Сотрудники производства: мотивация на результат

247
В ситуации организационных изменений внедрение системы мотивации становится, пожалуй, важнейшим шагом на пути к успеху. На примере производственной компании рассмотрим основные моменты адаптации системы к новым условиям. Данный проект разрабатывался на базе предприятия с численностью персонала 700 человек.

Специализация компании – производство гидравлического оборудования (гидроагрегатов и гидросистем) для различных отраслей промышленности. К началу реализации проекта история предприятия насчитывала более 40 лет.

В 1990-е гг. резко сократился объем производства, после чего предприятие в течение длительного времени находилось в упадке. Примерно за год до внедрения описываемого проекта произошла смена руководства. В короткий срок многие участки были оснащены современными станками и обрабатывающими центрами с программным управлением, система менеджмента качества была сертифицирована на соответствие международным стандартам ISO. Появились новые перспективные заказы, их число росло, и в какой-то момент производство перестало справляться с их выполнением. В частности, было выявлено несколько серьезных проблем:

  • не выполнялся план сдачи готовых изделий на склад;
  • большое количество деталей при передаче с участка на участок забраковывалось ОТК, уровень брака не снижался;
  • уровень лояльности линейных менеджеров на производстве был угрожающе низким;
  • имела место высокая текучесть квалифицированных рабочих.

В целях выхода из создавшегося кризиса был разработан ряд корректирующих мер по разным направлениям (планирование, закупочная деятельность, технологическое обеспечение, внедрение системы бережливого производства и др.). Также была поставлена задача разработать систему мотивации производственного персонала, нацеленную на результат и решение имеющихся проблем.

Анализ мотивации персонала и текущей ситуации

Любая работа по изменению, улучшению чего-либо начинается, как правило, с анализа текущей ситуации, проводимого для выявления сильных и слабых сторон, установления причинно-следственных связей. В ходе работы над данным проектом анализ занял около двух недель. В первую очередь члены проектной группы изучили документы, регламентирующие порядок и условия начисления заработной платы сотрудникам производства: штатное расписание, положение об оплате труда, положения о премировании. Из беседы с сотрудниками службы управления персоналом выяснилось, что аттестация или какие-либо иные процедуры оценки руководителей производства (начальников цехов, их заместителей, старших мастеров, начальников участков, мастеров) не проводились уже более пяти лет.

Чтобы составить представление об уровне квалификации руководящих сотрудников, члены проектной группы изучили их биографические данные, сведения об образовании и опыте работы. Проанализировали в разрезе производственных подразделений и категорий персонала информацию о заработной плате, фактически начисленной работникам производственной службы за последний год, и сопоставили с рыночными показателями, а также с результатами предварительной оценки уровня квалификации производственных менеджеров. Параллельно были проведены структурированные интервью с начальниками цехов, их заместителями, старшими мастерами, руководителями ключевых, смежных с производством подразделений (закупки, продажи, управление качеством) для выяснения их видения ситуации (всего в интервью участвовали 25–30 человек).

Проблемы системы оплаты труда - проблемы многих

Анализ выявил ряд проблем, характерных для многих предприятий (табл. 1).

С учетом полученных результатов руководству предприятия было предложено:

  • пересмотреть размер базовых окладов линейных производственных менеджеров;
  • определить критерии для установления окладов;
  • ввести для всех руководителей на производстве в составе заработной платы переменную часть и привязать ее к показателям, направленным на решение имеющихся проблем;
  • пересмотреть показатели, за которые начисляется переменная часть зарплаты рабочим;
  • увязать между собой показатели премирования, за достижение которых будет начисляться переменная часть работникам производства – рабочим и руководителям (в зависимости от степени их реального влияния на эти показатели).

Таблица 1. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа (по категориям персонала)

Сотрудники производства: мотивация на результат

Разработка окладной системы для руководителей

Задача пересмотра базовых окладов решалась в двух направлениях:

  1. Была разработана окладная сетка, учитывающая квалификацию, должность, напряженность (количество подчиненных, номенклатуру) и специфику выполняемой работы.
  2. Размер заработной платы в целом и окладов в частности был поднят до конкурентоспособного уровня.

При разработке окладной сетки за основу брались данные аналитического обзора заработной платы и компенсаций, ежегодно составляемого в регионе одной из крупных консалтинговых компаний.

Для учета уровня квалификации были выделены три категории работников.

Категория 1. Новые сотрудники – специалисты, недавно пришедшие на предприятие и не владеющие специфическими знаниями и (или) навыками, но обладающие опытом руководящей работы на производстве либо знающие специфику, но не имеющие опыта руководящей работы и т. п.

Категория 2. Опытные специалисты – сотрудники, обладающие достаточными для выполнения работы знаниями и опытом.

Категория 3. Уникальные специалисты – руководители, отработавшие на предприятии более пяти лет, не только обладающие необходимыми опытом и знаниями, но и внедряющие передовые технологии и (или) обладающие уникальными для предприятия знаниями.

Для определения напряженности на основании количества человек в подчинении и номенклатуры деталей, изготавливаемых на участке (в цехе), были введены четыре уровня.

В целях учета специфики работ, выполняемых в отдельных производственных подразделениях, было предусмотрено применение к окладу руководителей повышающего коэффициента по отношению к основной сетке:

  • начальник цеха, заместитель начальника цеха – k = 1,15;
  • старший мастер, начальник участка – k = 1,1;
  • мастер – k = 1,05.

Такие коэффициенты применялись в цехе нестандартных изделий, изготавливаемых по спецзаказу, где работа была сложнее, поскольку требовала более широких знаний, нестандартных решений и в большей степени была сопряжена с инициативностью, самостоятельностью и ответственностью персонала.

На основе проведенного анализа был составлен прогноз предполагаемого размера премии с учетом реальной ситуации на момент введения новой системы оплаты труда. Базовый диапазон окладов был доработан так, чтобы, с одной стороны, не превышать лимит по возможному увеличению фонда оплаты труда, а с другой – реально увеличить заработную плату, так как это важная составляющая в преодолении естественного сопротивления изменениям. Кроме того, были добавлены категории и уровни; составлена окладная сетка по каждой должности.

В данном случае увеличение заработной платы было необходимо как для удержания на предприятии ценных работников, так и для привлечения новых специалистов с передовым опытом.

Определение переменной части зарплаты

В соответствии с подготовленными по результатам анализа рекомендациями в дополнение к базовым окладам должна была ежемесячно начисляться переменная часть (ответственным за расчет и сбор данных стал отдел нормирования труда и заработной платы). Для рабочих она была согласована в пределах до 50% сдельного заработка, для руководителей – до 30% базового оклада. Показатели премирования, их вес в максимально возможном размере премии и критерии оценки представлены в таблице 2.

И рабочие, и руководители были мотивированы к выполнению плана. Но если рабочие и их непосредственные руководители (мастеровой состав) были заняты формированием, выдачей и выполнением сменных суточных заданий (тактика), то начальники цехов и их заместители должны были следить за тем, чтобы правильно выполнялся производственный план цеха, своевременно запускались и изготавливались именно те детали, которые в конкретный момент нужны смежным цехам (стратегия). Только в этом случае на склады могла поступать продукция, соответствующая плану продаж.

Как таковая премия за выполнение мероприятий в рамках проекта по внедрению бережливого производства для рабочих предусмотрена не была, потому что параллельно для них действовали специальные положения о конкурсах по внедрению системы менеджмента качества и бережливого производства.

Такой показатель, как «средний процент премии, заработанный в пересчете на одного рабочего цеха», необходим для того, чтобы руководители этих производственных единиц интересовались заработной платой рабочих, разбирались в причинах, мешающих им получать больше, и помогали решать возникающие проблемы. В итоге выигрывают от высокой премии рабочих все: и они сами, и руководители, и производство в целом.

По итогам проделанной работы была подготовлена презентация новой системы оплаты труда, проведены собрания для ознакомления сотрудников с проектом (сначала руководителей производства, затем рабочих цехов), составлены соответствующие приложения к Положению об оплате труда, с которыми работников ознакомили под роспись.

Нужно отметить, что в связи с ростом заработной платы рабочих и руководителей введение новой системы оплаты было воспринято в целом положительно, несмотря на отдельные скептические замечания по поводу реальности планов, необходимости изменения организации труда и проч. Новшества не ухудшили положение работников и были одобрены профсоюзом – это позволило сэкономить время и ввести новую систему раньше намеченного срока.

Итоги реализации проекта

Проведенный через три месяца после внедрения проекта анализ результатов показал, что фактическая заработная плата рабочих выросла на 12–17%, руководителей – на 4–11%. К сожалению, за это время на предприятие не вернулся ни один из ранее ушедших высококвалифицированных рабочих, однако новых увольнений не последовало. Средний показатель выполнения номенклатурного плана вырос с 72 до 79%, по качеству – в среднем с 74 до 86%. По словам директора по производству, введение новой системы оплаты труда привело к тому, что начальники цехов и их заместители стали держаться за свои места. Многие проблемы еще не решены, однако в целом повысилась управляемость и ситуация стала более стабильной.

Приведенные в этой статье показатели премирования, разумеется, не являются универсальными. Они зависят от типа и специфики производства, степени механизации и автоматизации бизнес-процессов, уровня зрелости предприятия.

Для закрепления и улучшения результата необходимо дополнительно:

  1. провести аттестацию руководителей младшего, среднего и старшего звена производства;
  2. пересмотреть распределение руководителей по категориям (новые сотрудники, опытные профессионалы, уникальные специалисты);
  3. разработать и внедрить программу обучения, направленную на развитие у руководителей управленческих навыков, расширение и углубление знаний, связанных с производственными процессами, выработку умения решать возникающие проблемы;
  4. перейти со сдельной оплаты труда рабочих на повременно-премиальную с сохранением технологических временных нормативов на изготовление детали как обязательного условия, поскольку в связи с изменениями, произошедшими с момента основания предприятия, она служит скорее демотивирующим фактором и создает дополнительные сложности. Так, рабочие стараются делать дорогостоящие детали, а не те, которые срочно нужны производству и т. п.;
  5. разработать и ввести программу адаптации для новых сотрудников;
  6. регулярно проводить мониторинг удовлетворенности персонала условиями труда, заработной платой, компенсациями и др.

Таблица 2. Показатели премирования, размер и условия начисления премии

Сотрудники производства: мотивация на результат



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль