Круг доверия

2453
Оценка методом «360 градусов» еще 5–10 лет назад считалась экзотикой. Теперь же ее успешно используют многие отечественные компании как отдельно, так и в рамках ежегодной процедуры ассессмента. Метод зарекомендовал себя не только как надежный и объективный инструмент оценки персонала всех уровней, но и как многогранный формат получения обратной связи от рядовых работников и руководителей.

Модель компетенций как отправная точка

В отличие от большинства оценочных методик, в которых единственным источником информации о достижениях сотрудника выступает его непосредственный начальник, круговая оценка (метод «360 градусов») предполагает вовлечение целого ряда экспертов, хорошо осведомленных о профессиональных и личностных качествах оцениваемого -подчиненных, коллег, вышестоящего руководителя, а иногда клиентов и партнеров. Как правило, учитывается также и самооценка сотрудника. Результаты предоставляются ему в форме отчета, на основании которого человек получает возможность провести анализ своей деятельности - проверить, насколько требования компании к нему как специалисту и члену коллектива соответствуют уже имеющимся или приобретенным в ходе работы навыкам и умениям, получить оценку со стороны смежных подразделений и клиентов. Менеджер, что немаловажно, узнает мнение о себе не только от вышестоящих управленцев и коллег, но и от собственных подчиненных.

Оценка методом «360 градусов» обычно применяется для определения уровня управленческих компетенций руководителей с целью выявления потребностей в обучении, создания индивидуального плана развития, а также для формирования кадрового резерва. «В моей практике круговая оценка используется для выявления степени развития профессионально значимых личностных качеств работников. Эти качества непосредственно влияют на эффективность деятельности сотрудника в той или иной должности и на достижения желаемых результатов, - говорит Виктор Доронов, начальник Управления персоналом ООО «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг». - При этом очевидно, что оценка методом «360 градусов» нужна в первую очередь сотрудникам, продвигающим бизнес-процессы: руководителям, высококвалифицированным специалистам, представителям бизнес-подразделений или системообразующих служб организации. Такая процедура для младшего обслуживающего персонала мне представляется затратной и необоснованной».

«Круговая оценка - это в некоторой степени социометрический инструмент, позволяющий увидеть как характер взаимодействия членов коллектива, так и отношение сотрудников к конкретному руководителю», - добавляет Наталия Бережная, руководитель отдела обучения и оценки деятельности компании «Эльдорадо». В этой организации оценка «360 градусов» проводится в рамках ассессмент-центра на всех управленческих уровнях - от директоров магазинов до топовых руководителей в регионах (по России - ред.). «Анкета для оценки построена на основе универсальной для компании системы критериев - набора управленческих компетенций. Собранная таким образом информация анализируется и сопоставляется с другими данными, полученными в ходе ассессмента, что дает возможность объективно оценить сотрудника», - поясняет Наталия.

Для управления результатами круговой оценки Виктор Доронов советует предварительно выстроить модели компетенций (если таковых нет) - описать поведенческие проявления, характерные для успешного сотрудника, занимающего ту или иную должность.

При отборе кандидатов на должность степень развитости у них профессионально важных компетенций можно оценивать, например, путем проведения интервью по методу PARLA. Затем, уже в процессе работы, для оценки этих же качеств и навыков целесообразно использовать метод «360 градусов». Понятно, что управленческие компетенции отличаются от исполнительских, а профессиональные умения работников финансово-экономической или кадровой службы - от тех, которые присущи менеджерам по продажам. Различия могут быть даже внутри одного отдела. Например, у всех сотрудников HR-подразделения есть общие компетенции, при этом специалисты по учету персонала и по подбору имеют ряд дополнительных, свойственных только им качеств.

У каждой должности может быть воя модель компетенций. Их перечень целесообразно азрабатывать, основываясь а содержании деятельности тех или иных групп сотрудников.

Необходимо, чтобы в разработке компетенций, которые будут оцениваться методом «360 градусов», принимали участие представители всех служб компании. «Когда модель компетенций «выстрадана» совместно, участники бизнес-процессов оперируют единой «системой координат» и общими понятиями. Это, в свою очередь, ведет к тому, что с помощью метода «360 градусов» каждый оцениваемый получит обратную связь, которая поможет приблизиться к оптимальному уровню развития профессионально значимых качеств и улучшить результаты деятельности», - поясняет Виктор Доронов.

Оценщики и опросники

В классическом варианте при проведении оценки методом «360 градусов» опрашиваются: сам сотрудник, его коллеги, непосредственный руководитель, подчиненные (для менеджеров) и, при необходимости, клиенты оцениваемого (как внутренние, так и внешние). Круг участников процедуры определяется исходя из степени их взаимодействия с ним.

Анкеты, в которых выбранные эксперты фиксируют свою точку зрения о сотруднике, составляют специалисты по оценке персонала. В идеале опросники основываются на модели компетенций (разработанной при участии представителей всех бизнес-функций компании), которую должны знать все члены коллектива, а новичков необходимо знакомить с ней еще на стадии адаптации. В этом случае сотрудники будут понимать критерии своей успешности в работе, адекватно оценивать собственное поведение в тех или иных ситуациях и корректировать его. Модель компетенций также дает ориентиры при оценке деятельности других сотрудников организации и подведении итогов оценочной процедуры.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы, которые могут быть оценены методом «360 градусов» (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью 5-7 вопросов.

Подготовительная работа

Для получения валидных данных в ходе оценки необходимо создать доверительную атмосферу и проинформировать всех участников мероприятия о его целях, форме, этапах и технологии - особенно, если процедура проводится впервые, - акцентировав внимание на ее преимуществах. «Если сотрудник положительно настроен (во многом благодаря полноценному информированию) и хочет получить рекомендации для дальнейшего развития и роста, польза будет, даже если оценки окажутся низкими. Причем в этом случае, чтобы нивелировать «болезненность» при предоставлении обратной связи, HR-специалистам стоит уделить внимание формированию отчета: он должен быть адаптирован под особенности восприятия данного сотрудника. Однако если человек не мотивирован к участию в процедуре, он может обидеться даже на хорошие оценки - из-за самого факта вмешательства в его внутренний мир», - говорит Валерий Чемеков, директор по персоналу «АКАДО». Поэтому при подготовке к мероприятию важно своевременно разъяснять экспертам-оценщикам все необходимые моменты, чтобы избежать получения некорректных результатов.

Информирование всех участников и поддержание благоприятного организационного климата в преддверии процедуры, по мнению Натальи Перепелицы, заместителя генерального директора по персоналу ЗАО «Мосзарубежстрой», - задача HR-службы, которая по итогам круговой оценки также получает благодатный материал для планирования и реализации многих программ развития персонала - создания кадрового резерва, обучения, наставничества и проч.

Это важно!

Обепечить конфиденциальность проще, когда оценщики имеют дело с электронными опросниками.

По мнению Валерия Чемекова, чтобы исключить стрессовую ситуацию и повысить объективность оценки, помимо объяснений участникам выгод от результатов процедуры, целесообразно проиллюстрировать эффект на примере корпоративной практики, опыта коллег «по цеху» или кейсов из литературы; обеспечить конфиденциальность получаемой информации; настроить инструментарий таким образом, чтобы он не содержал обидных формулировок и был направлен на подготовку объективной обратной связи в терминах эффективного или неэффективного поведения. Объем и глубина аргументации определяются в зависимости от того, насколько «остры» цели оценки.

Пример

Если обратная связь нужна для разрешения конфликта, будет трудно уговорить участвовать в процедуре сотрудников, опасающихся быть вовлеченными в него. Если конечная цель оценки -саморазвитие работников, у них, как правило, есть мотивация и готовность к получению результатов, пусть даже таких, которые их могут огорчить.

Оценка и отчеты

Непосредственно оценка «360 градусов» проводится в электронной форме или на бумажных носителях. Участники получают экземпляр опросника (или ссылку и пароль доступа к электронной версии, размещенной на корпоративном портале), и за определенное время должны его заполнить.

Основные принципы проведения оценки методом «360 градусов» - конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. По мнению Валерия Чемекова, это можно обеспечить при условии, что созданием, распространением, сбором и обработкой бланков будет заниматься один человек. Кроме того, опрос должен быть анонимным. «Участники заполняют бланки на бумаге и сдают их доверенному лицу, выбранному самими оцениваемыми, или опускают их в специальный ящик. При этом опросник должен быть составлен так, чтобы оценщик мог выбрать из перечня ответов наиболее подходящий и ничего не писать рукой», - объясняет Валерий Чемеков. Утечка сведений о том, как кого оценили, не так опасна, как раскрытие оценщиков. «Доступ к интерпретации результатов, к аналитике, имеющей авторство, необходимо строго регламентировать и охранять, уважая права участников оценки», - уверен Валерий.

В ЗАО «Мосзарубежстрой» процедура «360 градусов» проводится в режиме онлайн на корпоративном портале, где каждый участник имеет личный кабинет. Для этого был специально создан программный продукт, «заточенный» под нужды корпорации. «Программа разработана таким образом, что сотрудник не знает, кто является его экспертами и каковы результаты его коллег, что исключает возможность персонального обвинения в предвзятости, - рассказывает Наталья Перепелица. - Результат оценки и его интерпретация размещаются в личных кабинетах работника и непосредственного руководителя». Наталья также полагает, что если оценочная процедура методом «360 градусов» «затеяна» как своеобразный разовый ассессмент, своей задачи она неким образом достигнет. В любом другом случае - оценка долговременный проект, нацеленный на развитие сотрудника.

Это важно!

После сбора заполненных опросников ответы участников оценки анализируются исполнителями процедуры – кадровой службой компании или специалистами провайдера. Затем формируется итоговый отчет, где отражаются комплексные результаты по каждой компетенции сотрудника.

«В случае если цель оценки - определение путей развития сотрудников, и они решили поучаствовать как бы «для себя», не всегда корректно будет сообщать результаты непосредственным начальникам оцениваемых. Бывает и так, что «заказчиком» процедуры является работник, который самостоятельно сформулировал критерии оценки. Показывать результаты непосредственному руководителю не всегда возможно без согласия работника: даже сами критерии - дело интимное. Если же заказчик - руководитель, тогда другое дело. Кроме того, во всех случаях, когда оценка какого-либо сотрудника получается негативной, он опасается, что эта информация сработает против него, если ляжет на стол начальника», - рассказывает Валерий Чемеков.

Пример

Виктор Доронов приводит показательный пример из своей практики: «Был случай, когда управленец с жестким стилем руководства получил низкие оценки по компетенции «сотрудничество». Если бы ему просто представили данный показатель с рекомендацией улучшать профиль, это не возымело бы никакого действия. В лучшем случае руководитель не понял бы, почему его так оценили (он ведь «за дело» радеет), а в худшем - это вызвало бы антагонизм к самой процедуре оценки. Еще и неизвестно, какое решение в отношении оцениваемого было бы принято вышестоящим начальством на основе таких данных. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалист по оценке персонала интерпретирует результаты и подбирает правильные, действенные слова для заключения по итогам оценки, которые стимулировали бы работника к развитию».

Чтобы развеять опасения сотрудника относительно информирования вышестоящего руководителя об итогах процедуры, Валерий Чемеков советует получить согласие оцениваемого на обсуждение его результатов в присутствии начальника. Аргументировать можно следующим образом: «оцениваемому нечего опасаться, ведь шеф больше других знает о его недостатках, так пусть послушает и о достоинствах, и о том, как и за что его уважают коллеги».

Отчет, как правило, состоит из нескольких элементов: анализ ответов респондентов на вопросы каждого из блоков, сравнение оценок между собой, сопоставление данных, полученных от разных групп респондентов, а также самооценки работника и оценок других людей. Конечный «продукт» представляет собой интерпретацию результатов, т. е. выделение и описание сильных и слабых сторон оцениваемого.

Пример

«Компетенция «Сотрудничество» - 2,9 балла.

Эта компетенция в Вашем профиле имеет наиболее проблемный и противоречивый характер. Возможно, Вы настолько ориентированы на результат, что готовы достигать его любыми путями. В том числе жертвовать взаимопониманием с другими. Это очень важное качество, поскольку с его помощью Вы достигаете результата. Вместе с тем важно помнить, что «один в поле не воин». Если Вы будете доверять коллегам, то сможете достигнуть потрясающих результатов. Окружающие готовы поддерживать ваше стремление к результату и сотрудничать с Вами. Ваше системное мышление может вселять в людей уверенность и готовность следовать за Вами, однако Ваша «закрытость» и «непоколебимость» может восприниматься как «неготовность к сотрудничеству» и отталкивать от Вас коллег».

В компании «Эльдорадо» итоги процедуры в полном объеме предоставляются как сотруднику, так и его руководителям в форме стандартизированного отчета, где описываются проявления ключевых управленческих компетенций, сильные стороны и зоны развития. Поскольку оцениваемый имеет четкое представление о том, как и для чего будут использоваться эти результаты, он, как правило, не испытывает негативного отношения к процедуре оценки и готов ознакомиться с полной информацией», - рассказывает Наталия Бережная.

При этом составлять отчет должен подготовленный специалист с большим опытом работы с персоналом.

Виктор приводит выдержку из текста отчета, который был подготовлен по результатам оценки топ-менеджера крупной компании.

Предоставление обратной связи

Финальная часть процедуры «360 градусов» -предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. «Для менеджера любого уровня важно увидеть результаты оценки прежде всего для того, чтобы определить, куда двигаться дальше, в каком направлении развиваться. Без полноценной и качественной обратной связи любая оценка становится бессмысленной», - уверена Наталия Бережная.

Это важно!

На встрече целесообразно напомнить о сути метода «360 градусов» и оцениваемых аспектах деятельности, а затем приступить к рассмотрению индивидуальных результатов работника по каждому из них. В разговоре необходимо акцентировать внимание на наиболее сильных сторонах сотрудника, а также совместно с ним проанализировать возможные причины низких показателей.

Обратную связь принято предоставлять на индивидуальной встрече работника с членами экспертной комиссии (специалистами службы персонала или провайдера), где оцениваемому показывают профиль оценки и его интерпретацию. Даже если сотрудники получают эти данные через личный кабинет на корпоративном портале, необходимо очное обсуждение результатов.

Следует также обсудить позиции, по которым самооценка человека существенно отличается от оценки его коллег. При этом нужно помнить, что уровень развития компетенций работника можно сравнивать только с результатами предыдущей оценочной процедуры, если таковые имеются, но никак не с уровнем развития компетенций других людей, поскольку это может негативно повлиять на отношения между сотрудниками.

По итогам беседы при участии работника формируются конкретные рекомендации по его развитию, обсуждаются возможные риски, способы их преодоления и сроки реализации намеченных целей.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль