Формируем бюджет кадровой службы

21056
Близится конец года – время подведения итогов и составления планов на будущее. А значит, самая пора задуматься над бюджетом, основным документом, по которому будет жить компания весь следующий год. Вопросы формирования и использования в управлении такого инструмента, как бюджетирование, чрезвычайно актуальны. Правда, стоит признать, что действительно системно эту технологию использует лишь небольшой процент современных российских компаний. Что же касается роли кадровой службы, то, к сожалению, на большинстве предприятий ее участие в составлении бюджета не соответствует требованиям данного процесса. Это неудивительно, ведь у большинства работников нет знаний и практических навыков бюджетирования. Кроме того, в большинстве компаний роль кадровой службы в формировании бюджета различается по функциям, полномочиям и степени ответственности, а зачастую и просто не определена. И это при том, что бюджет кадровой службы является неотъемлемой частью бюджета компании в целом. Так что же такое бюджетирование и какие основные принципы лежат в его основе? Пришло время разобраться.

Что такое бюджет? Это плановый директивный документ, где рассматриваются ресурсные возможности предприятия по реализации управленческих решений, отражаются доходы и расходы организации за определенный период, а также основные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Несмотря на то что бюджеты относятся к инструментам оперативного управления, оптимальным является вариант, когда даже годовые бюджеты разрабатываются с учетом стратегических целей организации на долгосрочный период. Следовательно, разработке бюджета текущего периода должен предшествовать процесс стратегического планирования.

Организация процесса бюджетирования на разных предприятиях существенно различается.

Вместе с тем общепризнанной является необходимость выделения центров финансовой ответственности (ЦФО), к которым могут быть отнесены центры прибыли, доходов, затрат и инвестиций.

Мнение эксперта

Формируем бюджет кадровой службы

Е.В. Орлова,
директор департамента внутреннего аудита ООО «Комо»

Бюджет кадровой службы - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением по статьям. Варианты классификации расходов могут быть разными.

Классификация 1. По видам конкретных расходов:
• командировочные расходы;
• канцелярские расходы;
• расходы на оплату труда;
• расходы на подписку;
• расходы на оборудование и т. п.

Классификация 2. По направлениям деятельности кадровой службы:
• расходы на обучение и развитие персонала;
• расходы на поиск и подбор кадров;
• расходы на оценку и аттестацию персонала;
• расходы на мотивацию и т. п.

Например, затраты на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировочные расходы», а во втором - к «Расходам на обучение и развитие персонала».

Второй способ классификации затрат удобнее: в этом случае руководителю кадровой службы легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью - обучение работников, чем общую сумму

затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.). Выбранный способ классификации расходов должен быть зафиксирован во внутреннем организационно-распорядительном документе.

В крупных и средних компаниях процесс бюджетирования, как правило, строго регламентирован в соответствующем локальном нормативном акте - внутреннем Стандарте предприятия (система менеджмента качества), разработанном в соответствии с требованиями стандарта МС ISO 9001:2000 и раскрывающем принципы создания и функционирования бюджетной системы компании. Такой Стандарт может называться: Положение о бюджетном управлении, Правила бюджетирования и т. п. В нем обычно фиксируются следующие нормы:
• объекты и субъекты бюджетного управления;
• роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления;
• периоды бюджетирования;
• методики, подходы и технологии бюджетирования;
• основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании;
• типы бюджетов;
• этапы организации бюджетного процесса;
• этапы и сроки процедур бюджетирования.

Областью применения такого Стандарта являются структурные подразделения организации (в т. ч. и такая бизнес-единица, как кадровая служба). Экземпляр этого документа обязательно должен быть предоставлен в распоряжение кадровиков и внимательно ими изучен. Именно им и нужно руководствоваться при составлении бюджета кадровой службы на соответствующий планируемый период.

Что такое центры затрат и относится ли к ним кадровая служба?

В большинстве случаев такие административные подразделения организации, как финансовая служба, служба персонала, отдел информационных технологий, относятся именно к центрам затрат.

Центр затрат представляет собой структурное подразделение (или группу подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, которые непосредственно не приносят дохода компании, но способны оказывать непосредственное воздействие на ее функционирование и результаты финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому в большинстве компаний бюджет кадровой службы включается в бюджет административных расходов и соответственно не является самостоятельным центром финансовой ответственности.

Примерная форма бюджета административных расходов представлена в таблице 1.

МЕТОДЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТАM

В практике деятельности предприятий используются различные методы составления бюджета: жесткий, гибкий, скользящий, с нулевого базиса, от достигнутого.

К сожалению, при составлении бюджета кадровой службы часто используется метод, при котором за основу берутся фактические расходы по статьям бюджета за предыдущий период с незначительным их увеличением или сокращением - в зависимости от финансовой политики предприятия на плановый период (так называемый метод от достигнутого). У данного метода много сторонников, обосновывающих свою точку зрения простотой расчетов и низкими затратами на подготовку бюджета.

Таблица 1

Бюджет административных расходов

Формируем бюджет кадровой службы

При формировании бюджетных показателей используют следующие методы: «сверху вниз», «снизу вверх» и «встречного потока». Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины процесса бюджетирования задаются руководством предприятия, а бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

Основным преимуществом данного подхода следует признать возможность согласования бюджетных показателей с целевыми ориентирами на стратегическую перспективу.

Процесс бюджетного планирования и выбор показателей бюджета, за разработку которых несет ответственность кадровая служба, зависят от ряда факторов, среди которых определяющими являются такие:
• сфера профессиональной ответственности и полномочий кадровой службы как в целом, так и в бюджетном процессе;
• структура кадровой службы (наличие таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.);
• роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии компании.

Кстати сказать

Метод разработки «сверху вниз»

Работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство предприятия, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до кадровой службы, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

Метод разработки «снизу вверх»

При данном методе основная работа по составлению бюджетов предприятия начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляются в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями предприятия и между собой на установление приоритетов финансирования.

Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность работников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей.

Метод «встречных потоков»

При данном методе целевые величины количественных показателей деятельности предприятия в целом и конкретных подразделений задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Работники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и предприятия в целом и исполнение показателей бюджета.

В самом популярном варианте бюджетного планирования специалисты по персоналу формируют показатели, непосредственно связанные с деятельностью своего подразделения. В первую очередь в бюджет закладываются расходы на оплату труда сотрудников подразделения.

При планировании расходов на оплату и стимулирование труда работников кадровой службы может проводиться детализация по видам выплат:
• фиксированная часть заработной платы (оплата по тарифным ставкам и окладам);
• премии;
• доплаты и надбавки (по видам);
• иные выплаты в пользу работников, предусмотренные системой оплаты и стимулирования труда, существующей на предприятии.

Если фиксированная часть заработной платы определяется окладом или тарифной ставкой, то стимулирующая, как правило, зависит от показателей деятельности подразделения и предприятия в целом.

Бюджет кадровой службы может содержать также статьи, связанные с формированием расходов на ее содержание.

Например, в бюджете могут предусматриваться расходы на приобретение канцелярских товаров, литературы, подписку на периодические издания.

Выделение отдельных статей расходов в бюджете кадровой службы производится по необходимости. Так, на практике в структуре бюджета службы персонала очень редко выделяются статьи на содержание помещений, так как руководителю данного подразделения, как правило, не делегированы полномочия, связанные с их арендой и содержанием.

В компании после структурной реорганизации выделена кадровая служба, куда вошли: отдел кадров, отдел управления персоналом и отдел заработной платы и стимулирования. Службе поручено разработать бюджет, в т. ч. запланировать расходы на персонал для всей компании. Правомерно ли такое требование?

При осуществлении бюджетного планирования, особенно при наличии в структуре службы подразделения экономической направленности (отдел труда и заработной платы), на кадровую службу действительно может быть возложена обязанность по формированию общего бюджета расходов на персонал. В такой ситуации должны рассчитываться расходы на оплату и стимулирование труда работников не только кадровой службы, но и большинства (или всех) подразделений компании.

Условно бюджет кадровой службы можно разделить на две части:
• во-первых, бюджет расходов на функционирование подразделения;
• во-вторых, бюджет расходов на персонал всей компании в пределах компетенций, определенных Положением о подразделении и регламентом бюджетирования, принятым в компании.

ПРОЦЕДУРЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Технология разработки и реализации бюджетов, как правило, включает ряд этапов. Остановимся на каждом из них подробно.

1-й этап. Определение статей расходов на персонал

Осуществление первого этапа напрямую связано с полномочиями отдела персонала.

Обратите внимание! На данном этапе формирования бюджета должны быть определены источники и направления расходования средств организации в целом

Как правило, в структуре бюджета кадровой службы выделяют расходы:
• на подбор и отбор персонала;
• на его развитие и обучение;
• на оценку и аттестацию;
• на социальные программы предприятия;
• иные расходы на персонал (например, консультационные услуги). При определении размера расходов по каждому из указанных направлений должны учитываться различные факторы.

Например, подбор персонала может осуществляться как посредством размещения объявлений в специализированных периодических изданиях и интернет-ресурсах, так и с привлечением профессиональных кадровых агентств. Не вызывает сомнения тот факт, что оплата услуг консалтинговой фирмы будет для предприятия более затратной, чем просто размещение объявления о вакансии в газетах и журналах. При этом кадровики должны руководствоваться оценкой эффективности различных источников информации о персонале, профессиональной значимостью той или иной категории, финансовыми возможностями предприятия, учитывать состояние рынка труда региона и иные условия. Не следует забывать и об общем числе имеющихся вакансий.

Аналогичным образом складывается ситуация и с планированием расходов на развитие и обучение персонала в конкретной организации.

Расположенные в регионах предприятия, рассчитывая расходы на обучение персонала в столичных обучающих центрах, должны предусматривать, что затраты увеличиваются на сумму командировочных расходов (оплата транспортных расходов, услуги гостиниц, суточные расходы).

Внимание, проблема!

Стоит обратить внимание сотрудников кадровых служб на такую проблемную (с точки зрения исчисления налога на прибыль) статью бюджета кадровой службы, как расходы на поиск и подбор персонала. По мнению контролирующих органов, подобные расходы нельзя рассматривать как экономически оправданные и учитывать для целей налогообложения. Это объясняется тем, что расходы, связанные с подбором персонала, не учитываются для целей налогообложения, если организация фактически не произвела набор работников, в т. ч. и в результате рассмотрения кандидатур, представленных специализированными компаниями по подбору персонала.

Так, если услуги специализированных организаций по подбору персонала не привели к положительному результату (т. е. организация не набрала новых работников), то расходы на эти услуги не могут учитываться в расходах для целей налогообложения прибыли организаций (см. письма Минфина России от 04.09.2008 № 03-03-06/1/504, от 01.06.2006 № 03-03-04/ 1/497, от 28.02.2003 № 04-02-05/2/10 и письмо УФНС России по г. Москве от 22.03.2005 № 20-12/19398). Таким образом, расходы по подбору персонала при отсутствии положительного результата не признаются экономически обоснованными, и, следовательно, их нельзя учесть при исчислении налога на прибыль. При этом положительным результатом в понимании контролирующих органов является набор организацией новых работников. Таким образом, данная статья бюджета кадровой службы не защищена с точки зрения налога на прибыль, если компания для найма персонала пользуется услугами кадрового агентства, несет расходы за каждого предоставленного агентством кандидата, но при этом кандидат не подойдет и не будет принят на должность.

Правда, судьи не всегда встают на сторону налоговых органов в подобных случаях.

Например, в постановлении ФАС Поволжского округа от 22.05.2007 по делу № А55-29883/05-53 указано, что НК РФ в составе прочих расходов, связанных с производством и реализацией, предусматривает расходы по набору работников. При этом налоговое законодательство не содержит в качестве дополнительных условий для их признания обязательный прием всех кандидатов на работу.

Кроме того, в постановлении ФАС Московского округа от 09.11.2007 № КА-А40/10001-07 по делу № А40-38224/06-140-265 также нет согласия с позицией налоговой инспекции. Судьи указали: договор общества с кадровым агентством свидетельствует, что расходы по набору работников были понесены, при этом НК РФ не содержит дополнительных условий, согласно которым предложенные специализированной организацией сотрудники должны быть приняты обществом на работу. Суд посчитал, что наличие кадрового подразделения в составе общества не исключает возможности заключения соответствующего договора по вопросам подбора персонала, а со стороны кадрового агентства условия договора соблюдены (предложенные кандидатуры не были приняты на работу в общество не по вине исполнителя). Поэтому требования подп. 8 п. 1 ст. 264 НК РФ заявителем выполнены: расходы на услуги специализированной организации по подбору персонала учтены при исчислении налога на прибыль в соответствии с положениями НК РФ.

Е.В. Орлова, директор департамента
внутреннего аудита ООО «Комо»

Обратите внимание: неполное формирование сумм расходов на персонал впоследствии приведет к корректировке бюджетных показателей в процессе их исполнения. Более того, непрофессиональный подход к формированию бюджета может поставить под сомнение выполнение плана по отдельным направлениям в связи с недостаточностью предусмотренных бюджетом средств.

В настоящее время актуальным является формирование таких статей расходов на персонал, как оценка и аттестация персонала.

Чем отличается планирование расходов на аттестацию и на оценку персонала?

Аттестация, как правило, проводится силами самих сотрудников организации в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой. В конце календарного года обычно известен график аттестации на следующий год. В большинстве случаев заранее определен и состав аттестационной комиссии, круг аттестуемых работников, необходимый перечень вопросов. Можно сказать, что планировать расходы на аттестацию довольно просто, так как ее процедура регламентирована и не требует привлечения специалистов, услуги которых нужно оплачивать дополнительно.

С оценкой персонала дело обстоит сложнее. Даже крупные фирмы не всегда имеют в штате специалистов, способных провести комплексную оценку психологических и профессиональных качеств работника, не говоря уже об оценке компетентности и построении профиля компетенций. Поэтому те организации, которые используют такой инструмент управления персоналом, как оценка, вынуждены привлекать «сторонних» исполнителей, что требует включения средств на оплату их услуг в соответствующий бюджет.

Наконец, планирование статей расходов на социальные программы должно соответствовать локальным нормативным актам работодателя, определяющим направления и размеры предоставляемых льгот или материальной помощи.

2-й этап. Разработка форматов кадрового планирования

Под форматами кадрового планирования понимаются планы по различным направлениям деятельности службы персонала. Информация для заполнения формата планирования может поступать из двух основных источников: какого-либо структурного подразделения предприятия или непосредственно от работников кадровой службы.

Так, при составлении формы, связанной с планированием расходов на подбор персонала, столбцы 1, 2 (срок найма), 3 и 6 заполняются в конкретном структурном подразделении организации с последующей корректировкой в кадровой службе.

В свою очередь, заполнение в таблице столбцов 2 (период осуществления затрат), 4, 5 и 7 требует наличия информации, которой по ряду причин обладают только работники кадровой службы.

Бюджет расходов на подбор персонала

Формируем бюджет кадровой службы

Приведем другой пример, связанный с планированием расходов на обучение персонала.

В таблице представлен формат кадрового планирования на обучение персонала. Заполнению указанного формата, как правило, предшествует сбор информации в структурных подразделениях компании о категории персонала, направляемого на учебу, его предполагаемой численности, необходимых направлениях обучения.

К компетенции кадровой службы относятся: определение формы и сроков обучения, стоимости обучения в соответствии с заключенными договорами или по результатам переговоров, примерной суммы командировочных расходов и прочих затрат на обучение.

Бюджет расходов на развитие и обучение персонала

Формируем бюджет кадровой службы

Мнение эксперта

Е.В. Орлова,
директор департамента внутреннего аудита ООО «Комо»

Бюджет кадровой службы: обосновываем и подтверждаем расходы

На стадии составления проекта бюджета кадровой службы и в ходе его исполнения возникает необходимость экономически обосновать те или иные расходы, заложенные в бюджет, а также документально подтвердить как заложенные в бюджет, так и уже израсходованные суммы.

Это оправданно, так как из-за значительных колебаний в ценах на рынке одни и те же услуги или товары можно приобрести за разные деньги, что порождает возможность недобросовестного расходования средств компании, а также ее налоговые риски согласно нормам п. 1 ст. 252 НК РФ. В соответствии с указанной нормой в расходах для целей налогообложения прибыли учитываются обоснованные и документально подтвержденные затраты, произведенные (осуществленные) налогоплательщиком.

Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме.

Под документально подтвержденными расходами понимаются затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством РФ, либо документами, оформленными в соответствии с обычаями делового оборота, применяемыми в иностранном государстве, на территории которого были произведены соответствующие расходы, и (или) документами, косвенно подтверждающими произведенные расходы (в т. ч. таможенной декларацией, приказом о командировке, проездными документами, отчетом о выполненной работе в соответствии с договором).

Согласно п. 49 ст. 270 НК РФ при определении налоговой базы по налогу на прибыль расходы, не соответствующие критериям, указанным в п. 1 ст. 252 НК РФ, не учитываются.

Именно поэтому при формировании бюджета уделяется внимание каждой планируемой статье (впоследствии - каждой израсходованной статье) расходов бюджета кадровой службы. Чаще всего к бюджету необходимо приложить утвержденные планы развития персонала, расчеты, прайс-листы, коммерческие предложения, другие подтверждающие документы. Да и в интересах самой кадровой службы обосновать, оформить и документировать необходимость соответствующих расходных статей ее бюджета.

Идеальный подход к обоснованию и документальному подтверждению бюджетных статей расходов кадровой службы можно проиллюстрировать на примере различных информационно-консультационных услуг (как то: услуги по определению потребности в персонале, оптимизации организационной структуры, по поиску и подбору персонала и т. п.), которые чаще всего востребованы кадровыми службами и соответственно заявлены в их бюджетах.

Документальное подтверждение таких статей расходов сводится к следующим действиям. Инициатор таких затрат (им может быть руководитель кадровой службы или менеджер по персоналу) письменно аргументирует необходимость привлечения стороннего исполнителя для оказания соответствующих информационно-консультационных услуг. При этом он констатирует, что с точки зрения предпринимательской деятельности компании существует определенная проблема, разрешить которую своими силами не представляется возможным. Далее следует объяснение причин: отсутствие в положении о структурном подразделении соответствующих функций; отсутствие в должностных инструкциях работников соответствующих должностных обязанностей; отсутствие необходимых специалистов соответствующей квалификации и с опытом работы; отсутствие у штатных специалистов специальных знаний в данной области и т. п. Нелишним будет указать, что от решения этой проблемы зависит успех конкретного прибыльного бизнес-проекта (или конкретного договора).

В обоснование планируемой в бюджете суммы расходов инициатору затрат необходимо документально подтвердить осуществленное им маркетинговое

исследование, поскольку в данном случае именно инициатор затрат является самым заинтересованным и одновременно самым информированным лицом в решении указанной проблемы. Результатом такого исследования может быть оформленное в письменном виде ценовое предложение. В нем подробно отражается:
• круг возможных исполнителей - консалтинговых компаний или агентств (поименно);
• конкретные цели и задачи, которые ставятся перед исполнителем (это будет своего рода техническое задание, которое впоследствии можно включить в качестве одного из приложений к договору на оказание информационно-консультационных услуг);
• результаты изучения конъюнктуры рыночных цен на подобные услуги;
• результаты проведенных предварительных консультаций о возможности заключения договоров с потенциальными исполнителями и изучения их предложений (с указанием дат таких консультаций и их участников);
• выработка предложения, сбалансированного по цене и качеству, о заключении договора на оказание соответствующих услуг с конкретным исполнителем.

На основании этого ценового предложения лицо, принимающее решение, ходатайствует перед руководителем компании о подписании соответствующего договора с исполнителем. При этом в документе должен быть четко обозначен предмет договора, а именно: содержание услуг и их характер (либо детализированное техническое задание), причем в непосредственной увязке с формулировками ст. 264 НК РФ.

Такой подход к документальному обоснованию затрат в ходе составления и исполнения бюджета кадровой службы поможет обосновать соответствующие суммы расходов и снизит налоговые риски компании. Это подтверждается и арбитражной практикой.

Так, постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 28.11.2005 по делам № А10-439/05-Ф02-5882/ 05-С1 и № А10-439/05-Ф02-5883/05-С1 констатирует следующее:

1. Обязанность обосновать и документально подтвердить расходы возложена на налогоплательщика.

2. На основании исследования в ходе выездной проверки представленных налогоплательщиком документов, подтверждающих содержание и характер консультационных услуг, их влияние на экономическую деятельность, а также данных о собственном ресурсе кадров, имеющих специальные профессиональные навыки, налоговая инспекция посчитала расходы на консультационные услуги экономически неоправданными.

3. Оценив доводы инспекции и имеющиеся в деле доказательства, представленные налогоплательщиком в подтверждение обоснованности расходов (договор об оказании консалтинговых услуг, дополнительные соглашения к договору, отчеты о проделанной работе, составленные за каждый месяц года, в котором оказывались услуги, акты приема-сдачи оказанных услуг), суд правильно установил, что содержание услуг фактически состоит в общем описании текущего состояния рынка товаров и отдельных экономических категорий.

4. При выездной проверке и в ходе судебного разбирательства налогоплательщик не смог подтвердить необходимость оказания консультационных услуг и факты использования результатов услуг в своей предпринимательской деятельности предметно определенными способами.

Перечень документов, подтверждающих отдельные статьи расходов бюджета кадровой службы, приведен в таблице 3.

При наличии соответствующего экономического обоснования и документального подтверждения по каждой статье расходов бюджета кадровой службы и после согласования с компетентной службой документ будет утвержден руководителем. И далее кадровая служба может осуществлять расходы на персонал без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета, строго соблюдая при этом соответствие между расходами, определенными кадровой политикой и заявленными распределением бюджета.

Конечно, представленные форматы не могут быть признаны как единственно верные, так как это только один из возможных вариантов. Форматы кадрового планирования организация разрабатывает самостоятельно с учетом собственных потребностей.

3-й этап. Сбор информации от структурных подразделений

Информация из подразделений поступает в кадровую службу в виде заполненных форматов кадрового планирования или другим принятым в компании способом. При этом руководители структурных подразделений одновременно с предоставлением такой информации, как правило, предлагают обоснование планов по своим направлениям.

4-й этап. сведение форматов кадрового планирования на уровне компании

Этот этап является одним из самых трудоемких: на нем происходит не только суммирование планов подразделений, но и оценка расходов на персонал по направлениям, проверка отдельных планов на соответствие стратегическим целям организации.

На данном этапе руководителю кадровой службы могут потребоваться навыки, позволяющие четко выделить наиболее значимые для организации направления работы с персоналом и определить слабые места системы управления персоналом, оказывающие негативное воздействие на деятельность как отдельных структурных подразделений, так и всей компании в целом.

5-й этап. Разработка сводного бюджета расходов на персонал

СоветНа этапе составления бюджета сравните сводные показатели с уровнем расходов в предыдущих периодах и сопоставьте их с контрольными цифрами на планируемый период

Бюджетные показатели, как правило, представляются в виде сводного бюджета расходов на персонал в соответствии с разработанным и утвержденным Регламентом бюджетного планирования конкретной организации. Диапазон бюджетного планирования сводного бюджета также определяется в соответствии с локальными нормативными актами организации: ежемесячный, ежеквартальный, годовой.

Уровень детализации бюджетных статей сводного бюджета в организациях может различаться. Укрупненный вариант бюджета приведен в таблице 2.

На этапе составления бюджета расходов на персонал компании работники кадровой службы должны сравнить сводные показатели с фактически достигнутым уровнем расходов в прошлых периодах и сопоставить с контрольными цифрами на планируемый период.

6-й этап. Защита сводного бюджета расходов на персонал

Данный этап является не только сложным, но и чрезвычайно ответственным для руководителя службы персонала. Для защиты сводного бюжета ему понадобятся все его навыки и умения по аргументации и обоснованию предлагаемых планов.

Таблица 2

Сводный бюджет расходов на персонал

Формируем бюджет кадровой службы

Первоочередные условия для успешного прохождения защиты: наличие полной информации о стратегических ориентирах компании, знания системы управления человеческими ресурсами, а также направлений ее воздействия на деятельность организации. После утверждения бюджетных показателей у службы персонала появляются нормы расходов на персонал, за исполнение которых отвечает ее руководитель.

7-й этап. Контроль исполнения бюджета

Процедура контроля исполнения бюджета проводится как руководителем кадровой службы в рамках своей компетенции, так и финансовой службой предприятия.

Обратите внимание! Исполнение бюджета зависит в первую очередь от его грамотного составления

Обратите внимание: если в вашей организации принято планирование расходов на определенные периоды, то корректировки бюджетных показателей в течение планового периода, как правило, требуют соблюдения определенных процедур (возможно, согласования с руководителем предприятия или других).

Таблица 3

Статьи расходов бюджета кадровой службы и подтверждающие документы

Формируем бюджет кадровой службы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль