HR-бренд Генри Лиланда

2164
Пионеры «большого бизнеса»,создатели уникальных брендов по сей день овеяны ореолом романтики. Несмотря на то что сегодня американскую экономику принято скорее ругать, чем хвалить, все же эпоха первых трех десятилетий ХХ века еще весьма многому может нас научить.

Неповторимый синтез духа свободного предпринимательства, всплеска технического прогресса и благоприятной внешнеполитической ситуации привлек в США многочисленные потоки мигрантов всех национальностей, возрастов, вероисповеданий, а главное - способностей, и результат этого бума до сих пор поражает воображение! Буквально одна за другой создавались компании, названия которых стали нарицательными, но в тот период начала 1900-х годов никто не гарантировал стабильного будущего: бизнесмен открывал свое дело, через короткое время мог легко разориться, но, не отчаиваясь, пробовал все сначала, попутно объединяясь с конкурентами или теряя единомышленников.

Такой путь становления прошли почти все американские автогиганты. Но лишь основатель одного из них - легендарный Генри Мартин Лиланд (1843-1932), инженер, промышленник - увековечен на стенах «Зала автомобильной славы» в Детройте за заслуги в области автомобилестроения. Он был уже немолод к началу описываемой эпохи, однако без его достижений немыслим весь современный мировой автопром. Удивительно, что, родившись в семье фермера и успев к началу нового века поработать на трикотажной, оружейной фабриках, механиком на пароходах, он не только впервые установил на своих автомобилях электрический стартер и 8-цилиндровый двигатель оригинальной формы «V», но и стал выдающимся руководителем, демонстрируя в равной степени высокую эффективность в управлении финансовыми потоками и человеческими ресурсами. Более того, многие распространенные сегодня HR-технологии справедливо могли бы носить имя Лиланда, потому что он, если и не являлся их автором, то одним из первых додумался их применять и был убежден в их пользе.

Стиль основателя

Из мемуаров современников, секретарей, инженеров и членов семьи, а также доступных архивных документов компании General Motors и ее крупнейшего подразделения Cadillac, основанного Лиландом, достоверно известно, что он свято верил в крепость мастерства, прочность ремесленной основы и силу личной экспертизы персонала на всех уровнях - от рабочего до главного инженера. Не исключал он из этой схемы и себя: в любой момент он без колебаний был готов встать к станку в самых разных заводских цехах и лично изготовить деталь, качеством не уступающую той, что сделана руками опытного рабочего. Вероятно, в то время это была наиболее надежная парадигма, в рамках которой руководитель мог доподлинно знать все бизнес-процессы компании, а также точки приложения инженерных усилий. Профессиональных управленцев тогда еще практически не было, а новинки в техническом оснащении придумывались самоучками в гаражах и подсобных мастерских. Предприниматель должен был в состоянии оценить новизну и остроумие инженерного решения, его коммерческий потенциал, а также обеспечить условия для его массового применения -создание станков, переоборудование цехов, обучение персонала, методы стандартизации, управление эффективностью.

Обучение «по Лиланду»

Лиланда можно смело считать основоположником идеи создания учебного центра - корпоративного университета в понимании, чрезвычайно близком к современному. В 1907 г., ощущая острую нехватку квалифицированных рабочих (техников, механиков, инструментальщиков), он создал первое в истории машиностроения в Америке Училище прикладной механики при компании (возможно, оно являлось и первым в мире). Программа трехлетнего обучения в нем и по нынешним меркам выглядит весьма продуманной. Сначала студенты два года осваивали все этапы машинной работы, сборки и проектирования. Параллельно предприятие инвестировало свои средства и в более глубокое развитие будущих сотрудников: уже тогда они изучали математику, металлургию и даже автомобильный дизайн. Экзамены, по свидетельству современников, были довольно сложными, а отбор -строгий. Очевидно, Лиланд принимал, по крайней мере, часть из них, так как нередко говорил, что уволит каждого рабочего, кто будет подсматривать в схему изготовления детали.

Целостная подготовка предполагала двухступенчатую систему: лучшие из выпускников первого периода отправлялись на завод Cadillac применять полученные навыки на практике в течение двух лет, после чего могли быть рекомендованы для прохождения дополнительного годичного курса - он проводился по углубленной программе. К сожалению, документальных данных по способу отбора, количественному конкурсу и присвоенным квалификациям получить пока не удается2, а возможно, об их формализации тогда никто и не задумывался. Известно лишь, что по настоянию Лиланда главным требованием к студентам был «безупречный моральный облик». Однако размах, с которым он вкладывался в развитие персонала (9000 учебных часов за 3 года), позволяет предположить, что сделано это было в его своеобразной манере - основательно, надежно и дальновидно.

Большая часть подготовленных специалистов успешно трудилась на заводе Cadillac, но не миновала Лиланда и горечь кадровых потерь. Нынешним HR-директорам хорошо знакомо чувство разочарования, когда обученные сотрудники (или прекрасные практикующие преподаватели) уходят к конкурентам. Так же случалось и тогда: некоторые шли работать как в частные механические мастерские Детройта, так и в набирающие силу цеха «Студэбеккер», «Додж», «Хадсон», «Форд». Основатель последней, легендарный Генри Форд, был настолько поражен успешностью начинания, что, несмотря на свою скупость в подобных вопросах, в 1916 г. создал собственный аналог учебного центра - Ford Trade School. Идея создания ремесленных и профтехучилищ, механических техникумов оказалась как нельзя более созвучной веку технического прогресса и быстро распространилась по странам и континентам, обретя широкую государственную поддержку.

Стандарты профессии

Но на этом неутомимый Лиланд не останавливался. Обученные сотрудники или пришедшие «со стороны» должны были показывать высокую эффективность и производительность труда, а для этого требовались нормы и стандарты. Он уже тогда оперировал такими понятиями, как потоковый функционал, заменяемость запчастей, избыточность персонала, рациональное использование рабочей силы (хотя она в то время была очень дешевая). Лиланд осознавал, что для ускорения всех процессов в компании необходимо ввести единообразие подходов и методов. По его цитатам легко заметить, что он опирался на принцип «управлять можно лишь тем, что измеримо», и остальных призывал к этому. Он ввел простые и надежные, понятные каждому показатели работы мастерских:

  • количество запущенных моторов;
  • число задействованных сотрудников;
  • километры, дни и часы пробега автомобилей без поломки;
  • количество замененных деталей;
  • площадь мастерской.

По всем этим критериям Генри Лиланд неустанно сравнивал деятельность своих подразделений с работой конкурентов из Америки и Европы, не без гордости отмечая в многочисленных интервью свое существенное преимущество. Можно сказать, что эти параметры стали прообразом KPI и элементов анализа SMART, так как были конкретны, измеримы, достижимы, значимы и соотносимы с определенным сроком. Кроме того, с базовыми понятиями BSC их роднит то, что они легко взаимоувязывались, могли удерживаться в оперативной памяти линейного персонала и без труда подвергались балансировке. Он же впервые закупил для своего завода «мерки Йоханнсона» - измерительные плитки шведского производства - и лично научил рабочих использовать эти проверочные приборы для тестирования моделей. Они применялись при изготовлении самых первых образцов Cadillac, а спустя годы ими оснастили и другие заводы, в том числе и предприятия -бывшие конкуренты Лиланда, ставшие частью гигантского автохолдинга General Motors. Впоследствии, спасая его от краха, отец и сын Лиланды распространили этот успешный опыт на «Окленд» и «Бьюик».

Социальная ответственность бизнеса перед сотрудниками

Уже на раннем этапе деятельности завода Лиланд уделял немалое внимание социальной сфере. Едва ли не первым он счел необходимым постоянное присутствие на производстве медсестры и врача, хотя медицинского пункта как такового поначалу не было. Критикуя качество изготовления деталей, Лиланд указывал, что халатная работа одного цеха приводит к тому, что сотрудники следующего по цепи производства подразделения могут пораниться, если детали не отшлифованы должным образом. Позднее, с ростом прибыли и оборота, на заводах Cadillac раньше других появились столовые и кафетерии, отдельные комнаты для переодевания и душевые. Об оплате труда рабочих нет доступных данных, но, по воспоминаниям ведущих инженеров, бывая ежедневно на производстве, они десятилетиями видели одни и те же лица - текучесть кадров была крайне низкой. Если учесть, что бурный рост автомобилестроения сделал предпринимателей конкурентами не только за благосклонность потенциальных покупателей, но и за рабочую силу, то справедливо предположить, что в вопросах материального вознаграждения за труд Лиланд не жадничал, отдельно поощряя людей за выслугу лет. Достоверно известно, что он помогал вдове своего бывшего рабочего оплачивать кредит, договаривался с коммерсантами в пользу кого-то из своих сотрудников.

Также он осознавал, что необходимо умело пользоваться и рычагами нематериальной мотивации. Будучи глубоко убежденным, что успех предприятия надо разделять со всеми, он выставил на заводе на всеобщее обозрение приз, завоеванный компанией в Лондоне, - Dewar Trophy, драгоценную серебряную плиту на подставке. До сих пор победные кубки и командные награды с большим успехом совершают свои турне по городам и весям, а тогда подобный шаг первого лица организации вызвал огромный резонанс в коллективе, еще более повысив так необходимую всем работодателям лояльность. Понимал это Лиланд или чувствовал интуитивно, но, желая быть последовательным до конца, он заказал также поздравительную листовку для каждого сотрудника, где было дано описание испытания машины и напечатаны искренние поздравления директора. Вероятно, это один из самых ранних примеров того, что теперь называется внутренним PR и целевым расходованием HR-бюджета. В то время на заводе Лиланда было около тысячи рабочих, но руководитель пожал руку каждому. Он одним из первых понял, насколько ценна личная коммуникация менеджера высшего ранга, владельца компании с коллективом, как важно донести персонально до каждого человека то, что его труд оценен, вклад в общее дело необходим, заслуги публично признаны. По воспоминаниям очевидцев, Лиланд тогда подарил людям настоящий праздник.

Все это, вкупе с требовательностью к чистоте, аккуратности, нетерпимостью к алкоголю и курению, сформировало на предприятии неповторимую корпоративную культуру, передовую по тем временам. Выражаясь терминами автомобильной индустрии, она предполагала «улицу с двусторонним движением». Транслируя вниз по иерархической лестнице строгие требования к качеству работы, нормам поведения и даже здоровому образу жизни, компания давала недвусмысленно понять, что соблюдение этих правил будет щедро вознаграждено, и трудиться здесь будет не только выгодно, но и почетно. Так Лиланд заложил основу одного из самых мощных HR-брендов в индустрии с высокой составляющей социальной ответственности бизнеса.

Психология трудового коллектива

Поразительно, но Лиланд находил время и для наблюдений и анализа доминирующих алгоритмов человеческого поведения, пытаясь предотвратить их нежелательные последствия и, напротив, экстраполировать наиболее удачный опыт. Как и многие чрезвычайно занятые люди, он успевал все сделать в срок, обладал высокой способностью планирования, и некоторые явления предвидел.

В современной науке существует целое направление социальной психологии, психологии коллектива, которое, например, задается вопросом: почему хорошие люди могут вдруг поступать дурно, под каким воздействием происходит подмена внутренних ценностей, и когда ситуативные факторы преобладают над врожденными свойствами? Филипп Зимбардо посвятил этому целую книгу «The Lucifer Effect», в которой описывает эксперимент в Стэнфорде «Игра в тюрьму» в соотношении с историческими фактами жестокого поведения. Он делает выводы о том, что этические проблемы в организации начинаются с ее первых лиц, провоцирующих подчиненных на скверные поступки, а не исходят от «пришлых носителей зла». Сегодня многие призывают поощрять порядочность, формировать высокоморальную корпоративную культуру, а главное - систему, удерживающую сотрудников от плохого поведения. Генри Лиланд уже 100 лет назад применял принцип: «создать людям такие условия, чтобы им было сложно допускать ошибки».

Он требовал от организаторов производства делать так, чтобы трудиться качественно рабочим было выгодно, а выбирать правильные последовательности действий - просто. В его цехах уже тогда начали реализовывать принципы, совокупность которых называется сегодня usability, хотя сам термин, скорее всего, в то время не применяли. Позднее, когда Cadillac стал частью GM, все эти принципы были распространены на остальные производства, так как оба Лиланда оставались им верными до конца. Точно известно подтянулась инженерная сторона, повысилась эффективность труда, возрос уровень стандартов. В процессе реструктуризации они применили к другим компаниям свои методы производства и технические навыки - лично или при поддержке других сотрудников, осуществляя тем самым персональное наставничество и формируя вокруг себя ядро живого центра знаний). Тогда GM смогла достойно выйти из сложной ситуации, а Cadillac во многом благодаря HR-таланту основателя была самым кредитоспособным предприятием из всей корпорации. Там работали лучшие управленцы и инженеры, которые были постоянно заняты созданием новых технологий, потому что Лиланд умел еще и управлять талантами, не жалея средств на их идеи, казавшиеся нередко безумными.

Деятельность компании Cadillac сегодня оценивается неоднозначно. Перепроизводство долга по ипотечным кредитам в США отразилось на многих отраслях; пострадала и GM. Ходила даже злая шутка о том, что «GM - это предприятие, которое выплачивает пенсии сотрудникам, оплачивает им лечение, дает кредиты и иногда немножко выпускает автомобили». Однако за Генри Лиландом навсегда закрепилась слава не только одного из самых талантливых предпринимателей мира. Он личным примером доказал, что главным кадровиком компании является ее генеральный директор. В случае Cadillac - и главным, и лучшим.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль