Компания на стадии «Дойная корова»

3953
Мы продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center I vanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Напоминаем, что первые четыре кейса данной серии посвящены проблемам, возникающим на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний -Boston Consulting Group.

КЕЙС №3.

Данный кейс посвящен специфике перехода компании со стадии «Звезды» по Бостонской портфельной матрице (этап бурного и активного роста предприятия) на стадию «Дойной коровы» (этап зрелости и стабилизации). Опыт многих отечественных организаций свидетельствует о том, что в этот период может возникнуть парадокс: несмотря на устойчивое положение на рынке и финансовую успешность, именно в это время в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. На конкретном примере рассмотрим возможные трудности данного этапа функционирования предприятия и способы их преодоления.

Крупная многофилиальная торговая компания занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Имеет полипродуктовую структуру, а именно:

  • с каждым продуктом работает отдельная группа сотрудников, ответственных за продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);
  • продуктовые группы находятся на разных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;
  • группа фото- и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «Звезды» на стадию «Дойной коровы». Этой группой на данный момент занимается наибольшее количество сотрудников, многие из которых пришли в компанию либо на этапе «Вопросительные знаки» и уже сделали карьеру или же удовлетворены своим положением, либо находятся на этапе «Звезды» с ожиданием быстрого профессионального и карьерного роста. Задача, стоящая перед HR-службой и менеджментом организации, - определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и как их предотвратить или хотя бы минимизировать.

Итак, специалисты отдела персонала и руководители выделили следующие вероятные проблемы и основные задачи:

1. Поменять подход к подбору персонала в группе фото- и видеоаппаратуры, предвосхищая переход на стадию «Дойная корова». Главная задача - составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребности указанного этапа.

2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в данной группе. Сформировать план постепенного перехода от существующей системы к новой.

3. Выделить людей в группе, которые, вероятно, будут демотивированы или наименее успешны при переходе на стадию «Дойная корова». Для этого нужно определить компетенции и мотивы, создающие наибольшие сложности при смене этапов. Решить, что делать с такими сотрудниками и как снизить риски для бизнеса.

Вариант решения

1. Составление профиля компетенций, актуальных для этапа «Дойная корова» (см. таблицу).

Компания на стадии «Дойная корова»

2. Изменение системы материальной и нематериальной мотивации.

На предыдущих этапах развития компании система как материальной, так и нематериальной мотивации была направлена на формирование стремления к максимальному и быстрому результату, проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Численность персонала увеличивалась, была необходимость в постоянном наставничестве и адаптации людей в коллективе.

На этапе «Дойной коровы» перечисленные аспекты станут неактуальными. Их заменят новые:

  • важность не столько максимального результата, сколько запланированного;
  • необходимость соблюдения правил и процедур, количество которых на данном этапе возрастает многократно;
  • стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;
  • угроза выгорания сотрудников, длительное время занимающихся одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;
  • важность позитивных отношений, «привязка» людей к коллективу;
  • стабильность материального положения, дающего хорошие возможности расширения соцпакетов и т.п.

В связи с перечисленными особенностями в компании могут быть приняты следующие решения:

  • постепенное смещение соотношения частей оплаты труда в сторону большей окладной и меньшей переменной;
  • поощрение с помощью бонусной части (в большей степени достижения плановых показателей, нежели их перевыполнения или неровной результативности);
  • появление соцпакета, если его не было раньше, либо расширение и дополнение, если он уже существовал;
  • введение материальных и нематериальных поощрений за стабильность работы и стаж -как надбавок к окладу, премий за выслугу лет, так и дополнительных элементов компенсационного пакета, появляющихся только после определенного срока деятельности в компании (например, через три года - медстраховка для одного из членов семьи, через пять лет - оплата занятий в фитнес-клубе и т.п.). В качестве нематериальной мотивации старожилам могут выдаваться специальные знаки, предоставляться особые права и возможности (послабления в графике работы и др.), для них могут проводиться различные мероприятия. Поощрением аккуратности, дисциплинированности, педантичности, соблюдения стандартов и процедур станут разнообразные конкурсы и номинации;
  • компенсация отсутствия возможностей вертикального карьерного роста путем введения системы грейдов, которая позволит расти в статусе и уровне заработной платы без появления подчиненных;
  • предотвращение проблемы выгорания с помощью горизонтальных перемещений - ротации, проектной деятельности, включения давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества;
  • проведение совместных мероприятий, способствующих командообразованию, - как корпоративов за счет компании, так и неформального совместного досуга сотрудников.

3. Выделение «группы риска» -людей, которые, вероятно, будут либо демотивированы, либо недостаточно успешны в новых условиях.

В рамках этой задачи следует обратить внимание, в первую очередь, на тех, кто пришел в компанию на стадии «Звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, на этом этапе вырасти не успел. Также в группу риска попадут все те, для кого характерны следующие особенности:

  • стремление к постоянной смене целей;
  • нежелание действовать по установленным стандартам и процедурам;
  • большая мотивация к карьерному росту;
  • ориентация на высокие и быстрые результаты;
  • моральное выгорание и усталость от рутины;
  • стремление часто менять места работы;
  • слабая привязка к коллективу;
  • установка на высокие бонусы в противовес окладной части;
  • важность создания «с нуля» (так называемые «стартаперы», от to start up - начинать, запускать)

После выделения группы риска можно, к примеру, перевести входящих в нее людей в другие подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития, - тогда у сотрудников будут сохранены условия и для проявления инициативы, инновационности, и для достижения значительных и быстрых результатов, и для вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо провести с работниками из группы риска интервью, которые позволят выявить вероятность их увольнений. Если она высока, стоит достичь с ними определенных договоренностей (например, дождаться замены и передать дела) и постепенно создать резервную базу кандидатов, которыми, в случае ухода людей из компании, можно будет оперативно заполнить освободившиеся места.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль