директор компании, входящей в состав холдинга).

Стоит обратить внимание на то, что должности всех трех групп могут относиться как к бизнесу, так и к инфраструктуре, - критерием классификации выступает трудовая функция.

Более всего сложностей возникает со второй категорией позиций.

Численность персонала для первого вида должностей «механически» определяется технологией работы, нормативами и количеством «точек», т.е. производственной необходимостью. Например, для нормального функционирования промышленного оборудования требуется определенное количество рабочих, которое и нужно обеспечить. Это относится к широкому спектру отраслей - от производства до розничной торговли. Оптимизация может заключаться в сокращении числа рабочих мест, но только за счет применения новых, менее «персоналоемких» технологий, либо путем повышения качества кадрового состава (даже в уличном ларьке расторопный сотрудник продает больше, чем ленивый). Гораздо чаще следует оптимизировать количество и позиции самих «точек». Например, имеет смысл сравнить рентабельность разбросанных по городу пунктов обслуживания клиентов и сократить или перенести в более удачные места те, в которых проходимость посетителей низкая.

Что касается третьего вида должностей, то численность менеджеров тоже диктуется производственной необходимостью. На нее также влияет и общеизвестная норма управляемости: 7 ± 2. Эти цифры указывают на количество объектов (в данном случае - непосредственных подчиненных), которыми человек в состоянии качественно управлять. Иначе говоря, если число работников подразделения приближается к двум десяткам, приходится думать о дополнительных линейных менеджерах.

Наконец, обратимся к самой сложной, второй категории должностей. Оценить их реальные возможности производительности и, следовательно, необходимое количество работников трудно. Новые вакансии на этих позициях чаще всего образуются по инициативе «снизу» - от руководителей подразделений. Обычно начальник отдела продаж, маркетинга, call-центра, ремонтной службы, бухгалтерии или другого подобного подразделения просит HR-департамент срочно найти новых сотрудников, поскольку наличный состав не справляется со всеми функциями. Но как определить, действительно ли это так, или причина сложностей в том, что реально работает только половина коллектива подразделения? Дело в самих работниках или же в квалификации руководителя, пытающегося с помощью увеличения числа подчиненных скрыть собственную некомпетентность (что обычно приводит к противоположному результату, ведь количество объектов управления увеличивается)?

В таких случаях категорически не стоит сокращать персонал руками самих линейных менеджеров. Подобные указания глав компании чаще всего приводят к скрытому или явному саботажу. Это вполне закономерно: какому начальнику захочется иметь меньше подчиненных, т.е. терять в статусе? Кроме того, просьба вышестоящих определить кандидатов на увольнение может выглядеть в глазах руководителей как принуждение признаться в том, что у них в подразделении работают «лишние люди». И, наконец, при сокращении персонала силами «линейников» велика вероятность того, что уволены будут не столько неэффективные, сколько неугодные работники.

Суть проблемы заключается в том, что в оптимизации численности персонала заинтересовано прежде всего высшее руководство компании, тогда как начальники подразделений, наоборот, стремятся к увеличению количества сотрудников. Эту ситуацию можно переломить, только создав для линейных управленцев соответствующую мотивацию. Например, можно предложить им сократить штат подразделения, оставив в нем от трети до половины высвободившегося ФОТ, и дать право использовать эти средства в качестве премий для подчиненных.

К сожалению, данный способ действует не на всех менеджеров. Он напоминает таблетку от головной боли: быстро снимает неприятные симптомы, но не дает излечивающего эффекта. Компаниям, всерьез озабоченным определением реальной потребности в персонале, а точнее, эффективностью использования трудовых ресурсов, придется прибегнуть к более кропотливым и долгосрочным «терапевтическим» мерам, а именно:

  • временно заморозить штатную численность подразделений и принимать решения о найме дополнительного персонала только с детальным обоснованием;
  • наладить контроллинг затрат на персонал;
  • ввести в практику систему оценки работников с целью разобраться, кто действительно стоит затрат компании, а кто просто «проедает» деньги;
  • внедрить систему KPI для подразделений и руководителей, отражающую эффективность трудовых ресурсов;
  • подумать об использовании системы сбалансированных показателей (BSC), которая, как известно, включает показатели качества работы с персоналом.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль