Табель о рангах

3313
 Лурье Елена
заместитель генерального дирек- тора, начальник управления по работе с персоналом ОСАО «РЕСО-Гарантия».
Потребность в структурировании должностей возникает практически в любой средней и крупной компании на определенном этапе развития, когда для планирования системной работы в области кадрового менеджмента и бюджетирования необходимо упорядочить накопившийся объем данных в общую систему координат.

Предыстория

В 2007 г. крупная территориально распределенная страховая компания «РЕСО-Гарантия» «малой кровью» и за короткий период провела стандартизацию и структурирование должностей. Хотя в шутку в организации эту работу называют «леве-лингом» (от англ. level - ступень, уровень), по сути своей она ничем не отличается от грейдирования (от англ. grade - уровень, ранг, класс) - распределения должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с их ценностью для него. Критерием оценки позиций выступает степень их влияния на деятельность компании в целом. Суть корпоративной системы грейдов заключается в том, чтобы зафиксировать все должности в двух основных «измерениях» - профессиональная специализация (горизонтальное) и грейд, или уровень позиции (вертикальное). Все это позволяет точно задать «координаты» каждой должности в структуре организации.

Табель о рангах

Елена Лурье (Е.Л. - ред.): «В «РЕСО» к 2007 г. сложился огромный перечень должностей, порядка 2000 наименований. В то время мы решили оценить компанию на соответствие реалиям рынка и начать участие в обзорах заработных плат. Описаний наших должностей не было, мы только понимали, какие функции выполняют занимающие их сотрудники, и перед службой персонала встала задача - создать некую «табель о рангах», систематизировав все позиции. При этом у нас были серьезные ограничения по бюджету на данный проект, который необходимо было выполнить в сжатые сроки - в течение полугода (до следующего бюджетирования). Несмотря на то что проектом занимались всего двое сотрудников кадровой службы - HR-директор и руководитель отдела компенсаций и льгот, от начала проекта до его реализации прошло порядка четырех месяцев».

Стандартизация «с человеческим лицом»

Чтобы провести процедуру стандартизации должностей, команда проекта разработала классификатор на основе классической матрицы - разделила подразделения в зависимости от функционала на «front», «middle» и «back», а также ввела три принципиальные градации - руководители, специалисты и технические исполнители, внутри которых провела более мелкие деления. Затем были определены критерии единообразного описания работы сотрудников.

Е.Л.: «Выбранные критерии общеизвестны и входят во все распространенные матрицы оценки должностей: степень ответственности, масштаб управления, уровень экспертизы, квалификация, коммуникативные навыки и проч. Опираясь на этот классический подход, мы и описали должности. Предварительно проинтервьюировали руководителей всех подразделений компании, записывая с их слов, какие функции выполняют сотрудники, какие задачи перед ними стоят. Собрав и проанализировав полученную информацию, сформулировали общие критерии для описания должностей и согласовали их с управленцами. Затем все существующие в компании должности были «разнесены» по графам сформированной матрицы, и руководители скорректировали предложенную нами структуру. Последним штрихом было объединение должностей в грейды» (см. табл. 1).

Процесс стандартизации позиций проходил в два этапа. Первый - типологизация должностей в центральном офисе в Москве, второй - введение стандартизированных должностей в регионах.

Е.Л.: «Мы начали с головного офиса, поскольку бизнес-процессы в нем и во всех наших отделениях и представительствах по стране очень похожи. После того как был описан функционал сотрудников московского офиса, мы предложили руководителям региональных филиалов так же стандартизировать 95% должностей в своих подразделениях. Если кому-либо из сотрудников (мы предположили, что их будет не более 5%) было важно сохранить текущее название позиции, в компании этому не препятствовали и просто относили ее к определенному грейду и ставили в ряд с уже имеющейся аналогичной должностью (только с другим названием)».

Елена Лурье

Родилась в 1969 г. в Москве.

Образование: окончила Московский инженерно-строительный институт им. В. В. Куйбышева, специальность - «инженер-строитель».

В 1993 г получила степень «Магистр делового администрирования» в школе международного бизнеса МГИМО.

1996- 1997 гг. - менеджер по подбору персонала Procter&Gamble.

1997- 1999 гг. - менеджер по персоналу TNT ExpressWorldWide.

1999-2001 гг. - директор по персоналу Группы компаний «ТФС».

2001-2003 гг. - директор по персоналу торговой компании «Эльдорадо».

2003-2005 гг. - член правления, директор департамента развития персонала ОСАО «Россия».

2005-2007 гг. - старший консультант ЗАО «Экопси Консалтинг».

С апреля 2007 г. - заместитель генерального директора, начальник управления по работе с персоналом ОСАО «РЕСО-Гарантия».

В процессе стандартизации должности с разными названиями, но однотипным функционалом объединялись в одну позицию. Новое ее наименование обсуждалось с руководителями, которые, в свою очередь, выясняли, нравится ли формулировка сотрудникам.

Е.Л.: «Понятно, что чем короче список должностей, тем удобнее специалисту по персоналу с ним работать. Однако HR-служба выполняет поддерживающую функцию: мы для бизнеса, а не бизнес для нас. И если работнику образующего прибыль подразделения важно сохранить прежнее название должности - оно кажется ему, к примеру, более статусным, то наша задача - учесть его пожела ние без ущерба для проекта. Мы решили это следующим образом: ввели в HR-софт поле, в котором всем должностям присвоили свои грейды, и когда требуется сравнить стоимость позиций с рыночным уровнем, выгружается «пласт» должностей с примерно одинаковым функционалом».

Реализация проекта сопровождалась информационной кампанией по каналам внутренних коммуникаций. Рабочая группа подготовила ряд статей, которые затем были опубликованы в корпоративном издании, провела презентацию для мидл-менеджеров (начальников управлений), объяснив, какую выгоду они получат от структурирования и стандартизации должностей. Также им объяснили, как грейдинг поможет обрисовать сотрудникам перспективы карьерного роста, особенности бюджетирования, разницу в заработной плате. Целью подробного информирования было сделать управленцев адептами идеи по принципу: лучше перед началом проекта потратить время на «продажу» идеи, чем после бороться с сопротивлением. Многое зависит от руководителей, и благодаря их пониманию и поддержке в большинстве случаев удается избежать противостояния сотрудников.

Е.Л.: «Сопротивления нововведению не было, потому что мы провели широкую информационную кампанию и убедили управленцев в полезности грейдинга (с особенным восторгом была принята идея, что будет легче объяснить сотрудникам разницу в уровне их заработных плат, оперируя перечнем должностных обязанностей), а также учли мнения линейных руководителей в процессе разработки матрицы должностей и пошли навстречу пожеланиям людей при реализации проекта» (см. табл. 2).

КПД

Когда появилось качественное описание должностей, каждому сотруднику стало понятно, что нужно сделать, какую дополнительную ответственность взять и какой функционал присоединить к уже имеющемуся, чтобы продвинуться на следующую ступеньку карьерной лестницы.

Для грейдов были разработаны окладные вилки, внутри которых должности могут «сдвигаться» (см. рисунок). Естественно, стандартизация позиций существенно упростила процесс бюджетирования. Также она позволила провести сравнительный анализ заработных плат в компании с бенчмарком по отрасли и скорректировать оклады (см. табл. 3). Если «стоимость» сотрудника была превышена, рост его доходов «замораживался» до тех пор, пока они не входили в установленную зарплатную вилку. Если же должность была недооценена и performance appraisal (оценка деятельности - ред.) показывала, что человек работает хорошо, осуществлялась корректировка в сторону увеличения.

Е.Л.: «Во многом благодаря структурированию должностей к кризису компания подошла достаточно подготовленной. В первую очередь потому, что у нас было адекватное понимание: что конкретно делают наши сотрудники, как они оценены по сравнению с рыночным уровнем, также мы могли оперативно корректировать зарплаты на тех или иных позициях в зависимости от их текущей рыночной стоимости. Вообще же, стандартизация должностей - это универсальная база для надстройки практически любых HR-проектов, например, формирование соцпакета или проведение оценочных процедур».

Табель о рангахТабель о рангахТабель о рангахТабель о рангах



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль