«Ловушки» метода

2322
Хорошо известный в мире метод обратной связи «360 градусов» в последние годы приобрел популярность и на российском рынке. Многие отечественные компании уже попробовали использовать его, но далеко не все из этих проектов увенчались успехом. Рассмотрим, с какими «ловушками» на пути внедрения метода может столкнуться специалист по управлению персоналом.

Непонимание целей мероприятия

Пожалуй, стоит начать с восприятия самого метода обратной связи «360 градусов» в России. На Западе он традиционно обозначается терминами «feedback 360°» («обратная связь 360°») и «survey 360°» («опрос 360°»). В нашей стране основной термин, применяемый по отношению к методу, - «оценка 360°». И хотя это всего лишь формальное обозначение, оно накладывает определенный отпечаток на восприятие технологии и целей ее использования. Так, одна из типичных ошибок российских компаний состоит в применении процедуры исключительно для диагностики управленческих компетенций менеджеров и предоставлении ее результатов только вышестоящему руководству (например, генеральному директору).

Истинная же цель обратной связи «360 градусов» - развитие компетенций. Полученные таким образом данные позволяют сотрудникам проанализировать свое поведение при взаимодействии с коллегами, подчиненными, начальником, клиентами, наметитьпути саморазвития.

В некоторых организациях система оценки «360 градусов» подразумевает использование результатов только теми, кто ее непосредственно прошел. Но это другая крайность, поскольку в ситуации, когда итоги опроса не получает даже непосредственный руководитель, на работника ложится весь груз ответственности за свое развитие.

Восприятие и использование HR-специалистами метода «360 градусов» исключительно как оценочного инструмента влечет проблемы в области построения коммуникаций с персоналом, становится причиной сопротивления сотрудников.

Это важно!

Если опрос «360 градусов» анонсировать как процедуру, необходимую руководителям для диагностики уровня развития управленческих компетенций у ключевых работников, последние могут испытать сильный стресс и неадекватно воспринять результаты обратной связи. Так, в крупной телекоммуникационной компании до сотрудников, проходящих процедуру, не была четко донесена информация о том, как будут использоваться ее результаты. Один из оцениваемых руководителей, получив не вполне удовлетворительную с его точки зрения обратную связь, начал репрессии против подчиненных. Не зная наверняка, кто из них как его оценил, он «вычислил» работника, способного, по его мнению, поставить низкие баллы, и начал с ним «войну». Однако начальник ошибся в своих предположениях - «репрессированный» на самом деле дал ему среднюю оценку.

Другая распространенная ошибка - непонимание HR-спе-циалистами того, что в обратной связи задействована большая, чем кажется на первый взгляд, часть ключевого персонала, и соответственно, эту процедуру можно приравнять по значимости к любым организационным изменениям.

Это важно!

В крупной компании, где требуется оценить 30 ключевых менеджеров высшего звена (президент и вице-президенты по основным направлениям, директора по функциональным направлениям управляющей компании, директора основных бизнес-единиц, например заводов), в опросе будут участвовать 150-200 начальников и сотрудников. А при необходимости предоставить обратную связь по 50-и ключевым руководителям среднего звена «оценщиками» станут как минимум 300 представителей разных иерархических уровней организации.

Из-за непонимания этого вопроса в ходе подготовки к процедуре внимание порой уделяется только сотрудникам, которых будут оценивать. Для них проводятся собрания, где детально разбираются принципы проведения опроса «360 градусов» и методы обработки результатов, а акцент делается на том, как полученные данные помогут менеджерам в их ежедневной деятельности. Подобные мероприятия крайне важны, но для успешной реализации проекта необходимо еще и снятие сопротивления среди сотрудников-экспертов, дающих обратную связь.

Представим себе состояние рядового специалиста или даже ключевого руководителя, которого просят написать свое мнение о поведении непосредственного начальника (а ведь от него зависит работа, благосостояние семьи человека и т.п.). При этом эксперта не проинформировали о том, зачем нужно предоставлять обратную связь, кто станет собирать и обрабатывать данные, обеспечат ли их конфиденциальность, как они будут сохранены, кто получит к ним доступ. Неудивительно, если в таком случае в результате оценки большинство руководителей предстанут идеальными управленцами во всех областях и компетенциях, а сами HR-специалисты решат, что инструмент «360 градусов» не валиден.

Важно учесть, что после получения информации об оценке у участников проекта возникает целый ряд вопросов. Самые частые:

  • Что является результатом проекта? Как данные оценки будут использоваться?
  • Почему руководство проводит оценку?
  • Кто будет иметь доступ к заполненному бланку оценки и отчету - руководитель, директор по персоналу, кто-либо из кадрового отдела, коллеги, подчиненные?

Люди, не получившие ответов на эти вопросы до начала процедуры, вряд ли представят достоверные данные. Поэтому информация о системе обратной связи в компании, о деталях проведения опроса должна быть доведена до всех участников проекта.

Наряду с выстраиванием коммуникативных потоков необходимо также разработать четкие критерии, по которым будет проводиться оценка. Несмотря на всю простоту этой задачи, определение конкретных индикаторов - это область, где консультанты и внутренние специалисты организаций часто совершают ошибки.

Плохо сфомулированные индикаторы

В компании «360НВ.-оценка персонала» к индикаторам, или критериям оценки, предъявляется ряд требований, соблюдение которых позволяет избежать недопонимания в трактовке результатов опроса работниками:

1. В опросе принимает участие персонал всех категорий, поэтому критерии должны быть понятны всем, а не только HR-специалистам. Например, индикатор «транслирует видение компании рядовым сотрудникам на доступном им уровне» применим в большей степени для кадровиков, причем тех, кто занимается оценкой. Чтобы действия ключевых руководителей в области трансляции видения и стратегии организации смогли оценить все работники, необходимо переформулировать индикатор: «я знаю стратегические цели компании», «я понимаю, как моя работа соотносится со стратегическими целями компании», «я понимаю, какой вклад я вношу в общую стратегию компании».

2. Индикатор должен предполагать однозначную трактовку и человеком, которому дают обратную связь, и всеми экспертами. Этого можно достичь путем сокращения числа оценочных суждений («хорошо», «прекрасно»), которые часто вносят путаницу. Например, в индикаторе «проводит эффективные официальные презентации» слово «эффективные» может интерпретироваться по-разному: «понятные», «убедительные», «интересные».

Это неоднозначное определение лучше заменить на более прозрачное и точное - «достигающие результата» и др. Прилагательные должны раскрывать смысл, а не затемнять его.

3. Индикаторы должны описывать видимое поведение человека. В бланк включаются вопросы не о том, что чувствуют оцениваемые, какие у них взгляды, каковы они как личности, а о том, как они действуют. Поэтому в формулировках критериев по возможности желательно избегать таких глаголов, как «воспринимается», «является», «обладает».

Довольно часто, особенно в рамках проектов оценки эффективности управленческих функций методом «360 градусов», респондентов просят сделать предположения о чертах характера или мыслях других людей. Например, оценить степень понимания начальником состояния рынка. Хотя интерес компании к подобным вопросам понятен, не стоит задавать их напрямую. Ответ будет представлять собой мнение, которое слишком легко оспорить. Руководители, чье понимание рынка подверглось критике, могут быть уверены в том, что точка зрения респондентов ошибочна. Кроме того, ответы на подобные вопросы часто подвержены влиянию ассоциаций относительно человека, которого оценивают.

Лучший способ избежать проблем - задавать вопросы о видимом поведении и стимулировать респондентов к использованию собственного опыта взаимодействия с оцениваемым. Таким образом, индикатор «понимает бизнес и рынок» можно перефразировать: «решает проблемы, связанные с жалобами клиентов, быстро и основательно». Хотя данное изменение не полностью устраняет субъективность оценки - эксперты и сам руководитель могут иметь разные мнения о том, что является быстрым и основательным решением, но главное - их ответы будут касаться отдельных событий и конкретных действий, которые можно подкрепить фактами и примерами из практики.

«Ловушки» метода

4. Должны описываться лишь те поведенческие индикаторы, которые сотрудник проявляет при ежедневном общении с респондентами. Важно, чтобы они были компетентными в области своей оценки. Например, вряд ли коллеги руководителя из других подразделений знают, как он управляет своими подчиненными, мотивирует их, какие задачи им ставит. Зато они могут оценить уровень межфункционального взаимодействия в области смежных задач.

5. Лучше всего, чтобы индикатор описывал только одно действие. Во многих анкетах в одном вопросе смешиваются два разных по существу понятия. В некоторых случаях это оправдано, однако чаще получаемая этим способом информация неоднозначна. Например, в результате выполнения задания «Оцените навыки вашего руководителя при подборе персонала и разработке компенсационных пакетов», скорее всего, будут получены обобщенные данные, не представляющие особого интереса для детальной оценки.

Желательно избегать использования в вопросе союзов «и», «или», указывающих на то, что предложение содержит сразу два критерия оценки. Так, индикатор «дает обратную связь об эффективности работы подчиненным своевременно и в деликатной манере» охватывает две идеи -своевременность и деликатность. Необходимо его разбить на части: «дает обратную связь об эффективности работы подчиненным в нужное время» и «дает оценку в деликатной манере» (другие ошибки, возникающие при составлении опросника, на примере индикаторов одной консалтинговой компании см. в таблице).

Сложный для заполнения бланк опроса

Это важно

Из-за того что главное преимущество метода «360 градусов» – это его простота, может показаться, что не нужно уделять много времени и внимания пилотному проекту. Некоторые HR-специалисты используют только что разработанную анкету сразу же для всего персонала компании (считая, что, в конце концов, оценивается лишь видимое поведение и навыки, а не глубинные мотивы человека). Однако валидность опроса «360 градусов» напрямую зависит от честности и искренности экспертов, что возможно при следующих условиях:

  • снято сопротивление по отношению к оценочным процедурам с помощью инструментов коммуникативной стратегии;
  • использованные в опроснике индикаторы и шкала оценки понятны и экспертам, и оцениваемым сотрудникам;
  • отчет представлен в формате, удобном для последующего анализа.

Выяснить, соблюдаются ли эти и другие условия валидности метода, позволяет проведение пилотного проекта в отдельном подразделении.

При составлении бланка опроса важно уделять внимание не только индикаторам, но и таким параметрам, как объем бланка, шкала оценки и др. Инструкции также должны быть максимально прозрачными (как заполнять бланк, как сохранять данные, куда их посылать и т.д.). Если в них будут неточности – обязательно найдутся респонденты, которые допустят ошибку.

Слишком объемные и сложные по содержанию бланки опроса дают начало двум проблемам:

1. Трудоемкость заполнения. Респонденту придется не только потратить много времени, но и проявить изрядную усидчивость. Особенно это актуально по отношению к руководителям, которым нужно заполнять десяток таких бланков и давать обратную связь каждому подчиненному.

2. Сложность восприятия обратной связи участниками. Большое количество вопросов в бланках, экспертов, принимающих участие в оценке (руководитель, коллеги, подчиненные прямые и второго уровня), их ответов и комментариев требует много времени на прочтение отчета, значительно осложняет сотруднику, получившему обратную связь, понимание и усвоение представленных данных, использование их в качестве ориентиров при расстановке приоритетов в своем развитии.

Акцент на автоматизации

Компьютерная технология проведения опроса «360 градусов» -важный его инструмент, особенно если обратную связь дает большое количество сотрудников. Автоматизированная обработка бланков делает возможным массовое распространение данного метода. Программа сама генерирует ссылки, с помощью которых участники процедуры быстро заполняют бланки, также составляются и отчеты. Результаты опроса можно автоматически перенести в планы развития или планы действия и т.д.

Существуют специальные компьютерные системы, выполняющие функцию сбора и обработки результатов. Однако автоматизация процесса обратной связи зачастую так завладевает умами, что сотрудники, ответственные за проект по внедрению метода «360 градусов», тратят все свое время на «очаровательные мелочи» технологии. А действительно важные вопросы подготовки (такие, как составление понятного опросника, разъяснения сотрудникам, приведение результатов обратной связи в корректную форму) остаются недостаточно проработанными. Таким образом, не стоит начинать проект с определения требований к программному обеспечению - это может привести к значительным потерямвремени.Лучше сделать акцент на постановке целей и задач опроса, выстраивании коммуникативной политики, разработке компетенций и индикаторов. Только после этого можно переходить к автоматизации.

***

Количество возможных «ловушек» при внедрении в компании такого метода, как «360 градусов», огромно. Они касаются и детальной проработки опросника, и шкалы оценки, и предоставления результатов обратной связи сотрудникам. Однако теоретической информации недостаточно - только практика применения метода позволит организации полностью избавиться от ошибок.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль