Технология эффективного сотрудничества

2915
Тема взаимодействия специалистов отдела персонала и линейных руководителей долгое время не теряет своей актуальности. Нередко на профессиональных форумах менеджеры по персоналу сетуют, что начальники подразделений не понимают важности использования современных кадровых технологий и пренебрежительно относятся к HR-процедурам. Вместе с тем, критика поступает и в обратную сторону: «линейники» считают некоторые действия сотрудников служб персонала малоэффективными.

Есть мнение, что добиться поддержки линейных менеджеров сложнее, чем получить ее у высшего руководства. Конечно, генеральный директор может просто заставить руководителей исполнять необходимые предписания в приказном порядке. Однако это вряд ли будет стимулировать их к тому, чтобы они разделяли принципы кадровой политики и осознавали ценность и эффективность утвержденных HR-процедур.

Причинами проблем в отношениях начальников отделов и директора службы персонала считают некоторую путаницу в распределении их обязанностей в управлении сотрудниками и ответственности за эту работу. Руководство людьми и принятие решений находятся в ведении линейных менеджеров, но они не всегда обладают достаточными навыками использования эффективных кадровых технологий. А глава HR-подразделения, выполняя консультативную и поддерживающую функции, в свою очередь, часто не имеет соответствующих знаний бизнеса и реального опыта руководства людьми разного уровня. Поэтому прогрессивные, по мнению специалистов по персоналу, методы управления на практике могут оказаться бесполезными, если отвергаются линейными менеджерами.

Справка о компании

ОАО «Объединение 45» - крупнейшая в России сеть заводов по производству товарных бетонов и растворов. Основана в 2002 г. Имеет филиал в Москве. Численность персонала - более 800 человек. Входит в состав Группы ЛСР, объединения предприятий строительного комплекса Северо-Запада России.

Время перемен

Проблема сотрудничества HR-отдела с линейными руководителями в ОАО «Объединение 45» появилась в период активного развития предприятия, открытия новых заводов и увеличения численности персонала. До этого в задачи кадровой службы входили лишь делопроизводство и подбор работников. Взаимодействие с начальниками отделов осуществлялось в рамках только этих аспектов. Причем не было описанных и утвержденных процедур, касающихся данной сферы, что порой приводило к возникновению спорных вопросов.

На предприятии был введен бланк заявки на подбор, и начальники подразделений должны были заполнять его самостоятельно. Однако зачастую они делали это небрежно, высказывали требования к кандидатам устно, даже меняли их в процессе подбора. В итоге такая форма работы была признана неэффективной.

Другой проблемой было отсутствие четких сроков подбора, в связи с чем некоторые руководители подолгу принимали решения по кандидатам. Процесс затягивался, терялись успешные соискатели. Обучение организовывалось бессистемно, в основном, самими начальниками подразделений, которые решали, когда и чему учить своих подчиненных, и получали на это средства у глав предприятия. Оценка проводилась лишь для работников отдела продаж, поскольку это было определено положением об оплате труда. Там же была описана и система мотивации для разных категорий персонала, однако в компании не было единых принципов нематериального стимулирования.

Вскоресталоочевидно, что масштабы предприятия и его лидирующее положение на рынке требуют совершенствования системы управления персоналом, разработки и утверждения четких бизнес-процессов. Также высшее руководство поставило перед кадровой службой задачу научить линейных менеджеров (а тем, соответственно, научиться) работе с новой системой HR-управления для ее эффективной реализации. Таким образом, кадровикам и начальникам отделов предстояло создать и внедрить регламенты для основных кадровых процессов: подбора, адаптации, обучения, мотивации, оценки и кадрового делопроизводства.

Определение препятствий

Как предполагали, основываясь на наблюдениях, специалисты кадровой службы, сложности при внедрении вышеуказанных процедур могли возникнуть по следующим причинам:

1. Недостаток знаний у руководителей о современных методах HR-управления. Дело в том, что ОАО «Объединение 45» - это производственное предприятие, поэтому основную часть линейных менеджеров составляют технические специалисты, не имеющие соответствующего управленческого образования.

2. Опыт и привычки руководителей «старой» закалки. Многие из них - это люди, трудившиеся на предприятии еще до его реорганизации и расширения, имеющие более чем 10-летний опыт работы начальниками подразделений, знакомые с советской системой организации деятельности, прошедшие через 1990-е годы. За такое долгое время у них сформировались стереотипы о функционале кадровой службы, так сказать, «старого» образца, определенные привычки во взаимодействии с ее специалистами, особенно это касалось найма сотрудников, который в советское время осуществлялся в иной форме, нежели сейчас.

3. Общее сопротивление переменам. Как известно, люди до тех пор противостоят нововведением, нарушающим привычный порядок вещей, пока не осознают личную выгоду (материальную или моральную) от этих изменений.

Постановка задач

Таким образом, с учетом перечисленных аспектов для построения эффективного сотрудничества с руководителями специалисты кадровой службы выделили две взаимосвязанные задачи:

1. Научить линейных менеджеров взаимодействию с кадровиками при реализации всех процедур управления персоналом, включая определение компетенций, проведение интервью, участие в оценке сотрудников, организацию мотивации сотрудников, адаптации новичков и т.д.

2. Мотивировать начальников отделов к активному участию в совершенствовании системы управления персоналом на предприятии, заинтересовав их возможностями, которые она дает.

И, таким образом, снизить сопротивление изменениям, стимулировать к дальнейшему развитию навыков руководства.

Для выполнения этих задач специалисты кадровой службы определили следующие действия:

  • обеспечить поддержку проекта по совершенствованию системы управления персоналом от первого лица компании;
  • организовать курс учебных занятий для линейных руководителей, где они смогли бы получить знания об основных теоретических и практических аспектах современного HR-менеджмента;
  • обеспечить взаимодействие кадровой службы с начальниками отделов при разработке процессов управления персоналом.

Поддержка руководителя компании заключалась в издании соответствующего приказа, которым утверждались кадровые процессы предприятия, требующие разработки или усовершенствования, определялись сроки и ответственные лица. Согласно приказу, на линейных начальников и специалистов кадровой службы возлагалась обязанность подготовить проекты документов с описанием HR-процессов (не описанных ранее) и представить на согласование директорам подразделений. А последние, в свою очередь, передавали их на утверждение руководителю предприятия. Таким образом, приказ определил обязательность участия в проекте линейных менеджеров, что так или иначе вынуждало их получать соответствующие новые знания.

Технология эффективного сотрудничества

HR for non HR

Занятия для линейных менеджеров были организованы специалистами кадровой службы в форме пятидневного курса «Управление персоналом для руководителей» (HR for non HR). Цели обучения:

  • восполнить пробел в знаниях теории управления, разъяснить основные понятия, методы и технологии, используемые в процессах HR-управления и при взаимодействии с кадровой службой;
  • объяснить роли, обязанности и ответственность специалистов отдела персонала и линейных менеджеров в общей функции кадрового управления и по процессам подбора, оценки, обучения, адаптации и мотивации;
  • мотивировать руководителей к дальнейшему обучению, тренировке и развитию управленческих навыков и компетенций.

Обучение проводил приглашенный консультант. За несколько дней до начала занятий он организовал индивидуальные интервью со всеми начальниками с целью получить представление об уровне их знаний по темам курса. В подготовке практических заданий активно участвовали кадровики:

Обучение проводил приглашенный консультант. За несколько дней до начала занятий он организовал индивидуальные интервью со всеми начальниками с целью получить представление об уровне их знаний по темам курса. В подготовке практических заданий активно участвовали кадровики: вместе с консультантом адаптировали их, максимально приблизив к реалиям предприятия. Для этого использовались форма заявки на подбор, резюме, поступающие в компанию на разные вакансии. Для практического задания по определению компетенций (их перечень в компании прежде не был разработан) были выделены основные специальности подразделений. В примерах теоретической части консультант также использовал реальные ситуации, имевшие место на предприятии.

Обучение проходили все начальники структурных подразделений: коммерческого, финансового, производственного, службы качества, отдела информационных технологий, юридического и транспортного. На каждом занятии также присутствовал руководитель кадровой службы, который наблюдал за процессом обучения, выполнением менеджерами практических заданий и иногда, по просьбе консультанта, помогал ему - приводил дополнительные примеры и отвечал на вопросы руководителей, связанные с управлением персоналом на предприятии.

Программа курса была разделена на тематические блоки (см. таблицу).

Теоретическая часть была преподнесена в форме интерактивных лекций. Ее цель сводилась к тому, чтобы руководители смогли систематизировать свой опыт управления персоналом, уяснить незнакомые для себя понятия, методики и инструменты кадрового менеджмента и, выражаясь образно, научиться говорить на одном языке с HR-специалистами и понимать общие задачи в реализации кадровой политики. В ходе лекции консультант часто описывал соответствующие теме примеры из деятельности «Объединения 45», что способствовало лучшему усвоению материала. Иногда руководители, вспоминая собственный опыт, сами рассказывали о ситуациях на изучаемую тему.

Технология эффективного сотрудничестваНатэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление
персоналом» ММВШБ «МИРБИС»,
независимый эксперт в области
управления персоналом, г. Москва

В этой части проекта можно выделить довольно много положительных моментов:

  • проведение обучения приглашенным консультантом дает возможность руководителям получать знания «извне», не боясь показаться некомпетентными перед «своими» сотрудниками;
  • анализ реальных ситуаций на примере предприятия дает возможность лучшего понимания теоретических блоков и более прямой и конкретной «трансляции» полученных знаний в ежедневную работу;
  • практически полный охват направлений и задач HR-менеджмента дало возможность линейным руководителям увидеть системность работы с персоналом и понять, «как это работает»;
  • интервьюирование участников после обучения дает возможность получения обратной связи, которая необходима для оценки проведенных занятий.

Но есть и некоторые вопросы:

  • присутствие руководителя службы персонала в качестве «наблюдателя», а не участника процесса - не совсем рациональный подход. Гораздо эффективнее была бы роль руководителя HR-службы как модератора обучения или второго преподавателя;
  • не очень логичной мне кажется структура курса. Такие огромные и важные темы, как адаптация и мотивация, лучше не объединять в один день. При недостатке времени (что очень понятно, так как никто не снимал с участников обучения их прямых должностных обязанностей) имеет смысл объединить тему адаптации с темой подбора и сделать акцент на том, что именно грамотная адаптация способна сделать процесс подбора более эффективным, что немаловажно при росте компании, который был запланирован.

Технология эффективного сотрудничества

По каждому блоку лекций консультант проводил практические задания. Их задача - показать руководителям применение основных инструментов, методик и технологий кадрового менеджмента в работе. HR-специалисты понимали, что теоретический материал дается в сжатые сроки и включает лишь базовые выкладки по темам. Поэтому организаторы обучения не ожидали безошибочного и четкого выполнения заданий руководителями. Практика позволяла им лишь «потрогать» инструменты и методики, чтобы закрепить теоретические знания и мотивировать к дальнейшему обучению.

В завершающем собеседовании с консультантом по итогам занятий все менеджеры открыто признали, что не задумывались ранее над тем, как происходят кадровые процессы в компании, и что принятые процедуры - отнюдь не формальность, а обоснованные сложные методики, для использования которых необходимо дополнительное обучение и консультативная поддержка специалиста кадровой службы.

Таким образом, были реализованы основные цели учебного курса. Значительную роль в положительном результате обучения сыграло и то, что руководители не боялись признавать отсутствие знаний по многим вопросам, ошибки и недочеты при выполнении практических заданий, высказывать и выслушивать конструктивную критику, активно участвовать в обсуждениях и получать новые знания.

Закрепление знаний

После проведения обучения в «Объединении 45» специалисты кадровой службы при активном участии линейных руководителей приступили к описанию процессов управления персоналом.

Во многом благодаря полученным менеджерами знаниям и заданной им мотивации к развитию управленческих навыков работа над описанием прошла успешно и завершилась в установленные сроки. Сотрудники HR-отдела перечисляли основные этапы процессов и используемые в них инструменты и методы. Далее проект обсуждался с руководителями, которые одобряли предложенные варианты работы либо высказывали аргументированные возражения и выдвигали свои идеи. Так, были описаны и утверждены схемы управления квалификацией, подбором, оценкой, обучением, адаптацией и мотивацией персонала. В них четко указывался порядок действий, используемые методы, формы документов, были разделены обязанности и ответственность за каждый этап.

Такая совместная работа позволила не только закрепить полученные на курсах новые знания руководителей, но и наладить их партнерские отношения со специалистами кадровой службы. Например, линейные менеджеры стали соблюдать сроки принятия решений по кандидатам, а составление списка компетенций и требований по должностям способствовало разрешению конфликта, связанного с заполнением заявок. По инициативе некоторых начальников отделов руководитель службы персонала запланировал несколько дополнительных учебных занятий по теории и практике кадрового менеджмента. В первую очередь это касалось проведения оценки и реализации методов мотивации персонала, поскольку именно эти тематические блоки были недостаточно глубоко рассмотрены по причине ограниченности времени и вызвали наибольшее количество дополнительных вопросов со стороны линейных менеджеров.

Технология эффективного сотрудничества

Мнение эксперта

Натэлла Бармакова,
преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», независимый эксперт в области управления персоналом, г. Москва

Технология эффективного сотрудничества

Технология эффективного сотрудничества



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль