Lean-технологии: запуск на производстве

4207
Для совершенствования своей деятельности многие организации используют разного рода управленческие концепции (ЕRP-проекты, системы менеджмента качества). Среди энергетических предприятий некоторые занимаются реинжинирингом бизнес-процессов или применяют концепцию «бережливого производства» (lean) как инструмент их оптимизации, а также уменьшения издержек.

Одна из энергетических компаний начала внедрение концепции lean в 2008 г. Необходимость этого была связана, прежде всего, с реформированием энергетики РФ, политикой государства в данной области, тенденцией к повышению энергоэффективности предприятий. Еще недавно тарифы на электроэнергию для генерирующих организаций устанавливались, исходя из издержек и фиксированной прибыли, и у компаний отрасли не было стимула повышать эффективность производства и снижать затраты. Но в новых условиях с увеличением доли электричества, продающегося на рынке по свободным ценам, предприятиям пришлось совершенствовать свою работу.

Справка о компании

Братский лесопромышленный комплекс основан в 1965 г. Основная сфера деятельности лесопереработка. В настоящее время в компании работают более 2500 человек.

Как известно, энергетика - базовая, стратегическая отрасль экономики, которой в советское время уделялось самое пристальное внимание. Тогда удалось создать одну из самых эффективных и надежных энергосистем в мире. После перестройки ситуация изменилась, данное предприятие прошло процедуру приватизации и стало акционерным обществом, независимым от РАО ЕЭС. Эта обособленность в кризисные 90-е годы позволила компании практически в первозданном виде сохранить организационную структуру как жестко иерархичную пирамиду и культуру, которая сложилась в советское время, - культуру строгого соблюдения подчиненности, единоличного принятия решений руководителем.

Серьезные изменения в компании начались только в 2001 г. Приход новой команды управленцев с иной идеологией бизнеса вызвал опасения у сотрудников и не способствовал формированию конструктивной атмосферы, необходимой для масштабных изменений. Это было связано, прежде всего, с различиями в ценностях, которых придерживались работники компании и представители новой команды менеджеров. Первые на тот момент в подавляющем своем большинстве считали, что «энергетика - не бизнес, а социальная сфера», вторые же, напротив, были носителями так называемой «культуры успеха», для которой характерны «управление по целям», использование КПЭ, делегирование полномочий и т.д.

За период с 2001 по 2009 г. новое руководство запустило изменения, результаты которых, однако, не были высокими. Например, была сделана попытка изменить культуру закрытости и семейственности в компании путем введения Кодекса корпоративной этики, однако цели она не достигла. Регулярно разрабатываются стандарты управления, но и они также «тихо» игнорируются персоналом в «дальних» от центра подразделениях.

Программы модернизации в 2008 г. дополнились новым проектом - «Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов», направленным на увеличение эффективности и развития производства за счет внутренних ресурсов организации. Инициатором проекта выступило высшее руководство, реализуется он в основном собственными силами, внешние специалисты были привлечены только на первом этапе – при анализе действующих бизнес-процессов на основе данных, собранных с помощью опроса работников. По итогам только этого проекта было определено более 300 проблемных зон (процессов низкого качества, с большими потерями), внедрено 5 механизмов «бережливого производства», стандартизировано более 700 рабочих процедур.

Параллельно с 2009 г. запущен проект по развитию производственной системы на основе концепции «бережливого производства». Инициировало его тоже высшее руководство, однако следует отметить, что стратегия работы с персоналом несколько отставала в этот период. Проект внедрялся, как и принято в централизованной иерархичной системе управления, в приказном порядке, поэтому участие кадровой службы было незначительным – подготовить приказ о назначении ответственных по подразделениям, сформировать группы для обучения, опираясь на список руководителей. Также отделом персонала были разработаны положения и стандарты, которые имели своей целью обеспечение компании компетентными специалистами, поддержание преемственности и сохранение опыта. Вместе с тем, не было программ обучения и тренингов по сопровождению реформ, повышению вовлеченности в преобразования и адаптивности сотрудников к ним.

Это важно!

В ситуации изменений человек испытывает четыре последовательно возникающих состояния: привычка (статус-кво) - игнорирование (избегание) - хаос -прорыв. Стадии игнорирования и хаоса часто сопровождаются негативными эмоциями и сильными переживаниями. Руководителю для эффективного внедрения инноваций нужно обращать внимание именно на эти состояния: определять, кто из работников «застрял» на игнорировании, и убеждать их в неизбежности перемен, а тем, кто находится на этапе хаоса, нужна моральная и ресурсная поддержка.

В рассматриваемой энергетической компании цели и задачи внедрения концепции lean определялись в директивном порядке - «сверху вниз». И сначала рядовые сотрудники игнорировали проект. Тогда было проведено анкетирование и интервьюирование более 250 работников, что помогло лучше понять, почему они препятствуют переменам:

  • сотрудники утверждали, что цели по повышению производительности и экономии ставят люди, не разбирающиеся в специфике конкретной станции;
  • они делали упор на особенности российского менталитета («концепция придумана не в нашей стране, и у нас она неприменима, не приживется, потому что страна огромная и т.д.»);
  • в качестве аргументов приводились прежние успехи и стабильные результаты («раньше и без этого все работало, зачем модернизировать, если все и так неплохо функционирует»);
  • полностью отрицались любые изменения («нам вообще это не нужно»);
  • новая производственная система направлена на сокращение количества человеко-часов, и данный факт воспринимался работниками как угроза личной социальной устойчивости, так как вслед за этим встает вопрос о высвобождении персонала.

Комплексный подход

В основе концепции lean лежат принципы, заложенные в производственной системе «Тойота». К сожалению, в процессе ее внедрения большинство компаний уделяют слишком много внимания инструментам, пренебрегая такой важной составляющей, как дух, которым пропитана культура организации.

Главное условие успешного внедрения lean - комплексность подхода. Преобразования должны охватить три важнейшие области: применение инструментов «бережливого производства», оптимизация организационной модели и изменение корпоративной культуры. Чтобы люди поддерживали преобразования, важно не только подробно объяснять им необходимость тех или иных действий, обучать новым способам работы, показывать выгоды, но и вести строгий контроль исполнения. Основным механизмом преобразований должно быть обучение сотрудников всех организационных уровней и передача им полномочий для принятия решений, нацеленных на улучшение функционирования организации.

За 2 года использования концепции lean в подразделениях компании было создано несколько пилотных, пробных участков, на которых внедрялась концепция в операционной и ремонтной сферах деятельности. Силами внешних и внутренних специалистов проведено обучение персонала инструментам «бережливого производства». На протяжении всего проекта отслеживаются промежуточные результаты, обеспечивается мощная информационная поддержка. Кроме того, подготовлена масса презентаций и отчетов, однако последние зачастую изрядно корректировались, чтобы не вызывать недовольства высшего руководства и обеспечивать безопасность сотрудника, ответственного за внедрение изменений на конкретном участке. При этом при подведении итогов за год результаты внедрения lean были признаны неудовлетворительными: далекими от запланированных оказались именно показатели экономической эффективности и вовлеченности персонала, хотя все мероприятия по внедрению изменений были проведены в полном объеме, процедуры выполнены в соответствии с требованиями и стандартами.

Было организовано анкетирование, которое показало, что многие работники не видят никакой личной пользы от внедрения инструментов «бережливого производства», за исключением материальной составляющей, работая по принципу: «начальнику за то и платят, чтобы он думал, вот пусть он и думает».

Обучение применению инструментов lean, проведенное для руководителей, которые ответственны за их внедрение на своих участках, конечно, снизило напряженность, но за несколько лет активного продвижения различных проектов по совершенствованию деятельности компании у персонала сформировался к ним своеобразный «иммунитет» («не хочется заниматься очередной инициативой начальства, но если прикажут - сделаем, конечно»).

Несмотря на происходящий в настоящее время на предприятии переход от «культуры силы» к «культуре правил», пока еще остается определяющим такой фактор, как «свой человек» («своих не увольняем; плохо работает, зато свой») как в формальных, так и в неформальных отношениях. Поэтому наиболее актуальной проблемой при внедрении изменений в компании остается сопротивление персонала. С учетом сложившейся культуры чаще всего оно носит пассивный характер.

Преодоление сопротивления персонала

Собрав и проанализировав информацию о состоянии внешней и внутренней среды предприятия, были выделены факторы, препятствующие вовлеченности персонала компании в процесс изменений, а значит, и снижающие экономический эффект:

  • преобладание группового сопротивления изменениям;
  • преобладание пассивной формы сопротивления;
  • выраженная иерархичность системы управления;
  • консерватизм отрасли;
  • сплоченность коллектива (невысокая текучесть и влияние «культуры силы»);
  • отсутствие сопровождения процесса преобразований со стороны службы персонала (не разработаны и не проводятся тренинги по сопровождению изменений для представителей среднего и младшего уровня управления, оперативного персонала).

Для нейтрализации перечисленных факторов авторы предложили создать группу «проводников изменений» - сотрудников компании, имеющих разные статусные позиции. Последнее важно, поскольку иерархичная структура компании и преобладание «культуры силы» накладывают свой отпечаток на восприятие работниками статуса, и различный статус обеспечивает влияние на центры силы в различных группах.

На группу рабочих влияние может оказать либо авторитетный рабочий, либо непосредственный руководитель. На группу линейных менеджеров влияние может оказать вышестоящее руководство (проводники изменений со статусом рабочего, даже очень авторитетного, подобного влияния не окажут). На группу руководителей подразделений влияние могут оказать только те, кто выше статусом.

Учитывая высокую динамику внешней среды и сопротивление персонала изменениям в компании, было определено, что количество таких «проводников» должно быть не менее 160, т.е. примерно один человек на 50 работников.

Необходимо, чтобы «проводники изменений» обладали рядом личностных и профессиональных качеств, способствующих выполнению поставленной задачи. Их профиль компетенций должен включать такие требования, как развитые коммуникативные навыки, лидерские качества, гибкость, стремление к саморазвитию, социальная адаптивность и исполнительность, обладание авторитетом в своем коллективе. Желательно, чтобы имелся опыт работы в компании не менее 1 года.

Отбор сотрудников в группу «проводников изменений» проводится по следующей схеме:

1. По результатам экспертной оценки (социологического опроса) выбираются те, кто пользуются большим авторитетом в подразделении (по опыту проведения данных опросов на промышленных предприятиях в группы авторитетных лиц чаще всего попадают профессионалы, умеющие решать сложные нестандартные проблемы, пользующиеся доверием коллектива).

2. Группа претендентов формируется с учетом возраста, опыта и различий в статусе - так, чтобы она оказалась разнородной.

3. Далее отбираются сотрудники, наиболее соответствующие профилю компетенций «проводника изменений». Учитывается и мотивация этих людей (хотят ли они быть «проводниками изменений», как они относятся к преобразованиям в компании).

4. Выявляются группы активных и пассивных противников (тех, кто негативно воспринимает изменения в организации). С ними служба персонала также проводит работу: изучает причины сопротивления и принимает индивидуальные меры по снижению их сопротивления нововведениям.

После формирования групп «проводников» было необходимо их обучить и вовлечь в процесс преобразований в компании. Это было сделано в несколько этапов:

1. Встреча с генеральным директором. Она носит мотивацион-ный характер, обеспечивает получение информации «из первых уст», что снижает искажение сути целей и задач преобразований. На встрече обозначаются полномочия и обязанности «проводников изменений» как в своем подразделении, так и в компании в целом.

2. Обучение «проводников» управлению восприятием перемен коллективом или отдельным работником (семинары, тренинги или дистанционное обучение).

3. Обучение основным навыкам самостоятельного проведения занятий (тренинг для внутренних тренеров).

4. Вовлечение в процесс преобразований. «Проводники» продолжают работать на своих местах, выполняют свои функциональные обязанности, но привлекаются при внедрении изменений на всех этапах. Они могут выступать в качестве консультантов, внутренних тренеров, наставников, участвовать в планерках, заниматься популяризацией и пропагандой преобразований в коллективе и т.д. План мероприятий для них составляет служба персонала, утверждает ее генеральный директор, что обеспечивает данной группе сотрудников защиту от влияния вышестоящего руководства, если оно является скрытым противником реформ.

5. «Проводники изменений» также осуществляют промежуточный контроль эффективности нововведений, используя плановый или внеплановый экспертный опрос, проводя беседы с работниками непосредственно на местах, выявляя причины сопротивления. Данные этих наблюдений должны поступать напрямую в службу персонала с тем, чтобы их не могли корректировать начальники подразделений.

Работа «проводников» поддерживается материально: как наставник он может получать поощрение в соответствии с Положением о наставничестве, как внутренний тренер - в соответствии с Положением об обучении. Также мотивирующим является уникальный статус в компании, возможность оказывать влияние на процесс преобразований.

С момента внедрения проекта прошло еще не так много времени. Но уже сейчас можно прогнозировать результаты последовательной, системной работы группы «проводников изменений»:

  • повышение достоверности информации о проводимых преобразованиях в подразделениях и причинах сопротивления;
  • получение сведений о необходимости и пользе изменений не из распоряжений и приказов руководства, а от людей, пользующихся доверием и авторитетом, что снижает сопротивление сотрудников компании и нейтрализует их страхи;
  • создавая из «проводников изменений» новые «центры силы», организация сможет преодолеть пассивное групповое сопротивление преобразованиям;
  • не нарушая иерархичности структуры управления и увеличивая сплоченность коллектива, компания устранит системные причины сопротивления.

Оценка эффективности изменений

О произошедших изменениях можно говорить только тогда, когда персонал компании стал работать «по-новому», применять в повседневной деятельности непривычные для себя формы и способы труда и не возвращаться к прежним, если будет снижен контроль.

При оценке эффективности изменений критериями выступают следующие показатели:

  • увеличение прибыли;
  • скорость принятия решения;
  • изменения в системе работы с потребителями;
  • хороший морально-психологический климат в коллективе и др.

Однако перечисленные показатели свидетельствуют об эффективности изменений в целом на предприятии и не отражают влияния на данный процесс непосредственно «проводников изменений». Для оценки и своевременной корректировки их работы специалисты службы персонала применяют еще два основных показателя:

  • вовлеченность персонала (на момент подготовки статьи - менее 20%);
  • преобладание позитивных оценок преобразований, даваемых сотрудниками (до 80% от общей численности) - выявляются путем экспертных и социологических опросов по специально разработанным анкетам, в которых невозможно дать только социально-желательные ответы.

Мнение эксперта

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва

Lean-технологии: запуск на производстве



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль