Планируете продвижение – не забудьте подстелить соломки

4730
 Иванова Светлана
старший партнер, тренер-консультант KPG Training Center Ivanova&Lebedeva
Бывает, что человек, долгое время проработавший в компании, прекрасно себя зарекомендовавший, знающий назубок свое дело, в один прекрасный момент приносит заявление на увольнение. На вопрос: почему? - следует ответ: надоело, все одно и то же, неинтересно, хочется роста. Тогда, в попытке удержать ценного работника, мы судорожно начинаем искать, куда бы его можно было повысить. И, представьте себе, находим, а он соглашается на перевод. Но через некоторое время мы, а может и он сам, понимаем, что ошиблись. Прекрасный работник на своем месте, он явно не справляется с новыми поставленными задачами. Что делать? Человек, получивший повышение и не сумевший себя проявить, не готов вернуться к прежней должности. Тут и амбиции, и стыд перед коллегами, да и предыдущее место к этому времени может уже быть занято другим. Получается, и на той позиции хорошего сотрудника потеряли, и на этой - не приобрели. Проблема. Но избежать ее вполне реально. Давайте посмотрим, как.

Как показывает практика, ошибки при продвижении | или ротации людей крайне редко удается исправить. Однако существуют методики, позволяющие не совершать таких ошибок и хорошо готовить людей к новой должности.

Способ 1. Задействуйте будущего руководителя в различных проектах. Это поможет вам оценить, а самому сотруднику - развить компетенции, которые понадобятся ему на новой позиции. Секрет в том, что в новом проекте роль человека, как правило, меняется, особенно когда он становится руководителем проектной группы. В такой ситуации гораздо проще оценить лидерские способности сотрудника, а также увидеть, как теперь будут складываться его отношения с коллегами.

ПРИМЕР

Агрессия или потенциал?

Амбициозный сотрудник Анатолий имел ярко выраженный лидерский потенциал и периодически играл в коллективе роль негативного неформального лидера. Было трудно понять, что стоит за подобным поведением, - черты характера или отрицательное отношение к коллегам. Молодому человеку предложили возглавить значимый проект, не поставив предварительно в известность о том, что его результаты повлияют на принятие решения о продвижении. Проект длился примерно три месяца, и за это время Анатолий стал для своих временных подчиненных знающим свое дело и харизматичным лидером. В итоге было принято решение о продвижении Анатолия. Он стал хорошим руководителем, хотя над отношениями с коллегами, надо признать, еще пришлось поработать..

ПРИМЕР

Отдел с горизонтальной структурой и амбициозными сотрудниками

В компании предполагалось за полтора-два года увеличить подразделение с горизонтальной структурой, где практически нет возможностей для карьерного роста. Поэтому возникли две задачи: удержать людей в течение этого периода, а также оценить и развить их лидерский потенциал. Для реализации этих задач в отделе было запущено несколько проектов, в рамках которых наиболее успешные сотрудники получили роль руководителя проекта. Это позволило к моменту расширения иметь четко сформированный резерв на управленческие должности.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Рабочие проекты помогают увидеть, как складываются отношения потенциального руководителя с коллегами

ПРИМЕР

Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта

Сотрудница, явно стремившаяся к росту и развитию, получила серьезное задание, связанное с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта предполагалось задействовать несколько ее коллег из других отделов, но серьезных полномочий по управлению людьми девушке не предоставили. В результате проект не был завершен вовремя, т. к. у сотрудников из других подразделений имелись приоритетные задачи, поставленные непосредственными начальниками. Сначала топы решили, что вина лежит на руководителе проекта. Потом разобрались, но осадок от неудачи у сотрудницы остался, и, получив интересное предложение на стороне, она сменила место работы.

Для выявления потенциала человека не в вертикальном росте, а горизонтальном перемещении (ротации) наиболее рациональны смежные проекты. Они предполагают вовлечение сотрудников в выполнение задач, которые отличаются от их текущего фронта работ.

ПРИМЕР

Ошибка в профориентации

Сотрудница отдела продаж проявляла явное стремление переместиться в маркетинговое подразделение. Но у нее не было опыта, а у руководителя - уверенности в том, что эта ротация будет успешной. В итоге сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, предусматривавший достаточно много аналитической работы. Девушка проявила себя нормально, но не более того. Для назначения на новую должность этого было явно недостаточно. Ошибки удалось избежать.

Вместе с тем в ряде случаев вовлечение сотрудника, на которого делаются ставки, в какой-либо рабочий проект бывает затруднительно. В таких ситуациях оценить потенциал сотрудника, его способности могут помочь так называемые общественные проекты.

ПРИМЕР

Молодой сотрудник

Татьяна, ассистент по маркетингу, - девушка с явным лидерским потенциалом. Однако вовлечение ее в бизнес-проект в силу юного возраста руководство компании считало преждевременным. Директор по персоналу решила задействовать Татьяну в подготовке ежегодного корпоративного мероприятия. Результатом работы стали прекрасно проведенные переговоры, девушка оказалась очень ответственной. Ее заметили. Участие в подготовке корпоративного мероприятия фактически стало первым шагом в карьере, которая впоследствии привела Татьяну на должность руководителя маркетингового направления.

ПРИМЕР

Водитель

Водитель компании производил впечатление обязательного, но абсолютно неактивного сотрудника. Начальник отдела кадров решила исправить ситуацию. Зная, что водитель, человек культурный и интеллигентный, комплексовал из-за того, что по семейным обстоятельствам в свое время вынужден был отказаться от получения музыкального образования, она попросила его возглавить подготовку музыкальной части корпоративного мероприятия. Мероприятие прошло отлично. После многие говорили водителю: «Надо же, ты, оказывается, талант! Что же ты так долго скрывал это?».

После этого случая водителя назначали ответственным за организацию музыкальной части всех корпоративных мероприятий, а через полтора года он возглавил транспортный отдел. Казалось бы, какая здесь связь? На самом деле, вполне очевидная: повысилась самооценка, появилась возможность развивать организаторские качества, и карьерное продвижение стало вполне закономерным.

Способ 2. Поиграйте в «Спонсора проекта». В международной практике управления качеством, в частности, в системе 6 SIGMA (система управления качеством, предполагающая ведение проектов, задачей которых является оптимизация существующих бизнес-процессов), есть роль, которая называется Project Sponsor, или Спонсор проекта. Она предполагает анализ действий лидера проекта (чей потенциал оценивается), объективных обстоятельств и ресурсов, групповой динамики, представление экспертной позиции.

В роли Спонсора проекта может выступать непосредственный руководитель лидера проекта, но опыт показывает, что для этого лучше привлекать другого менеджера того же уровня, т. к. это дает преимущества - «незамыленный» взгляд и объективное отношение. Кроме того, подобная позиция помогает избежать занижения оценки в случае, если руководитель боится «отдать» сильного и профессионального сотрудника в другое подразделение, а также это не позволит создать ситуацию, в которой начальник будет подменять собой лидера.

НАШ СОВЕТ

Привлекайте на роль Спонсора проекта менеджера того же уровня, что и сам лидер проекта

Анализ проекта, подготовленный Спонсором, обсуждается, комментируется и оценивается на встрече группы Talent Development. При анализе стоит учесть:
• реальный результат проекта;
• вклад лидера проекта;
• какую модель лидерства и насколько верно использовал лидер;
• чему научился лидер в ходе проекта (для этого обязательно должна состояться его беседа со Спонсором проекта);
• менялось ли поведение лидера по ходу проекта (в большей степени это относится к долгосрочным проектам);
• как отнеслась группа к лидеру - каким было изначальное восприятие и как оно менялось в ходе работы.

По итогам проекта могут быть приняты решения о продвижении сотрудника, прохождении им дополнительных тренингов, коучинга или повторной проверке.

Способ 3. Вовлекайте сотрудников в принятие решений и бизнес-планирование. Одна из сложностей в карьерном росте человека - резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Нередко это приводит к растерянности и большому количеству ошибок. Вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес-планирование помогает преодолеть эту проблему. Они учатся анализировать процессы, принимать решения стратегического уровня и получают навыки прогнозирования и взаимодействия на более высоком уровне, приобретают новые умения в сфере маркетинга и финансов.

Вы же имеете возможность оценить мотивацию достижения, инициативность сотрудника и его готовность к самостоятельному принятию решений.

Способ 4. Привлекайте сотрудников к участию в совещаниях на более высоком уровне. При продвижении сотрудника коммуникации на другом уровне - важная зона развития. Как ни странно, в карьерном росте очень много внимания уделяется изменению позиции руководителя по отношению к тем коллегам, кто стали его подчиненными, и остаются незамеченными процессы построения взаимодействия по горизонтали.

Участие в совещаниях более высокого уровня помогает понять, насколько успешно сможет позиционировать себя сотрудник, и позволяет постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга. Уверенное, спокойное и в то же время не лишенное разумной инициативы поведение на таком совещании показывает готовность человека к изменению своей роли.

Организовать подобные ситуации можно двумя способами - привлекая сотрудника в качестве эксперта, лидера какого-либо проекта, или как временно замещающего руководителя.

Способ 5. Вовлекайте сотрудников в наставничество. Неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения - частая проблема в работе руководителя. В результате его подчиненные неэффективно развиваются, нередко повторяют одни и те же ошибки. Вовлечение сотрудника в наставничество -это способ проверки его способностей и помощь в приобретении навыков, которые будут необходимы в дальнейшем.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес-планирование помогает избежать растерянности при возросшем уровне ответственности

Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и согласовывалось с текущей нагрузкой будущего руководителя.

Обязательно следует обучить наставника основным технологиям, которыми он будет пользоваться, а после этого, в ходе обратной связи, выяснить соответствие новой роли ожиданиям сотрудника.

ПРИМЕР

Понять себя

Сотрудница, сильно мотивированная на профессиональный рост, воспринимала роль руководителя только как административную, поэтому становиться начальником ей было не очень интересно. Однако, получив новичка, она очень хорошо проявила себя в качестве наставника. В результате новая роль ей понравилась, она решила продолжить работу наставника.

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

Типичные ошибки в общении с людьми, которые были выше по рангу и стали равными:
• попытка произвести впечатление, «показать себя», что приводит к вызывающему поведению и впоследствие - к появлению неприязни со стороны коллег или даже конфликтам;
• сохранение прежнего поведения, позиции «снизу вверх», что может негативно отразиться на уважении со стороны коллег

Способ 6. Организуйте участие сотрудника в опережающих тренингах. Они позволят понять отношение сотрудника к новой функции и оценить его лидерские качества, которые часто не могут проявиться из-за характера функциональных обязанностей.

Опережающий тренинг отличается от обычного тем, что в нем присутствуют элементы Assessment Center (центра оценки), т. е. акцент делается не на получении знаний и отработке навыков, а на оценке обучаемости человека.

Способ 7. Организуйте для сотрудника стажировку. Нередко представление человека о новой должности бывает не совсем верным. Люди видят «парадную» часть работы и не понимают ее сложностей: со стороны трудности и неприятные ситуации кажутся не столь критичными и важными. Стажировка сотрудника до принятия решения о его перемещении поможет справиться с этой проблемой.

Планируете продвижение – не забудьте подстелить соломки

НАШ СОВЕТ

Помните, что участие в тренинге должно быть добровольным: только тогда можно увидеть мотивацию и заинтересованность сотрудника

ПРИМЕР

Ошибка из-за отсутствия стажировки

Администратор-координатор Мария очень хорошо зарекомендовала себя. Узнав о том, что в отделе открывается позиция менеджера по продажам, она высказала желание перейти в этот отдел.

Начальник ответил согласием. Мария приняла участие в тренинге по продажам и получила хорошую оценку тренера. В итоге она заняла указанную должность. Однако через месяц девушка написала заявление об увольнении, т. к. не вынесла возросшей ответственности, а признаться в этом и попроситься обратно ей было стыдно.

ПРИМЕР

Проверка медными трубами

Надежда - одна из самых опытных специалистов рекрутингового агентства. Вполне естественно, что руководитель на время своего запланированного отпуска оставил ее исполнять свои обязанности. Однако сразу после отъезда начальника Надежда начала активно злоупотреблять властью, «строить» сотрудников. Причем в компании это не было принято, и руководитель подобного никогда не делал. Понятно, что в роли управленца Надежда не будет успешна и вряд ли ей стоит рассчитывать на повышение статуса.

Стажировка позволяет минимизировать риски при ротациях, и по ее итогам можно совместно с сотрудником и наставником наметить план обучения и развития обнаруженных слабых сторон и недостаточных навыков.

Способ 8. Временно назначьте кандидата на повышение заместителем руководителя. Этот шаг имеет неоспоримые преимущества.

Дело в том, что такое назначение изначально воспринимается сотрудником и его коллегами как временное, поэтому, если человек не очень хорошо проявил себя, вернуть прежнюю ситуацию довольно легко. Таким образом, можно проверить предположения о лидерском потенциале и возможностях роста сотрудника, не рискуя потерять его как хорошего специалиста на основном месте работы.

Планируете продвижение – не забудьте подстелить соломки

Способ 9. Периодически отдавайте сотрудникам лидерство на совещаниях и мозговых штурмах. При этом важно, чтобы обсуждаемые вопросы не предполагали больших рисков, а также чтобы ведущий был наделен полномочиями на этот период, а не «смотрел в рот» руководителю. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и способности ее отстаивать, умение слушать и слышать коллег.

Способ 10. Снизьте уровень контроля. Конечно, этот способ применим только в ситуациях, когда нет существенного риска для бизнеса и область деятельности является для сотрудника привычной, известной и комфортной.

Такая своеобразная проверка на самостоятельность и ответственность может привести к разным результатам. В первом случае человек может повысить качество своей работы, явно демонстрируя,что самостоятельность, ответственность его мотивируют. Другим результатом может стать хорошая работа, но при этом постоянное напра-шивание на похвалу, ожидание «обратной связи» от руководителя. Внимание: такой сотрудник пока не готов к «свободному плаванию»! Третий I вариант развития событий - работник не сможет сам принимать решения. Это однозначный показатель неготовности к повышению.

Способ 11. Поставьте сотрудника «вне зоны комфорта». Суть этой распространенной западной технологии Talent Development в том, чтобы поставить человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и поручить ему решить задачу, которая требует преодоления своих страхов или недостатков. Но будьте готовы и к отрицательным результатам.

ПРИМЕР

Чрезмерно некомфортная ситуация

На тренинге по технике продаж нужно было сделать презентацию перед большой группой (хотя продажи не подразумевали обязательного наличия такого навыка, т. к. переговоры обычно велись один на один с клиентом). Участницу, которая боялась публичных выступлений, вынудили сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, и пришлось приложить очень много усилий, чтобы снова включить ее в тренинг. Эта проверка не самой важной для работы компетенции привела к появлению у человека еще большей неуверенности в себе.

Существует большое количество методов и подходов, которые позволяют оценить потенциал и возможности человека и в то же время способствуют развитию новых компетенций. Естественно, нет смысла применять все способы, достаточно выбрать для каждого сотрудника от одного до четырех вариантов - в зависимости от того, насколько вы уверены в человеке, его навыках и потенциале.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль