Количество подчиненных

4102
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
В вашем подразделении несколько сотрудников: три, пять или, возможно, десять. Почему именно столько? Предположим, кто-то из них уволится. Справятся ли остальные с работой, которую сейчас делает ваш отдел? Об этом страшно и подумать! А может быть, вам стоит принять одного или двух сотрудников дополнительно - и тогда вы перестанете регулярно засиживаться на работе и задерживать самыхответственныхработников. Да и от начальства не будет нареканий за частый срыв сроков и низкое качество работы (ведь все делается в спешке!). Как найти «золотую середину» в численном составе подчиненных? Методы есть!

Многие руководители любят держать у себя в подразделении «лишних людей». Польза от такой практики им представляется очевидной. Всегда есть резерв незагруженного персонала на случай срочного задания руководства, болезней, отпусков, форс-мажорных внешних обстоятельств. А если в организации система оплаты предполагает выделение окладного (и /или премиального) фонда на отдел, то подобный «хитрый» руководитель обеспечивает себе вольготную жизнь. Он может повышать оклады лучшим или «нужным» сотрудникам за счет «балласта». То же самое он может проделывать и с премиальным фондом: ведь бездельник редко жалуется на низкий заработок, понимая свою уязвимость при таком разговоре.

Вместе с тем и минусы такого, с позволения сказать, «управления составом персонала» также очевидны. И главный из них - расхолаживание не только «балласта», но и трудолюбивых сотрудников на фоне таких коллег.

Как же на практике руководителю определить, сколько ему нужно подчиненных, чтобы, с одной стороны, они справлялись со всеми задачами, а с другой - чтобы не курили без конца в коридоре и не сидели в «Одноклассниках». Для этого, по существу, надо оценить две вещи: содержание функций, выполняемых сотрудниками, и объем реально затрачиваемого на них рабочего времени. Сами-то функции нетрудно «вытащить на поверхность», просто анализируя рабочие процессы, которые ведет подразделение. А вот определение объема работы потребует небольшого исследования.

Авторитетные специалисты подсказывают (и здравый смысл подтверждает) довольно очевидные, но немногочисленные методы оценки объема фактической загрузки персонала. Основными из них являются методы наблюдения и интервью.

МЕТОД НАБЛЮДЕНИЯ

Данный способ заключается в том, что руководителю или специально обученному сотруднику предлагается наблюдать за тем или иным работником и фиксировать исполняемые им функции, указывая продолжительность их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоемкость отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Метод наблюдения, требующий довольно больших затрат времени, является необходимым инструментом любого руководителя. Однако он имеет ряд недостатков:1. Квалифицированный и лояльный работник выполняет свою работу так легко, что со стороны она может показаться очень простой.2. Опытный (и хитрый) работник может выполнять работу так, что со стороны она представляется очень сложной.3. При наблюдении невозможно заметить умственные, в т. ч. творческие, усилия, затрачиваемые на ту или иную деятельность. Невозможно даже понять, выполняет ли сотрудник реальную мыслительную работу или просто сидит за компьютером.4. Некоторые рабочие, занятые физическим трудом, работают так быстро или выполняют такие сложные операции, что проследить за ними можно только при помощи видеосъемки.5. Отдельную проблему представляет наблюдение за сотрудниками, работающими вне офиса; здесь можно применять, например, совместные визиты к клиентам.

Ну и, наконец, о любом наблюдении за работой сотрудников (даже через скрытые видеокамеры или компьютерные сети) им рано или поздно становится известно. Тогда поведение сотрудника будет заметно отличаться от обычного, и вы получите что-то вроде реалити-шоу «За стеклом».

МЕТОД ИНТЕРВЬЮ

Этот метод также доступен каждому руководителю. Он носит более субъективный характер и, как правило, основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Перечень и трудоемкость выполняемых работ уточняются на основании опросов.

Основные проблемы при проведении интервью следующие:1. На описание работником выполняемых должностных обязанностей может повлиять его личное отношение к ним.2. Даже если работник во время интервью настроен на сотрудничество с интервьюером, он может просто забыть некоторые детали работы, преувеличить значение той части работы, которая выполнялась недавно, и недооценить важность выполненных ранее операций.3. Человек может быть просто не способен четко и логично выражать свои мысли. Представленные методы анализа работы могут послужить базой для кадрового планирования работы подразделения.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СРЕДСТВА

Существует еще несколько вспомогательных методов анализа работы, обладающих меньшей полнотой и достоверностью, но весьма эффективных.

Обсуждение с непосредственным руководителем полезно в том случае, если в подразделении имеется несколько групп исполнителей, с работой которых лично вы не очень хорошо знакомы, а руководители или профессиональные лидеры в группах есть.

Ценность этого метода снижается при следующих обстоятельствах:1) непосредственные руководители нередко на удивление мало знакомы с деталями работы, выполняемой их подопечными;2) непосредственные руководители часто не имеют практического опыта той работы, исполнение которой они контролируют;3) иногда ответ несет на себе отпечаток личного отношения к работнику, выполняющему ту или иную функцию;4) Руководитель может преувеличить свои обязанности и ответственность за обсуждаемую работу с целью повысить собственную значимость.

Все эти трудности можно преодолеть уже описанными способами: наблюдения и интервью.

Анализ средств и предметов труда дает ценную возможность проверить информацию, полученную другими методами, а также может подсказать, какие еще вопросы относительно работы следует задать сотрудникам в ходе интервью. При этом вы анализируете не саму работу, а рабочее место сотрудника: инструменты, рабочие материалы,документы, средства коммуникации, оборудование (в т. ч. программное обеспечение компьютера). Это дает вам ценную возможность проверить информацию, полученную другими методами, а также может подсказать, какие еще вопросы относительно работы следует задать сотрудникам в ходе интервью.

«Сделай сам» - такой подход уместен при изучении некоторых видов работ, когда руководитель лично владеет изучаемыми им должностными обязанностями или может легко их освоить. Особенно он полезен для оценки загрузки сотрудников, работающих вне офиса. Здесь главное - не увлекаться! Включившись в работу вместо сотрудника, некоторые начальники не могут остановиться...

При этом опасен субъективный подход, основанный на личной квалификации руководителя (высокой или низкой). Например, если вы - ас в данной профессиональной области, поскольку раньше работали именно на этом рабочем месте, то не стоит мерить нынешнего исполнителя своей меркой. А если он, не дай бог, уже превзошел вас как профессионал, не стоит ревновать к его успеху и «ловить блох» в его работе. Вы же его руководитель!

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Рабочие ежедневники могут вести менеджеры и офисные работники. Вряд ли вам удастся заставить вести такие документы низкоквалифицированных исполнителей. Отчеты должны быть достаточно просты по форме и невелики по объему.

Матрица анализа трудоемкости. Если вы уже собрали данные о трудоемкости выполнения отдельных функций, можете попробовать проанализировать загрузку специалистов. Описываемый ниже метод предназначен для экспертной оценки руководителем загрузки сотрудников своего подразделения. Он подходит для руководителя небольшого (не более 15 человек) подразделения, каким был и я, когда впервые придумал для себя этот метод. Полагаю, он кем-нибудь давно уже опубликован, что мешает мне назвать этот метод «Матрицей Ряковского».

Проще всего этот метод разбирать на примере. Обратимся к таблице, где приведены данные о трудоемкости работ воображаемого отдела продаж некой коммерческой компании.

В смоделированном подразделении есть сильно загруженные сотрудники (почти до 100%), а есть и весьма недогруженные (55-60%). Да и средняя загрузка по подразделению на первый взгляд оставляет желать лучшего (80%).

На самом деле опыт применения подобных элементарных средств оценки трудоемкости показывает, что руководитель обычно занижает оценку загрузки сотрудника, попросту не зная некоторых деталей и особенностей его работы. Поэтому загрузку более 70% следует признать вполне удовлетворительной. А если вы оценили загрузку своего сотрудника более чем в 90%, то скорее всего он перегружен и даже регулярно задерживается после работы.

Какие еще выводы можно сделать из этой таблицы?

Сотрудница по фамилии Петухова явно недогружена. И причина этого очевидна. Она -узкий специалист по оформлению договоров, а ничего другого не делает: судя по всему, не умеет или не хочет (может быть, не любит общаться с людьми, несдержанна). Рекомендация лежит на поверхности: обучить Петухову одной из клиентских функций или же уволить, заменив на другого сотрудника, который будет в состоянии поддерживать одну из клиентских функций и не побоится солидного объема рутинной работы по оформлению договоров.

Кузнецов, Лебедев и Волков только формально недогружены до 100%. В действительности они наверняка работают с существенной перегрузкой. Ведь многих мелких функций, которые они выполняют, вы просто не замечаете, а время они отнимают. Что делать с их загрузкой, тоже очевидно. Им надо передавать свой опыт тем же Петуховой и Кувшиновой. А когда будут приходить новички (если бизнес будет расти, они непременно появятся), то все ныне перегруженные асы должны будут уделить часть своего времени их обучению.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Результатом процесса кадрового планирования является обнаружение потенциальных вакансий или избыточного персонала.

Насколько часто стоит обращаться к кадровому планированию?

Наиболее сложные и объемные процедуры нормирования и оценки потребной численности персонала необходимо проводить после серьезных изменений, произошедших в организации работы подразделения или компании в целом. Но и при небольших переменах, касающихся отдельных сотрудников, надо не забывать контролировать изменения их работы и загрузки. Иначе неизбежны проблемы, о которых говорилось в начале: недогрузка или перегрузка отдельных работников.

Чем может помочь кадровая служба?

План набора (или увольнения) основывается на текущем состоянии загрузки каждого из подразделений и на перспективах развития бизнеса. Лучше всего, если его будут составлять руководители основных подразделений в сотрудничестве с кадровой службой. Последняя может внести вклад как с точки зрения оценки и планирования внутренних процессов перемещения и ухода сотрудников, так и с точки зрения понимания ситуации на рынке труда.

Например, при расширении бизнеса необходимо оценить численность дополнительных сотрудников и вместе с кадровой службой запланировать их набор. При этом не стоит забывать и о текучести персонала. Это особенно важно для крупных подразделений (несколько десятков человек и более) и организаций в целом.

Скажем, при численности подразделения 100 человек и текучести персонала 20% (не редкость для многих российских компаний), для того чтобы в течение года увеличить подразделение на 30 человек, фактически надо набрать не менее 50 специалистов. Кадровая служба в этой ситуации поможет определить источники подбора и выстроить технологию набора и адаптации новичков.

Если же компания нуждается не в увеличении, а в сокращении численности персонала, то и здесь сотрудничество руководителей с кадровой службой принесет положительные результаты: снизит конфликтность процесса, предотвратит нарушения законодательства и имиджевые потери для компании.

Завершая разговор о кадровом планировании, отметим, что на сегодня это одна из самых слабо развитых кадровых технологий в отечественном бизнесе. В связи с дефицитностью и быстрым ростом стоимости рабочей силы кадровое планирование необходимо развивать опережающими темпами.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль