Деловая оценка: выбираем инструменты

6180
Обратная связь «360 градусов» – распространенный сегодня метод оценки сотрудников. Но, как и любой другой, он имеет свои возможности и ограничения. Чтобы лучше понять их, рассмотрим остальные популярные инструменты деловой оценки персонала.

Деловая оценка позволяет установить степень соответствия характеристик человека требованиям должности или рабочего места. В настоящее время различают два ее вида: оценка с целью отбора кандидатов на вакансии и текущая периодическая оценка персонала. Последняя используется для решения таких задач, как:

  • планирование карьеры сотрудников;
  • принятие решения о перемещении работников (ротация, выдвижение на более высокую должность и др.);
  • принятие решения об изменении грейда/уровня и, как следствие, формы оплаты труда (зарплата, премии, бонусы и проч.);
  • внутренний контроль, целью которого может быть выявление результатов корпоративного обучения персонала;
  • подготовка программ повышения квалификации сотрудников;
  • разработка и реализация кадровой политики предприятия.

Справка о компании

Компания «Русская Трапеза» начала свою деятельность в 1994 г. в Санкт-Петербурге. Осуществляет производство и продажу фасовочно-упаковочного оборудования для предприятий пищевой промышленности. Имеет представительство в Москве. Численность персонала – 1000 человек.

Оценка руководителей

Оптимальными способами оценки руководителей с точки зрения соотношения затрат и достоверности результатов представляются методы: экспертных оценок, репертуарных решеток, оценки со стороны подчиненных и оценки по компетенциям. Рассмотрим каждый из них отдельно.

Метод экспертных оценок

Наиболее известная разновидность метода - обратная связь «360 градусов», позволяющая получить информацию о действиях и деловых компетенциях человека, проявляемых в реальных производственных ситуациях. В данном случае руководитель оценивается одновременно вышестоящим начальством, коллегами и подчиненными. Все эти люди взаимодействуют с ним непосредственно в процессе работы, чем и обеспечивается достаточная объективность и достоверность результатов обратной связи.

Форма бланка, применяемого для экспертной оценки руководителей, зависит от специфики деятельности организации. Но в любом случае обязательное условие процедуры опроса - строгая конфиденциальность данных, получаемых от респондентов. В Приложении 1 приведен пример анкеты компании «Русская Трапеза».

Обратная связь от коллег предоставляется в корректной, этичной форме, что позволяет сотруднику планировать дальнейшее обучение, развиваться и самосовершенствоваться. Однако наряду с возможностью оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения, данный метод имеет ограничения, связанные с неизбежным влиянием человеческого фактора (эффект ореола, чрезмерная снисходительность или, наоборот, требовательность респондентов и т.п.).

Метод репертуарных решеток

В рамках данного метода оцениваемых руководителей просят составить систему понятий, которая, по их мнению, позволит выделить сотрудников, успешных в работе. При этом для менеджеров не устанавливается никаких ограничений, они могут использовать весь свой опыт для определения важных компетенций, влияющих на качество выполнения конкретных функций. Это особенно полезно в том случае, если требуется выявить наиболее значимые аспекты деятельности.

Алгоритм применения метода репертуарных решеток

Руководитель отдела вы ет на карточки имена всех своих подчиненных. Затем интервьюер (им может быть начальник службы персонала либо приглашенный эксперт) предлагает разделить карточки на две группы: к первой относятся сотрудники, которые хорошо справляются со своей работой, ко второй - те, про кого нельзя этого сказать. Далее руководителя просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных специалиста похожи друг на друга и чем отличаются от менее успешного подчиненного. Интервью продолжается до тех пор, пока менеджер не исчерпает все доводы.

Таким образом, метод позволяет выявить качества, отличающие более эффективных работников от остальных. Особенно он полезен при оценке таких «неочевидных» критериев, как способы принятия решений, стиль построения отношений с подчиненными и т.д.

Сравнивая метод репертуарных решеток с методом «360 градусов», можно отметить, что оба позволяют выявить деловые качества оцениваемых. Однако если последний направлен на комплексную оценку всей работы сотрудника, то и полученные этим способом результаты являются более надежными, так как определяются всем коллективом (подчиненными, сослуживцами и руководителями высшего уровня), а с помощью метода репертуарных решеток можно оценить лишь некоторые аспекты деятельности, а именно: специфику и стиль управления подразделением, объективность и методику принятия решений, способы построения отношений в коллективе и т.п.

Оценка руководителя со стороны подчиненных

В современных организациях подобная оценка традиционно проводится раз в год в форме диалога между руководителем и подчиненными, которые высказываются о стиле управления своего непосредственного начальника. Эффективной такая процедура станет лишь в том случае, если полученная информация будет использована конструктивно. К ограничениям метода можно отнести то, что в его рамках и начальник, и сотрудник сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами. Кроме того, есть ряд аспектов поведения руководителей, которые не могут адекватно оцениваться подчиненными, например: финансовое планирование, организация рабочего процесса, постановка целей, уровень управленческих знаний, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством.

Это важно!

В отличие от обратной связи «360 градусов» и описанного далее метода оценки на основе модели компетенций, данный способ подходит только для оценки стиля управления, стиля общения с подчиненными, умения справедливо распределять работу, готовности к сотрудничеству, четкости требований, самоконтроля и других подобных качеств.

В Приложении 2 представлена анкета, которая применялась в компании «Русская Трапеза» для оценки директора по продажам сотрудниками отдела (25 человек).

Оценка на основе модели компетенций

Оценивая потенциал руководителя и его способности решать в перспективе все более сложные задачи, необходимо в первую очередь рассматривать его управленческие качества. К ним относятся:

1. Профессиональные компетенции, необходимые для руководства коллективом, подразделением. Выделяются с помощью анализа конкретных работ.

2. Поведенческие стратегии, ведущие к успеху или неудаче в трудовой деятельности на определенной должности. Их описывают с помощью образцов поведения «+» и «-».

3. Организационные (корпоративные) компетенции, влияющие на эффективность работы в условиях конкретного предприятия. Например, «обучаемость» необходима для руководителей структур, находящихся на этапах формирования или роста.

4. Метакомпетенции, т.е. способности управленца приобретать новые качества (например, эмоциональный интеллект и адаптивность, которые проявляются более всего в области обучения и развития). Выделение этих компетенций в отдельную категорию связано с тем, что навыков, которыми руководитель владеет сегодня, возможно, будет недостаточно завтра, и поэтому наиболее ценным для будущего качеством становится способность учиться на опыте.

Суть данного метода оценки заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы, и измерении степени их развитости у менеджера. При этом можно воспользоваться следующими методами анализа работы:

  • дневниковый метод (руководитель ведет почасовую запись о своей деятельности на протяжении установленного периода);
  • метод прямого наблюдения (за работой управленца наблюдает независимый эксперт);
  • специальные опросники (из списка аспектов, составляющих рабочий процесс, руководитель выбирает наиболее актуальные для себя).

Для наиболее точного и полного описания деятельности обычно комбинируются два и более метода.

Далее выделяются критерии отбора самых эффективных руководителей одного уровня управления. Для этой цели лучше всего подходят количественные показатели, например, объем полученной подразделением прибыли, текучесть персонала, средний балл по аттестации подчиненных. По заданным параметрам отбираются лучшие менеджеры, а затем выделяются и описываются компетенции, отличающие их от остальных. Измерить выделенные компетенции у каждого руководителя позволяет комбинация различных способов (тесты, кейсы, интервью и др.).

Основные преимущества данного метода заключаются в его мотивирующем эффекте, объективности, возможности сравнения руководителей между собой. Также он позволяет привлечь внимание менеджеров к недостаточно проявленным ключевым компетенциям и определить способы их развития.

Это важно!

В отличие от обратной связи «360 градусов», метод оценки на основе модели компетенций может быть использован при формировании кадрового резерва, поскольку позволяет спрогнозировать поведение оцениваемого будущего руководителя на новой должности.

Оценка сотрудников

Рассмотрим методы, применяемые при отборе на вакантную должность и в процессе текущей оценки не только к руководителям, но и к специалистам.

Биографический метод

Метод предполагает оценку профессионального образования и специального практического опыта сотрудника на основе данных его биографии. Особый концептуальный подход, заложенный в основу метода, базируется на представлении о том, что личность формируется под влиянием разных событий жизни человека, т.е. все его качества - это «продукт» биографии. Таким образом, рассмотрев жизненный путь сотрудника, можно определить степень его успешности в определенной работе, а также уровень соответствия занимаемой позиции. Сопоставление основных положительных результатов и неудач дает представление о том, к чему человек стремится, каковы его ресурсы. Это позволяет спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата на вакансию или сотрудника.

Метод интервьюирования

Это один из самых простых методов оценки, используемых для определения степени соответствия кандидата требованиям вакансии. Наиболее распространенные виды интервью:

  • отсеивающее (по телефону, при личном контакте, с использованием письменного задания);
  • групповое (панельное - с несколькими интервьюерами, общее групповое - с несколькими кандидатами);
  • стрессовое - собеседование, построенное на серии оскорбительных вопросов, позволяющее раскрыть истинную сущность человека. Подобные методики нужны для того, чтобы выявить неточности, недоговоренности, распознать ложь в словах кандидата;
  • по компетенциям - включает описание задач и ожидаемых результатов работы, а также поведения интервьюируемого.

Это важно!

В отличие от обратной связи «360 градусов», позволяющей узнать непосредственно о деловых качествах оцениваемого, биографический метод помогает выявить основные мотивы и интересы человека. Метод может использоваться для решения широкого круга задач, связанных не только с оценкой степени соответствия кандидата требованиям должности, но и с формированием эффективной мотивационной системы сотрудников, работающих на предприятии длительный срок.

По данным исследователей, достоверность результатов метода зависит исключительно от квалификации интервьюера и составляет примерно 50%. В эту долю входят раскрываемые кандидатом сведения об образовании, профессиональном опыте, навыках, которыми, вероятно, владеет, желательном уровне вознаграждения. Если человек претендует на рядовую позицию и должен иметь стандартные практические навыки (ПК, иностранный язык), то пробелы можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых составляет около 85%.

Это важно!

Метод интервьюирования может использоваться исключительно при отборе кандидатов на вакантную должность, причем в комплексе с другими методами, в то время как обратная связь «360 градусов» применяется при текущей периодической оценке сотрудников.

Метод психологического тестирования

Заключается в определении особенностей личности, профессиональных способностей и прочих характеристик на основании специальных тестов. Современные компании используют большое их количество, однако самые эффективные в оценке психологического профиля следующие:

1. Опросник Кеттела (16-PF) -предназначен для описания индивидуально-личностных отношений. Его основные факторы - общий уровень интеллекта, развитость воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренней напряженности, уровень самоконтроля, степень социальной нормиро-ванности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования/подчиненности, зависимость от группы и динамичность.

2. Опросник MMPI - направлен на многостороннюю диагностику свойств личности. К его основным шкалам относятся: соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиа-кальные тенденции, социальные контакты.

3. Опросник FPI - создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕР1 и др. Его шкалы отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, имеющих первостепенное значение для социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения человека.

4. Характерологический опросник Леонгарда - предназначен для выявления типа акцентуации характера, т.е. определенного его направления. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий -патологических расстройств личности. Опросник позволяет диагностировать следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, ги-пертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Это важно!

Методы психологического тестирования выявляют определенный ряд характеристик личности. Недостаток же - в том, что в отличие от обратной связи «360 градусов», психологическое тестирование не позволяет оценить деловые и профессиональные качества сотрудника. Поэтому наилучший эффект тесты дают при использовании в совокупности с другими методами оценки персонала.

Метод критического инцидента

Предполагает экспертную оценку поведения кандидата в критической ситуации (преодоление новой проблемы, трудностей, принятие ответственного решения). В ходе интервью каждый респондент должен описать как минимум по три случая, демонстрирующих положительное и отрицательное поведение человека. Полученная таким способом информация представляется в форме историй о том, как вели себя работники в определенных условиях. Истории подробно исследуются и анализируются с целью создания целостной картины моделей поведения, навыков, качеств и свойств человека, позволяющих эффективно выполнять работу определенной сложности и достигать поставленных целей.

Преимущество метода - он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании выполняемой работы.

Это важно!

В некоторой степени данный способ оценки сравним с обратной связью «360 градусов», однако последняя направлена на анализ повседневной профессиональной деятельности оцениваемого со стороны подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, тогда как в методе критического инцидента акцент делается на более редких, но существенных событиях, демонстрирующих успех и неудачу.

Метод анализа ситуаций

Заключается в разборе смоделированных экспертами ситуаций, которые могли бы произойти в организации. Цель подобного анализа - определение уровня компетентности сотрудника в решении конкретных производственных проблем или конфликтов.

Метод позволят спрогнозировать, как будет действовать человек в определенной производственнойситуации.Но по сравнению с результатами обратной связи «360 градусов», выводы о поведении сотрудника в будущем, получаемые с помощью этого метода, менее достоверны, поскольку оценка осуществляется не на основе фактических данных, а на основе решения моделируемой проблемы.

Нельзя со стопроцентной уверенностью утверждать, что люди поступят именно так в случае возникновения подобной ситуации в реальности.

Центр оценки (assessment center)

Изначально центры оценки получили широкое распространение в США, но за последние 10 лет стали популярны и в России. Причина этого заключается в высокой объективности оценок, выставляемых специалистами в рамках использования комплекса методов, таких как интервью, деловые игры, тестирование, дискуссии и др.

Как правило, ассессмент-центр включает этапы подготовки, непосредственно процесс и составление заключений. Сначала определяются основные требования к должности и компетенции. Затем группа экспертов по ряду критериев оценивает кандидатов в процессе выполнения ими различных упражнений, тестов и заданий. Объективность и полнота результатов обеспечивается тем, что каждый эксперт оценивает одного сотрудника.

Основные недостатки метода -низкаястепень использования полученных материалов (большая их часть остается невостребованной), а также невозможность оценить ряд компетенций. Этические сложности возникают при доведении итоговых заключений до участников, показавших отрицательные результаты. И, наконец, в условиях стремительного развития бизнес-процессов существует опасность устаревания критериев оценки. Однако у метода есть и неоспоримые достоинства. Во-первых, конечные результаты воспринимаются участниками как объективные, поскольку проводящие оценку эксперты не относятся напрямую к предприятию. Во-вторых, использование комплексного подхода позволяет с высокой степенью надежности спрогнозировать будущие успехи или неудачи сотрудников.

Как и ассессмент, обратная связь «360 градусов» позволяет получить структурированные данные о деловых и личностных качествах работников, но без детального обоснования и дальнейших рекомендаций. Тем не менее методика «360 градусов» реализуется проще и без значительных затрат, чего нельзя сказать об ассессменте. В современных экономических условиях для многих компаний рациональным представляется выбор оптимальных с точки зрения соотношения затрат и надежности методов оценки. В этом плане обратная связь «360 градусов» более выигрышна.

Оценка по методу черт (балльная оценка)

Это важно!

Совместно с методикой «360 градусов» оценка по методу черт даст наибольший эффект, поскольку можно рассмотреть конкретную производственную ситуацию и поведение персонала в ней.

Позволяет установить степень выраженности определенных личностных и деловых качеств, более всего влияющих на эффективность деятельности сотрудника. Экспертным методом формируется перечень свойств, помогающих составить деловой портрет каждого из работников. Разновидность метода балльной оценки - оценка на основе анализа труда, в которой устойчивыми характеристиками выступают особенности поведения людей, проявляющиеся при решении конкретных производственных задач. Результатом подобной оценки становится профессионально ориентированная социально-психологическая характеристика, содержащая информацию о том, насколько эффективно действовал работник в разных ситуациях.

Недостаток метода состоит в том, что он не позволяет определить причину поведения людей, а также последствия этого поведения.

Приложение 1.

Пример анкеты для экспертной оценки руководителей

Деловая оценка: выбираем инструменты

Приложение 2.

Пример анкеты для оценки стиля управления директора по продажам

Деловая оценка: выбираем инструменты



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль