Современная организация: ориентация на результат

4576
Мы продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом, подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии содержат варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. Поэтому предлагаем читателям присылать свои решения в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезный приз – книгу по HR-тематике.

КЕЙС №4.

Рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемные зоны, которые возникают практически во всех современных коммерческих организациях, и постараемся найти пути их решения.

1. У квалифицированных специалистов отдела сбыта и продвижения коммерческой компании часто возникают проблемы с неплатежами после отгрузки товара клиентам, и накопилась огромная дебиторская задолженность. Сотрудники многократно проходили разного рода подготовку, учились оценивать кредитную историю клиента, выявлять дезинформацию в ходе переговоров, однако «воз и ныне там». При этом люди лояльны своей компании, им не наплевать на состояние бизнеса, многие искренне огорчаются своим неудачам. Но вновь и вновь наступают на одни и те же грабли.

Каковы основные причины такого поведения менеджеров по продажам? Какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию?

2. Когда для заключения крупной и перспективной для предприятиясделкинужно найти нестандартные решения или пересмотреть типовые варианты документов, главный бухгалтер и юрист делают все возможное, чтобы этого избежать, в результате чего упущено несколько достаточно интересных возможностей. При этом оба они являются профессионалами, давно работают в компании, честные и порядочные люди.

3. В течение вот уже двух лет руководитель коммерческой службы пытается добиться того, чтобы подчиненные делали качественный отчет (еженедельный) о товарных остатках у дистрибьюторов. Отчет весьма объемный и требует большого внимания к деталям. Менеджеры по продажам либо предоставляют его с опозданием, либо подходят к его составлению формально и допускают много ошибок. Попытки лишить за это премии вызвали в коллективе негодование, так как самые худшие отчеты были именно у самых лучших по результатам продаж сотрудников. Таким образом, эффекта эта попытка так и не дала.

4. Между отделами продаж и маркетинга не утихает конфликт. Представители первого часто составляют отчеты по остаточному принципу, причем очень возмущаются, что для этого им приходится отрываться от своей основной работы. Естественно, маркетологи, которым и предоставляется данная информация, в свою очередь обижены на то, что их игнорируют. Руководитель отдела маркетинга попытался решить конфликт таким образом: он (с согласия руководителя службы продаж) провел для всех менеджеров по продажам семинар по основам маркетинговых исследований - рассказал, каким образом обрабатываются собранные сведения. Однако желаемого эффекта получено не было: ситуация в лучшую сторону не изменилась.

5. Одной из проблем компании стал латентный конфликт между продающими и поддерживающими подразделениями. Дело в том, что в организации сложились хорошие традиции торжественного награждения и поощрения сотрудников коммерческих служб. Причем такие события всегда очень красиво обставлялись. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и премии по результатам краткосрочных торговых конкурсов. Однако поддерживающие службы доходов как таковых не приносили, соответственно, не было и системы признания, что, разумеется, вызывало чувство обиды, зависти и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. Проявлялось это через попытки «строить» коллег, «втыкать палки в колеса». Также, кончено, были негативные комментарии и споры о том, чья роль для бизнеса важнее. И те, и другие чувствовали себя правыми. В конце концов, стало понятно, что ситуация требует вмешательства руководства.

Варианты решений

Рассмотрим основные причины, которые привели к появлению описанных ситуаций, а также пути выхода из них. Кроме того, сделаем общие выводы о том, в каких еще случаях можно столкнуться с такими же проблемами, как их предупреждать или решать.

1. Проблема связана, конечно же, не с отсутствием необходимых навыков (весьма вероятно, что некоторые курсы обучения были даже лишними), а с особенностью мотивации сотрудников, ориентированных на результат. Главное для таких людей - как можно быстрее достичь цели, и чем показатели выше, тем лучше. При этом, во-первых, теряется внимание к деталям, и те моменты, которые должны бы насторожить, просто упускаются из виду. Во-вторых, работники настроены на позитивное восприятие потенциального клиента и неосознанно закрывают глаза на некоторые риски. В этой ситуации может быть несколько решений:

  • вменить в обязанность менеджерам по продажам самим собирать дебиторскую задолженность (до сего момента это делал отдел логистики), чтобы на собственном опыте прочувствовать проблему;
  • определить четкие критерии, которым должен соответствовать клиент, чтобы ему можно было предоставить отсрочку платежей; с остальными работать только по согласованию с руководством;
  • продемонстрировать в цифрах потери от просроченных платежей, сравнить коммерческие показатели так, чтобы люди поняли - в некоторых случаях отказ от сделки как таковой может быть более позитивным для бизнеса, чем продажа состоявшаяся, но повлекшая дебиторскую задолженность;
  • ввести в систему показателей, влияющих на бонусы менеджеров по продажам, такие, которые связаны с процентом дебиторской задолжен- ности.

Вывод из кейса 1: «люди результата» стремятся к нему «любой ценой», поэтому необходимо показывать и давать им самим прочувствовать, насколько тяжелыми могут быть последствия их действий, минимизировать субъективный фактор в принятии решений.

2. Типичная ситуация, корень зла которой таится в неправильном подборе персонала. Главный бухгалтер и юрист - «люди процесса», т.е. они стремятся не столько к достижению бизнес-целей, сколько к соблюдению технологий. В идеале же люди, возглавляющие бухгалтерскую, финансовую или юридическую службу, должны быть ориентированы одновременно и на процесс, и на результат, что позволит избежать конфликта, подобного описанному в кейсе.

Однако если такая ситуация уже сложилась, следует максимально привязать материальную, нематериальную и карьерную мотивацию главного бухгалтера и юриста к показателям бизнеса в целом или его конкретных частей. Так они будут понимать, что упущенная из-за процессуальных формальностей выгода - это их и денежные, и неденежные потери.

Вывод из кейса 2: там, где для достижения бизнес-эффекта необходимо отходить от процесса, нужны люди смешанного типа «процесс - результат»; мотивацию «процессников» следует привязывать к результату.

3. Руководителю прежде всего следует ответить себе самому на вопрос: зачем, собственно, нужен отчет? Возможно, его стоит просто-напросто отменить или существенно упростить (кстати, такой подход может стать общим правилом: «если не можешь сказать, зачем это надо, - не теряй на это времени»). Если же отчет действительно необходим, то его нужно красиво «продать» сотрудникам, объяснив им, как он оказывает влияние на результат.

В реальности ситуация была в следующем. Ассортимент продукции компании - достаточно большой и сложный, для него нужны довольно дорогие (со специальными условиями) склады. Отчеты об остатках дают возможность планировать запас таким образом, чтобы избегать перебоев (клиент хочет купить, а нечего). Менеджеры по продажам сами постоянно возмущались перебоями, однако никогда не связывали их с плохо или не вовремя сделанными отчетами. Когда руководитель «в цифрах» показал им, как связаны между собой отчеты, товарные запасы, объем продаж и бонусы, отношение к данным документам значительно улучшилось (сотрудники стали тщательнее их готовить, повысилась пунктуальность), резко возросло качество предоставляемой информации.

4. Ситуация, описанная в кейсе, типична для большого количества отечественных и иностранных компаний, действующих на территории России. Изначальная причина подобного конфликта - различие направленности специалистов отделов маркетинга и продаж: первых - на процесс, вторых -на результат (кстати, при подборе персонала это можно заранее учитывать). Маркетологи - это чаще «люди процесса», собственно, и характер описанного в кейсе семинара говорит о том, что его готовили и проводили представители данной категории. Сотрудникам же отделов продаж процесс как таковой не интересен, более того, он отвлекает их от работы. Поэтому нужно собрать их и с помощью конкретных цифр показать взаимосвязь следующих факторов: информация для отдела маркетинга «с полей» - промо-акция или другая маркетинговая активность - рост объема продаж. Такой подход даст совершенно другой результат.

Вывод из кейсов 3 и 4: чтобы мотивировать человека, нацеленного на результат, к выполнению процессной (объективно или по его мнению) работы, надо показать, как она влияет на достижение его целей.

5. К сожалению, во многих компаниях признание и поощрение получают только те подразделения, чей результат просто и конкретно измерим (продажи, производство, проектная работа). Остальные же остаются «за бортом». Это еще более усугубляет и так непростые из-за сильного расхождения типа личностей отношения. Выходом из такой ситуации должно стать «выравнивание» степени признания, одобрения и поощрения сотрудников продающее-производящих и поддерживающих служб. В данном случае были приняты следующие меры:

  • организация конкурсов на звание лучшего среди специалистов поддерживающих служб, которые выбираются методом всеобщего голосования. Победители награждаются в такой же торжественной обстановке, что и менеджеры по продажам;
  • введение целевых показателей для руководителей, основанных на результатах анонимного опроса всего персонала компании, с помощью которого раз в полгода оценивается внутренняя клиентоориентированность, профессионализм, комфорт и своевременность взаимодействия;
  • индивидуальная работа с лучшими и худшими рядовыми сотрудниками по итогам упомянутого опроса.

Вывод из кейса 5: «люди процесса» и «люди результата» требуют одинаковой меры признания. Следовательно, там, где сложно оценить конкретные бизнес-показатели, необходимо создавать дополнительные инструменты их измерения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль