Уроки для лидера

3004
 Сучков Виталий
директор департамента по работе с персоналом, ГК «СНС», г. Москва
В настоящее время приоритет в оценке качества труда специалиста любого профиля смещен в сторону признания активных, самостоятельных и ответственных действий. Это особенно актуально для руководителей - они должны совмещать позиции не только администратора, но и наставника, лидера. На примере ГК «СНС» рассмотрим основные этапы проекта развития лидерских качеств менеджеров.

Проблема развития лидерских качеств у руководителей неоднозначна, особенно когда речь идет о сотрудниках крупных бизнес-структур. Дело в том, что содержательный анализ феномена лидерства с глубокой проработкой разных его аспектов - своеобразная отправная точка к пониманию руководителем того, что сдерживает развитие его собственного лидерского потенциала. А это часто сопряжено с изменением не только стиля взаимодействия с коллегами, но и сменой места работы.

Опыт обучения менеджеров в ГК «СНС» (директоров филиалов, региональных руководителей) позволяет признать, что применительно к данной тематике наиболее предпочтителен формат тренинга. При этом организаторы придерживаются того мнения, что его участниками должны быть управленцы, состоящие в кадровом резерве компании.

Справка о компании

ГК «СНС» создана в 1992 г. Основная сфера деятельности - дистрибуция в сфере товаров народного потребления (FMCG). Имеет 99 филиалов в 100 городах России. В компаниях работают 5000 человек

Цели тренинга (комплексной 5-дневной программы, разработанной сотрудниками корпоративного учебного центра ГК «СНС») заключаются в формировании и развитии у руководителей профессиональных компетенций в области лидерства, соответствующих качеств и поведения, овладения навыками личного влияния на подчиненных, воспитания уверенности, деловой смелости и ответственности.

Структура программы складывается из трех логически связанных между собой частей:

1. Тренинг «Лидерство в бизнесе» (2 дня). В его программе: области управления и ситуации, требующие лидерского поведения руководителя, стили лидерства и их сравнительная характеристика, модель (формула) лидерства, включающая две важные составляющие - лидерские качества и лидерское поведение. Одним из итоговгруппового обсуждения становится уяснение участниками формулы лидерства и его структуры, включающей: высокие социальный интеллект и самооценку, ассертивное поведение лидера и «энергию действия», мотивацию достижения успеха, способность брать власть и ответственность, уверенность и презентабельность как основу имиджа. На каждый из этих элементов ориентированы специальные упражнения, позволяющие оценить уровень их развития у участников.

2. Гештальт-тренинг «Личностные аспекты лидерства» (2 дня). В данном блоке тренинга сотрудники диагностируют собственный лидерский потенциал, определяют личностные «барьеры» лидера и осваивают способы их преодоления. Также изучают условия достижения лидерского статуса в коллективе, организации и пути формирования у менеджеров лидерского поведения.

3. Индивидуальный коучинг (консультирование) участников программы (1 день). Коучами выступают приглашенные консультанты. Итогом работы на заключительной стадии тренинга становится построение индивидуальных программ развития менеджеров как лидеров.

Пройдя такую комплексную программу, участники получают целостное представление о том, какие качества и поведение руководителя способствуют достижению лидерства в бизнесе, диагностируют собственный лидерский потенциал и личные ограничения, определяют эффективные стили управления применительно к персоналу своих подразделений.

После обучения менеджеры начинают рассматривать лидерство, с одной стороны, как важный психологический ресурс, требующий целенаправленного развития, с другой - как возможность повышения личного влияния, своего управленческого воздействия на подчиненных (часто в условиях дефицита других объективных мотивирующих факторов). Отсутствие лидерских качеств у менеджера существенно снижает его авторитет и статус в коллективе, сказывается на его взаимоотношениях с сотрудниками и коллегами, что в негативном варианте может проявляться в закрытости, необоснованной жесткости или демонстрировании внешне эффектных форм поведения, которые влекут лишь кратковременный, ситуативный результат и не рассчитаны на долговременную перспективу.

Таким образом, тренинг дает как прямые положительные результаты, выраженные в повышении уровня развития профессионально важных качеств участников, так и косвенные, связанные с совершенствованием корпоративной культуры компании в целом.

Касаясь методических аспектов проведения тренинга, отметим следующее.

Желательно, чтобы материалом для практических заданий, отрабатываемых на тренинге, были реальные затруднения в деятельности обучающихся. Например, описывается следующая типичная ситуация. Назначенный на должность директор филиала сталкивается с амбициозным, давно работающим в компании коммерческим директором, у которого также есть карьерные притязания на данную позицию. Этот человек, воспользовавшись тем, что новый руководитель нечетко уяснил особенности организации продаж, и «правильно» определив его «слабое место», смог переложить на него часть своих обязанностей. Задача для участников состояла в том, чтобы найти для директора филиала пути занятия лидерского положения по отношению не только к данному сотруднику, но и ко всем опытным работникам.

В ходе группового обсуждения ситуаций тренер обращает внимание на некоторые аспекты, заставляющие участников по-новому взглянуть на проблему лидерства и точнее понять ее. Например:

  • необходимо знать личностные предпосылки к лидерству (потенциал), внешние условия для его проявления, различать собственно лидерское поведение;
  • у лидера-управленца путь «цель - результат» сокращен вследствие уверенности в ее безусловном достижении, в том числе и благодаря применению инновационных методов;
  • лидер вариативен в стилевом отношении, он сообразно ситуации использует административные и социально-психологические «рычаги» в оказании влияния на подчиненных;
  • лидер всегда «работает» с дефицитом человеческого потенциала (знаний, мотивации сотрудников, уровня развития у них профессионально-важных качеств) и его устранением;
  • не стоит стремиться «объять необъятное», быть лидером везде и во всем - нужно опираться на свои сильные стороны и постепенно расширять сферу лидерства;
  • лидерство «дается» всем по-разному, у некоторых уже есть соответствующие имиджевые характеристики, которые надо знать и умело использовать;
  • лидер развивается только среди сильных личностей и профессионалов или, по крайней мере, тех, кто ненамного уступает ему по своим возможностям и способностям;
  • лидер дает оценку сам себе, а не ждет их «извне», планка самооценки у него всегда выше, чем у других.

Уроки для лидера

В результате анализа работы обучаемых в составе группы и их индивидуальных консультаций тренерами для участников были составлены индивидуальные «портреты лидера» и даны соответствующие рекомендации для них самих и их руководителей с целью учета в своей деятельности особенностей подчиненных им менеджеров.

В качестве примеров приведем некоторые выдержки из них:

1. «Выражает некоторое недоверие собственным решениям и чувствам». Рекомендовано руководителю: чаще поощрять успехи сотрудника, достижения в сложных ситуациях, требовать от него более четкого обоснования собственной позиции и ее аргументации.

2. «Креативен, обладает сложным ассоциативным мышлением при одновременной внимательности к конкретным деталям, умеет оптимизировать деятельность». Рекомендовано: обучаемому - активнее доносить свои идеи и соображения до начальства и подчиненных; руководителю - шире использовать его способности к оптимизации, в том числе в масштабах всей компании, например, интересоваться, как он представляет проблему, какие видит способы решения.

3. «Нетерпелив, плохо переносит рутину, ему присуща жажда постоянного движения». Рекомендовано руководителю: периодически ставить перед сотрудником новые задачи или определять новую область деятельности.

Наряду с положительными итогами данная программа помогает высветить и слабые места в управленческой подготовке менеджеров, а именно:

1. Тенденция к подстройке своего стиля управления под стиль, поощряемый начальником, или часто - стилевая ригидность, т.е. применение одного стиля в разных по характеру ситуациях.

Выяснить непродуктивность такого поведения помогает моделирование обстоятельств, обостряющих противоречивость контекста ситуации и действий обучаемых. Например, поощрение отличившихся работников и применяемый при этом авторитарно-директивный стиль начальника; или групповая разобщенность, недисциплинированность подчиненных и демонстрируемый руководителем либеральный стиль.

2. Неподкрепленность лидерских амбиций уровнем профессиональной компетентности или ключевых управленческих качеств менеджера.

В данном случае осознание недостаточности собственной подготовки воспринимается как профессиональная уязвимость и часто сопровождается чрезмерной чувствительностью к возможному «покушению» на свой управленческий и лидерский статус, что провоцирует превентивные агрессивно-оборонительные (по внешнему проявлению) тенденции в поведении менеджера.

3. Другой (противоположный предыдущему) аспект связан с установлением своего рода «блокады» на лидерское поведение ввиду осознания руководителем недостаточного уровня собственной профессиональной компетентности по ряду вопросов (иногда, частных), и, как следствие, занятие позиции ведомого, или транслятора чужого «авторитетного» мнения.

4. Невольное смешение в восприятии и оценке менеджерами управленческого статуса и лидерского положения, которое «автоматически» должно появляться при формальном занятии должности начальника. Такой эффект необоснованных, или преждевременных, ожиданий также может быть предметом рефлексии участников тренинга (т.е. организованного самонаблюдения и оценки собственного опыта и установок в профессиональной сфере). В итоге они осознанно приходят к пониманию того, что настоящий руководитель-лидер наряду с выполнением прочих функций должен развивать свою команду, работать над «созданием», совершенствованием не только личного стиля управления, но и стиля деятельности подчиненных (в том числе занимающих менеджерские позиции). При этом сложнее всего возглавлять группу не «простых» исполнителей, а сотрудников, от которых ждут и требуют сверхрезультатов, и способных их достигать, но к руководству которыми необходимо самому быть всесторонне готовым.

В связи с этим участникам тренинга, прежде чем проявлять критичность по отношению к подчиненным менеджерам, рекомендуется четко регламентировать их работу, постоянно предоставлять им обратную связь, ориентировать их в более широком контексте деятельности, где позиция наставника и эксперта должна быть не только проявлена у руководителя, но и дополнена активным обращением к самим подчиненным,побуждению их к высказыванию собственного мнения о путях решения сложных задач и проблем.

Обучение по данной теме в силу своей многоаспектности, как правило, высвечивает и другие области, часто недостаточно освоенные руководителями: приемы эффективной коммуникации при реализации управленческих функций; навыки саморегуляции и профилактики негативных состояний, возникающих в условиях интенсивного режима деятельности; инструменты изучения и оценки профессиональных качеств подчиненных; ряд специализированных тем, например, в области личностной самоорганизации и тайм-менеджмента, маркетинга, исследования и прогнозирования рынка, планирования продаж.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль