Корпоративная культура: понять и измерить

9057
 Крылов Борис
независимый тренер, коуч, консультант, г. Москва
В целях обеспечения максимальной эффективности деятельности сотрудников и конкурентоспособности организации руководству необходимо управлять развитием корпоративной культуры. Но чтобы своевременно вносить в нее изменения, важно знать, как оценить ее состояние.

Сущность и цели

Корпоративная культура - это совокупность стандартов и стереотипов поведения сотрудников, организационных и производственных процессов, которые формируются в компании по мере ее адаптации к внешней среде и внутренним изменениям. Культура состоит из множества уровней, начиная от философии (миссии, видения, корпоративных ценностей) и этических стандартов на предприятии в целом до поведенческих норм отдельных работников. Функция руководителей на каждом из этих уровней заключается в организации и управлении взаимодействием на более низком уровне. Любое изменение «наверху» распространяется «вниз». Поэтому при проведении преобразований (без которых невозможно развитие компании) следует учитывать, что они могут повлечь изменения на других уровнях и даже привести к трансформации всей концепции корпоративной культуры.

Пример

В корпорации «Хьюлетт-Паккард» с момента ее основания в 1939 г. в корпоративных ценностях (знаменитый HP Way) был описан важнейший принцип гарантии занятости сотрудников. Он выполнялся до 1999 г., когда падение мирового рынка ИТ вынудило корпорацию впервые за 60 лет пойти на массовое сокращение штата. Многим сотрудникам и исследователям это дало основание утверждать, что с данным изменением HP Way как корпоративная культура прекратил свое существование.

Стратегия, организационная структура и все процессы в компании тесно связаны с корпоративной культурой. Изменения в одной их этих областей предполагают соответствующие преобразования в другой (см. рис. 1). Это следует всегда учитывать при планировании и проведении реформ.

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Корпоративная культура: понять и измерить

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе - поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием жении товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании.

Бизнес-этика по-американски

В американских корпорациях основные положения корпоративной культуры обычно содержатся в документах под названием Employee Manual (Handbook) или HR Policies and Procedures. Бизнес-этика регулируется законодательством США и адми-нистрируется юридическими службами компании. Так, в корпорации «Компак» этические нормы поведения персонала формулируются в регламенте под названием Code of Business Conduct, т.е. «Кодекс делового поведения», и доводятся до сведения всех сотрудников под расписку. Периодически со всеми работниками проводятся занятия по разъяснению установленных принципов бизнес-этики.

Пример

В корпорации «Компак» в 1998 г. Кодекс корпоративной этики содержал следующие разделы:

1. Конфиденциальная информация.
2. Конфликт интересов.
3. Взаимоотношения с клиентами, поставщиками и конкурентами, государственными органами.
4. Раскрытие внутренней информации в СМИ.
5. Делегирование финансовой ответственности.
6. Взаимоотношения между сотрудниками.
7. Охрана окружающей среды.
8. Сохранность собственности компании.
9. Охрана труда и безопасность сотрудников.
10. Соблюдение законов страны, где работает компания.
11. Использование инсайдерской информации.
12. Политическая деятельность и спонсорство.
13. Ведение и хранение деловой документации.
14. Бухгалтерский учет.
15. Как и куда сообщить о нарушении правил бизнес-этики.

Связь с бизнес-стратегией

Эффективность корпоративной культуры определяют три базовые характеристики:

  • соответствие бизнес-стратегии компании;
  • сила (сколько элементов культуры и в какой степени осознаются сотрудниками и проявляются в их поведении);
  • ясность приоритетов (понимание всеми членами коллектива наиболее важных в текущий момент задач и связанных с ними стандартов поведения).

Корпоративная культура: понять и измерить

В большинстве российских организаций корпоративная культура описывается в документе «Кодекс корпоративной этики», или «Кодекс корпоративного поведения». Само название указывает на то, что стандарты и этические нормы регулируются в компании в соответствии с этической и социально-коммуникативной составляющими корпоративной культуры. Вероятно, именно поэтому руководство часто упускает из виду ее деятельностный аспект (см. рис. 2), предполагающий понимание культуры не просто как корпоративного духа и правил поведения (миссия, видение, декларированные ценности, этический кодекс), но и как способа организации производства или оказания услуг, управления материальными и нематериальными активами предприятия (т.е. ежедневных действий, направленных на достижение запланированных бизнес-целей).

Обратите внимание

Управление корпоративной культурой в отрыве от бизнес-задач и бизнес-процессов часто приводит к формальному отношению к ней как к своего рода дисциплинарному уставу или появлению далеких от повседневной практики высокопарных лозунгов. Тогда как между декларируемыми и действительно проявляющимися на данный момент ценностями компании не должно быть принципиальных расхождений.

Влияние изменений

Корпоративная культура изменяется в зависимости от стадии развития компании, ее бизнес-целей, позиционирования на рынке, внешних условий и внутренних преобразований.

Пример

В условиях российского экономического кризиса 1998 г. в каждом коллективе корпорации «Компак» были выделены три наиболее актуальные проблемы корпоративной культуры. Приоритеты определялись путем экспертной оценки по 10-балльной шкале:

  • коммуникация;
  • стресс;
  • имидж компании;
  • четкость задач и целей;
  • принятие решений;
  • взаимоотношения с коллегами;
  • производительность труда;
  • удовлетворенность работой;
  • эффективность управления;
  • ясность правил и процедур;
  • работоспособность;
  • приверженность компании;
  • общий успех бизнеса;
  • морально-психологический климат;
  • реакция клиентов и партнеров.

На решении выделенных проблем менеджеры сосредотачивали усилия в течение трех-четырех месяцев. Динамика изменений отслеживалась повторным анализом указанных факторов.

Финансово-экономический кризис 2008 г. вызвал существенные трансформации в большинстве организаций: многие из них ощутили действие негативных факторов как во внешнем окружении, так и во внутренней культуре, что связано с падением спроса на их товары и услуги, обострением конкуренции, необходимостью сокращения расходов, структурными преобразованиями, появлением новых управленческих систем и технологий.

Это заставило руководителей вспомнить о важности корпоративной культуры как инструмента стратегического управления, повышения мотивации персонала и эффективности работы.

Как говорилось выше, эффективность управления зависит от понимания всеми сотрудниками наиболее важных на текущий период целей, задач и направлений работы. Например, в 1998 г. после слияния с «Диджитал» руководство корпорации «Ком-пак» определило стратегические приоритеты, в том числе в развитии корпоративной культуры (см. рис. 3).

Корпоративная культура: понять и измерить

«Гудвилл» и нематериальные активы

Корпоративная культура - составная часть нематериальных активов, которые не отражаются в текущей бухгалтерской отчетности предприятия. В международной финансовой отчетности эту часть активов принято обозначать термином «гудвилл», который обобщенно переводится как «деловая репутация компании». Текущая стоимость гудвилла определяется разницей между рыночной стоимостью предприятия и суммой нетто-активов (чистых активов), зарегистрированных в его балансе.

Гудвилл заносится в бухгалтерские книги компании-приобретателя только после поглощения ею другой организации. Однако финансовые аналитики на фондовых рынках регулярно отслеживают рыночную стоимость предприятий. Как правило, их интересуют следующие 10 нефинансовых показателей:

  • реализация бизнес-стратегии;
  • степень доверия сотрудников руководителям компании;
  • качество бизнес-стратегии;
  • инновации;
  • способность привлекать и удерживать таланты;
  • доля рынка;
  • компетентность руководителей;
  • согласованность расходов на персонал с интересами инвесторов;
  • лидерство в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах (НИОКР);
  • качество основных бизнес-процессов.

За последнее 10-15 лет доля нематериальных активов в рыночной стоимости компаний возросла почти вдвое и может составлять до 85% .

Оценка интеллектуально-культурного капитала

Для оценки нематериальных активов автором разработана концепция интеллектуально-культурного капитала (ИКК), который состоит из следующих компонентов.

1. Кадровый капитал (руководители и сотрудники):

  • лидеры (их наличие);
  • профессиональная компетентность руководителей и сотрудников;
  • индивидуальный уровень мотивации и инициативы;
  • приверженность компании;
  • профессиональное развитие руководителей и сотрудников;
  • текучесть кадров (доля штатных работников, уволившихся в течение года, от среднегодовой численности персонала).

2. Социальный капитал (синергия и взаимоотношения с окружением):

  • мастерство лидеров;
  • взаимоотношения с внешним окружением (клиенты, инвесторы, поставщики, партнеры, конкуренты, СМИ, общественность, правительство);
  • имидж компании;
  • бизнес-этика;
  • видение будущего;
  • корпоративные ценности;
  • принципы и гибкость работы с персоналом;
  • степень доверия сотрудников к руководителям;
  • взаимодействие и взаимоотношения работников;
  • практика разрешения внутренних и внешних конфликтов.

3. Организационный капитал (стратегия, организационная структура и процессы):

  • реализация стратегии и тактики бизнеса;
  • бизнес-процессы;
  • внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ);
  • система внешней и внутренней коммуникаций;
  • банк компетенций;
  • процесс управления результативностью и профессиональным развитием сотрудников;
  • система вознаграждений по результатам работы;
  • практика управления изменениями;
  • организационное развитие.

4. Интеллектуальный капитал (ноу-хау и инновации):

  • интеллектуальная собственность (бренд, патенты, изобретения, НИОКР);
  • коммерческие секреты;
  • внедрение инноваций;
  • система управления знаниями.

Руководители и сотрудники анонимно и субъективно оценивают по 10-балльной шкале каждый из перечисленных компонентов ИКК. Результаты сводятся в единую таблицу, интерпретируются и обсуждаются на собраниях. Затем выделяются 2-3 наиболее актуальных компонента, требующих совершенствования.

Наконец, составляется детальный план действий и начинается работа по решению выделенных проблем.

Подобным образом можно оценивать ИКК 1-2 раза в год - как в динамике, так и в сравнении с другими предприятиями, в том числе конкурирующими. Однако в последнем случае опрос и анализ, по аналогии со сбором данных о зарплатах, должен проводиться через независимую организацию или внешнего консультанта с привлечением нескольких других компаний, поскольку рыночные правила не допускают обмена подобной конфиденциальной информацией между конкурентами.

Опыт компании

В корпорации «Компак» в 1998 г. были сформулированы и объявлены всем руководителям и сотрудникам принципы работы с персоналом:

1. Будь вдохновляющим лидером:

  • подтверждай провозглашенные ценности компании личным примером;
  • убедительно рассказывай о перспективах развития компании;
  • регулярно общайся с сотрудниками, заряжай их энергией и вселяй в них оптимизм;
  • систематически ставь перед каждым сотрудником ясные и конкретные задачи;
  • постоянно заботься об их профессиональном развитии;
  • учись сам, постоянно прислушиваясь к мнениям и предложениям сотрудников;
  • проявляй гибкость в выборе оптимального стиля руководства.

2. Находи и развивай таланты:

  • учи других быть лидерами;
  • находи и развивай таланты;
  • готовь кадровый резерв и думай о карьерном росте перспективных сотрудников;
  • помогай адаптироваться новичкам, используй наставничество и коучинг.

3. Развивай отношения доверия и чувство взаимопомощи:

  • укрепляй самоуважение сотрудников публично и в индивидуальных беседах;
  • никогда не ущемляй их человеческое достоинство;
  • чаще и искреннее выражай сотрудникам благодарность за положительные результаты работы;
  • уважительно, честно и своевременно обсуждай с сотрудником пути улучшения его работы и своего взаимодействия с ним;
  • будь внимателен к потребностям и проблемам сотрудников;
  • всегда выполняй данные обещания.

Уникальность этих принципов - в краткости, четкости и ясности. После проведенных HR-специалистами классных занятий по их разъяснению все руководители корпорации лучше уяснили стратегию ожидаемой от них работы с персоналом, а вышестоящим управленцам стало проще контролировать действия менеджеров.

Данные принципы базировались на вновь сформулированных основных ценностях реструктурированной компании:

  • клиенты превыше всего;
  • наши сотрудники - наше преимущество;
  • конкурентоспособность и ориентированность на результат;
  • гибкость и приспособляемость к изменениям рынка;
  • мы обеспечиваем успех нашим партнерам;
  • каждый сотрудник вносит свою лепту в результаты компании;
  • инновационность и предприимчивость;
  • открытость в коммуникации;
  • индивидуальная ответственность за результаты;
  • честные и уважительные отношения между людьми;
  • мы ценим чувство юмора.

С помощью независимой консультационной компании в корпорации «Компак» ежегодно проводился электронный анонимный опрос «Голос сотрудника» с целью выделения двух-трех наиболее приоритетных проблем в работе с персоналом, требующих решения в соответствии с основными положениями корпоративной культуры.

Для получения наиболее достоверных результатов предполагалось, что в анкетировании должны принять участие не менее 70% штатных сотрудников. За 2 месяца до начала опроса, который оставался открытым для участия в течение 3-4 недель, кадровая служба совместно с консультантом уточняла у менеджеров компании перечень наиболее актуальных вопросов. Так, в 2000 г. анкета состояла из 63 пунктов (примеры вопросов см. в Приложении). Участникам предлагалось выбрать один из пяти вариантов ответа на каждый вопрос:

  • вполне согласен;
  • согласен;
  • воздерживаюсь;
  • не согласен;
  • абсолютно не согласен.

Одновременно сотрудники должны были выбрать из всего перечня 5 наиболее важных, актуальных, по их мнению, вопросов (они учитывались при интерпретации результатов исследования и определении наиболее приоритетных аспектов управления, требующих совершенствования).

Чтобы у людей не было сомнений в анонимности процедуры, им предоставлялась возможность заполнить вопросник в бумажном варианте (вместо электронного), а затем опустить бланки в урну, опечатанную тремя выбранными лицами, которые по окончании «голосования» вскрывали урну и вместе вносили данные в компьютерную систему.

Каждый участник выбирал в электронной системе свое подразделение и страну. Таким образом, управленцы всех уровней - от линейных менеджеров до генерального директора корпорации (СЕО) - получали собственные конфиденциальные отчеты (при условии участия в опросе не менее четырех своих подчиненных). Причем всем руководителям менеджеров предоставлялось по два отчета: статистика ответов их непосредственных подчиненных (direct reports) и сводная - по стране, управлению, вверенным бизнес-группам и в целом по корпорации.

Распределение выбранных участниками оценок. Ответы «вполне согласен» и «согласен» объединялись как позитивные; «не согласен» и «абсолютно не согласен» – как негативные. Вопрос, получивший более 50% негативных ответов, автоматически выделялся как потенциально проблемный.

Обратите внимание

Каждый вопрос относился к одному из 13 факторов (dimensions), соответствующих основным положениям корпоративной культуры:

  • доверие руководителю;
  • помощь со стороны руководителя;
  • внутренняя коммуникация;
  • равноправие сотрудников;
  • работа в команде;
  • соблюдение стандартов бизнес-этики;
  • понимание стратегии компании;
  • участие в принятии решений;
  • профессиональное развитие;
  • ориентированность на работу с клиентами;
  • общая удовлетворенность сотрудников;
  • оценка результативности работы сотрудников;
  • вознаграждения и поощрения.

Кроме того, проводившая анкетирование консультационная компания указывала в отчетах средние оценки в ответах на подобные вопросы, полученные на предприятиях-конкурентах.

Руководители всех уровней готовили презентации для своих отделов, управлений, бизнесгрупп и корпорации в целом, где указывали следующие основные показатели:

  • статистику ответов по всем 13 факторам;
  • 10 вопросов с наиболее позитивными ответами;
  • 10 вопросов с наиболее негативными ответами;
  • 5 наиболее важных вопросов.

В течение 30 дней с момента получения результатов каждый руководитель был обязан провести коллективное обсуждение полученных им результатов и предложить 2–3 наиболее актуальные проблемы, имеющиеся в работе с персоналом и требующие улучшения. Следующие 30 дней после этого каждый начальник представлял своим подчиненным и вышестоящему менеджеру план действий на основании проведенной дискуссии. План должен был предусматривать получение первых видимых результатов в течение месяца.

Таким образом, график действий со дня подведения итогов опроса выглядел как 30-60-90.

Результативность отслеживалась, в том числе, по динамике полученных оценок при последующих опросах. Поэтому было очень важно, чтобы на выделенные для улучшения вопросы в следующий раз были получены положительные ответы.

Приложение 1.

Примеры вопросов, использованных для исследования корпоративной культуры корпорации «Компак» в 2000 г.

1. Если судить в целом, в какой степени вы удовлетворены своей работой?
2. Я всегда могу обратиться к своему руководителю с вопросами или за помощью.
3. Я четко понимаю, каким образом оцениваются результаты моей работы.
4. Я имею возможность получать профессиональное обучение и развитие, необходимые для моей работы.
5. Высшее руководство компании четко сформулировало нашу бизнес-стратегию.
6. Моя организация имеет четкое представление о потребностях клиентов.
7. В случае необходимости я не боюсь сообщать о возможных нарушениях бизнес-этики в моей организации.
8. Мой руководитель регулярно сообщает мне свое мнение о моей работе, что помогает мне добиватьсялучших результатов.
9. Мой руководитель регулярно информирует меня о состоянии дел в компании.
10. В моей организации сотрудники получают вознаграждение в соответствии с результатами их работы.
11. Установленные правила и процедуры позволяют мне эффективно удовлетворять потребности клиентов.
12. Я могу откровенно высказывать свое мнение моему непосредственному руководителю.
13. Компания предпринимает достаточно усилий, чтобы знать мнения и идеи своих сотрудников.
14. Я бы рекомендовал(а) нашу компанию как хорошее место работы.
15. Сотрудники моего подразделения работают единой командой.
16. Я считаю, что поведение моего руководителя поддерживает декларированные в компании основные ценности.
17. Мой руководитель относится с уважением ко всем моим коллегам.
18. Стремление к более полному удовлетворению потребностей клиентов отражается в решениях моей организации.
19. Поддержка и своевременная обратная связь руководителя способствуют улучшению результатов моей работы.
20. Я верю, что моя организация будет использовать результаты данного опроса для улучшения работы с сотрудниками.

Корпоративная культура: понять и измерить



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль