Кто заменит HR-специалиста?

2388
Благодаря передаче HR-функций директорам магазинов руководству розничной торговой сети удалось сэкономить ресурсы компании и при этом сохранить все процессы управления персоналом и ведения кадровой документации на высоком уровне.

Тенденция времени

В постоянно меняющихся условиях мировой экономики на смену одним теориям управления приходят другие. И то, что еще вчера представлялось инновационным решением, сегодня перестает быть актуальным, поскольку не отвечает современным требованиям бизнеса. Так, согласно классической теории организации Анри Файоля, на роль управленцев лучше всего подходят люди с развитыми организаторскими навыками: при вертикальной иерархии и структурном функциональном подходе к управлению руководители не должны решать широкий круг задач. Это вполне справедливо для индустриальной эпохи и полностью соответствует духу того времени. Однако рынок постоянно меняется, и вместе с появлением новых целей бизнеса трансформируются организационные структуры. Больше становится горизонтальных связей, бизнес-процессы усложняются, а это значит, что от менеджеров требуется повышенный уровень компетенций, специалистам необходимы широкая и всесторонняя подготовка, способность накапливать и транслировать знания, готовность к командной работе.

Другой гуру менеджмента Питер Друкер по отдельным позициям противопоставляет методы «старой» и «новой» школ управления и считает, что главный капитал компаний XXI века - это ее «новые» служащие (т.е. работники, гармонично сочетающие как физические, так и великолепные умственные навыки, способные обеспечить организации конкурентное преимущество). Если раньше с приходом очередного сотрудника рост производства происходил автоматически, то сегодня этот принцип уже не действует. Слишком большой штат не только не гарантирует эффективность работы, но и подчас становится «тормозом» развития предприятия. Поэтому оптимизация численности персонала стала одной из ключевых задач HR-специалистов современных компаний, особенно после наступления экономического кризиса.

Справка о компании

Компания «Приоритет» создана в 2007 г. Основная сфера деятельности - девелопмент. Имеет филиал в Сочи. Численность персонала - около 60 человек.

Чаще всего сокращают подразделения, не образующие прибыль, к которым традиционно относят и кадровую службу. Тем не менее функции, выполняемые специалистами этих отделов, не могут быть просто «вычеркнуты» из бизнес-процессов, их необходимо передать аутсорсинговым компаниям либо распределить среди оставшихся подразделений и сотрудников.

Пример

Кадровое делопроизводство может быть отдано на аутсорсинг специализированным организациям или переложено в качестве дополнительной функции на работников бухгалтерии, канцелярии; подбор персонала могут выполнять кадровые агентства; обучение - тренин-говые компании; построение и оптимизацию организационной структуры, формализацию бизнес-процессов - провайдеры консалтинговых услуг и т.д. Рассмотрим, как задача распределения функционала HR-службы была решена в конкретной компании.

Предыстория: слияние компаний

Группа «Национальная обувная компания» была сформирована в результате объединения двух организаций: московского оптово-производственного предприятия «Эльче» и региональной розничной сети «Мир обуви», географически распределенной и включавшей порядка 20 магазинов. В процессе слияния некоторые торговые точки были переданы одному из бывших владельцев в качестве его доли, часть - закрыты из-за нерентабельности, зато в оставшихся руководство наметило ряд изменений. Если раньше одни магазины назывались «Мир обуви», другие - «Дом обуви», третьи не имели никакого названия, то теперь было решено зарегистрировать их все под единым наименованием - «Главобувьторг», а также провести работу по созданию бренд-бука розничной сети, сформировать новую ассортиментную и ценовую политику, внедрить стандарты обслуживания для торгового персонала. Планировалось также ввести общую систему мотивации, централизовать основные бизнес-процессы и открыть новые магазины.

Обе организации (оптово-производственное предприятие и региональная розничная сеть) на момент объединения были небольшими, и собственных кадровых служб у них не было. Однако акционеры хотели, чтобы Группа стала технологичной, и работа с персоналом была формализована. На позицию генерального директора «Национальной обувной компании» они пригласили внешнего консультанта, одной из задач которого стало создание управляющей организации и выстраивание эффективной системы HR-менеджмента.

В управляющей компании был сформирован департамент по управлению персоналом, куда вошли HR-служба оптово-произ-водственного предприятия и такое же подразделение розничной сети. Последнее обосновалось в одном из регионов присутствия Группы, поскольку туда по условию владельцев была перенесена централизованная бухгалтерия сети. В состав отдела персонала розницы вошел один HR-менеджер, работающий с директорами магазинов, и два специалиста по кадрам, занимающиеся ведением документооборота.

Задача и решение

Поскольку выстроить эффективную работу с персоналом торговых точек из центра, учитывая географическую удаленность магазинов друг от друга (Москва, Нижний Новгород, Кострома, Иваново, Киров, Пермь и т.д.), не представлялось возможным, а ограниченный бюджет Группы не позволял включить в штатное расписание каждого филиала ставку кадровика, руководство приняло решение: создать единые технологии работы с персоналом (подбор, обучение, адаптация, оценка) и транслировать их всей сети через линейных руководителей. Таковыми являются директора магазинов, у них в подчинении, в зависимости от размера торговой точки, находится от 8 до 15 работников (продавцы-консультанты, старшие продавцы, кассиры).

С целью определения наиболее компетентных «линейников», которым можно доверить функцию обучения других директоров (как работающих, так и проходящих стажировку для занятия должности в открывающемся филиале), была проведена экспресс-оценка, включающая тестирование, участие в общем собрании с презентацией вверенного магазина, деловую игру, а также анализ объективных показателей работы торговой точки. Предпочтение отдавалось директорам, у которых помимо общих деловых компетенций (таких как принятие решений, планирование и организация, корпоративность, клиенториентированность), максимально развиты управленческие компетенции (руководство людьми, управление исполнением, развитие подчиненных до уровня мастерства и др.). Данные сотрудники должны были эффективно применять данные компетенции не только во всех рабочих ситуациях, но и в ситуациях повышенной сложности, а также обладать навыками отбора персонала и проведения обучающих мероприятий. Далее силами департамента по управлению персоналом совместно с главой розничной сети разработана программа обучения директоров магазинов. В нее вошли материалы по подбору, развитию, оценке торгового персонала, кадровому документообороту (в частности, алгоритм кадрового ведения и сопровождения сотрудников при приеме и увольнении).

Каждый линейный менеджер получил в свое распоряжение комплект методических материалов и необходимые для решения различных вопросов контакты сотрудников управляющей компании (в том числе и личные, учитывая, что магазины в отличие от центрального офиса, работают в выходные и праздничные дни).

Дальнейшая работа по передаче HR-функций включает 3 варианта действий.

Первый вариант: открытие магазина в новом регионе. После отбора и утверждения на должность его директор приезжает на стажировку к руководителю, возглавляющему уже работающую торговую секцию, имеющему статус наставника (т.е. преемнику HR-технологий), и проходит на базе этого магазина полную программу обучения (подбор, подготовка и оценка персонала).

Далее вместе с наставником и HR-менеджером стажер в составе экспертной группы принимает участие в проводимой компанией ярмарке вакансий и отборе сотрудников для своего магазина. После этого вместе со стажерами из числа торгового персонала новый директор в качестве одного из тренеров участвует в базовой программе подготовки для продавцов-консультантов и кассиров. Данная программа включает обучение технологическим процессам, стандартам обслуживания, также рассматриваются правовые и законодательные вопросы, которые обязан знать каждый сотрудник магазина.

Это важно!

Для всех директоров были проведены:

  • стандартный двухдневный тренинг по технологии подбора, обучения, оценки, адаптации и кадрового документооборота;
  • программа по подготовке торгового персонала, включающая проведение краткосрочных ежедневных сессий (так называемых «пятиминуток» продолжительностью 10-20 минут) и стандартных двухдневных программ обучения для принятых на работу продавцов и кассиров.

После коллегиальной оценки руководителем розничной сети, HR-менеджером и наставником новый директор может уже самостоятельно закрывать вакансии в своем подразделении, обучать принятых сотрудников, проводить оценочные мероприятия.

Второй вариант предполагает после стажировки самостоятельную работу директора уже работающего магазина при наличии в штатном расписании не более половины открытых вакансий торгового персонала. В ситуации, когда их количество превышает 50%, к работе по подбору присоединяется HR-менеджер или кто-то из директоров-наставников. Но это, скорее, исключительные случаи, поэтому решение о переходе на данный вариант принимается на уровне руководителя розничной сети и главы департамента по управлению персоналом.

Третий вариант используется при наличии в регионе двух и более магазинов. Наставник данного региона может перераспределять между ними материальные и человеческие ресурсы, помогая таким образом стажеру заполнить вакансии, а сотрудники HR-подразделения дистанционно поддерживают этот процесс, предоставляя директорам необходимые консультации.

Планирование и проведение рекламной кампании при размещении объявлений о вакансиях, расчет бюджета на нее проводятся в группе компаний централизованно силами специалистов департамента по управлению персоналом во всех трех вариантах. Однако в первом из них ресурсы, в том числе и временные, жестко регламентированы и «привязаны» к плану развития организации на календарный год.

Периодически в бюджет вносятся корректировки, но в основном это связано с деятельностью подрядчиков, выполняющих ремонтно-строительные работы (ремонт или перепланировка новых арендуемых помещений в соответствии с бренд-буком). Во втором и третьем вариантах решения принимаются оперативно, в зависимости от текущей ситуации.

Подобная система работы позволяет компании решать возникающие проблемы быстро, качественно, с минимальными затратами (например, удается сэкономить командировочные расходы на поездки HR-специалистов управляющей компании из Москвы в город, где находится магазин, и обратно, в том числе на проживание, питание и т.п.).

Статус директора-наставника материально поддерживается, но даже при этом описанная схема выгодна Группе с финансовой точки зрения, ведь при минимальном количестве сотрудников HR-службы (3 человека) вопросы управления персоналом в географически разобщенной сети решаются на высоком уровне.

Пример

Сотрудники магазина написали коллективную жалобу на директора, которая якобы злоупотребляла своим служебным положением при определении графика работы. По их словам, она ставила в наиболее предпочтительные смены (пятница, суббота, воскресенье, когда объемы продаж самые большие из-за высокого покупательского трафика) своих «любимчиков» в ущерб остальным. Кроме того, при распределении премиального фонда директор будто бы некорректно учитывала расчетные коэффициенты, была груба по отношению к отдельным лицам. Инициативная группа предлагала «убрать» руководителя, а на ее место поставить старшего продавца, в противном случае сотрудники намеревались уволиться всем коллективом.

В экстренном порядке в магазин отправились менеджер по персоналу и глава розничной сети, была также проведена внеплановая проверка «Тайный покупатель». Как выяснилось, «бунт на корабле» затеяла администратор, которая пыталась «вытеснить» нового директора. Последняя была хорошим руководителем и просто старалась усилить дисциплину в магазине. После оценки показателей работы торговой точки, проведения индивидуальной беседы с каждым сотрудником и анонимного анкетирования персонала, было принято решение: расстаться с двумя «зачинщицами» конфликта - администратором и кассиром. Новый директор успешно прошла испытательный период, сформировала работоспособную команду и вывела магазин из разряда аутсайдеров.

Таким образом, вся методология работы (стандарты обслуживания, профили должностей, корпоративные компетенции, программы обучения, технологии подбора и подготовки кадров, регламенты взаимодействия структурных подразделений в кросс-функциональном режиме и др.) формируются в управляющей компании. А на местах ежедневные функции по работе с персоналом и сопровождению HR-процессов выполняют линейные менеджеры, имеющие самое непосредственное отношение к своим сотрудникам, хорошо знающие особенности своих коллективов, заинтересованные в сплоченности команды и нацеленные на общий результат. Руководитель розничной сети и специалист по персоналу осуществляют ежедневный контроль работы «линейников». Ежемесячно информация о кадровых ресурсах всей розничной сети поступает к директору департамента управления персоналом, а генеральный директор Группы получает ее уже в консолидированном виде по всем компаниям.

Минимизация рисков

Управляющая компания передала директорам магазинов достаточно большую часть полномочий, доверяя им локально вести бизнес компании. Глава филиала в регионе представляет ее при взаимодействии с государственными органами, отвечает за рентабельность магазина, а для своих сотрудников фактически олицетворяет все руководство, включая управляющую организацию и собственников.

Естественно, в передаче специалистам на местах функций, связанных с высокой ответственностью, есть и определенные риски. Для их минимизации большое значение еще на стадии подбора и стажировки директоров магазинов уделяется определению соответствия их профессиональных и личностных качеств корпоративным стандартам и компетенциям, которые были разработаны для оптимизации бизнес-процессов. Комплексная система контроля и отчетности магазинов наряду с регулярными плановыми проверками деятельности торговых точек по ряду показателей (проведение инвентаризаций, остатки товара, брак, работа с персоналом, рейтинг продавцов, процент текучести, количество вакансий, наличие стажеров и т.д.) включает также периодические внеплановые проверки (в том числе методом «Тайный покупатель»). Кроме того, HR-специалисты управляющей компании регулярно получают обратную связь от руководителей магазинов и их подчиненных. Несколько раз HR-менеджерам приходилось сталкиваться с коллективными жалобами со стороны торгового персонала на действия отдельных директоров. На основе таких заявлений ситуация в магазине тщательно анализируется, что дает возможность не «рубить сплеча», а принимать взвешенное решение.

Таким образом, передавая часть функций HR-подразделения линейным руководителям, кадровая служба не отстраняется полностью от решения задач по сопровождению бизнеса компании, а скорее частично выполняет эту работу в дистанционном режиме в тесном взаимодействии с другими сотрудниками как часть единой команды.

Статья в тезисах

Кто заменит HR-специалиста?

Кто заменит HR-специалиста?



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль