Стиль делегирования и ситуационный подход к стилям руководства

100
В нашей статье вы найдете несколько рекомендаций, которые позволят вам определить стиль вашего руководителя, а значит, научиться лучше понимать его настроение и выполнять распоряжения. К тому же эти знания помогут вам в работе с подчиненными и подборе кандидатов на руководящие позиции.

Стиль делегирования

В России возможности делегирования используются явно недостаточно. Наши руководители, в первую очередь высшие, очень не любят передавать властные полномочия подчиненным и склонны вмешиваться в их компетенции.

Российский начальник издает примерно в 20 раз больше приказов и распоряжений, чем его западный коллега, нанося огромный ущерб эффективности управления, поскольку из-за несметного числа оторванных от жизни, ошибочных решений даже самые разумные оказывается невозможно выполнить. Вдобавок у подчиненных формируется необязательность, неуважение к принятым решениям и организационному порядку, снижаются дисциплина и ответственность.

Избежать этого во многом помогает практика делегирования полномочий и ответственности. Особенно важен этот стиль при управлении нижестоящими руководителями и квалифицированными специалистами.

Делегирование – это управленческий прием, при котором выполнение задачи, полномочия и ответственность передаются сотрудникам (в том числе нижестоящим руководителям), самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их. Полномочия представляют собой право использовать для решения задачи соответствующие ресурсы организации, в том числе человеческие, т. е. отдавать распоряжения персоналу. Сотрудник, которому поручается задание, несет ответственность за его выполнение. Ему предоставляется право самому выбирать наилучший способ достижения цели – свобода действий в рамках переданного объема полномочий.

Обратите внимание!

Делегирование не отменяет общей ответственности руководителя за все, что происходит в компании или подразделении, в том числе ответственности за правильную передачу полномочий

Что включает в себя делегирование полномочий

Делегирование в обязательном порядке включает:

  1. постановку исполнителю конкретной задачи, определение обязанностей и результатов, которые надо получить;
  2. учет компетентности сотрудника, т. е. его квалификации, знаний, опыта, а также желания справиться с задачей;
  3. наделение необходимыми правами, полномочиями;
  4. четкое определение ответственности, которую сотрудник несет за выполнение задачи.

Задача, компетенции (способности), полномочия и ответственность должны полностью соответствовать друг другу, при этом ключевым звеном в этой цепи является сама задача, которая в конечном счете определяет и требования к компетентности и мотивированности исполнителя, и объем передаваемых ему прав и полномочий, и ответственность. В случае несоответствия между этими элементами эффективность делегирования резко снижается.

Если сотруднику для выполнения задачи не хватает компетенций, он либо не выполняет работу, либо обращается за помощью к начальнику, что приводит к дополнительным временным затратам и разочарованию в практике делегирования.

Наиболее распространенные причины делегирования

Использование делегирования обусловлено следующими причинами.

Причина 1. Ограниченность возможностей любого руководителя и его неспособность воспринимать и перерабатывать весь поток информации.

Причина 2. Необходимость быстрого и компетентного решения конкретных задач, требующих знания реальной ситуации на местах и незамедлительных действий. Руководителю часто бывает трудно разобраться в ситуации, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее.

Причина 3. Потребность в улучшении мотивации сотрудников, формировании у них чувства сопричастности к общему делу и ответственности за него с помощью предоставления автономии и большей свободы действий, передачи соответствующих властных полномочий.

При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, получает время для решения задач, в которых его невозможно или невыгодно заменить. Подчиненным же предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В коллективе улучшается психологический климат, укрепляется доверие. При введении практики делегирования сотрудникам необходимо разъяснить характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

На что надо обратить внимание при использовании делегирования? Практика делегирования предполагает:

  • постановку сотруднику задачи;
  • передачу полномочий;
  • делегирование ответственности;
  • исключение возможности отказа от полномочий, их возвращения или дальнейшей передачи – это означало бы снятие с себя ответственности;
  • определение случаев, требующих участия руководителя;
  • исключение вмешательства руководства при правильных действиях подчиненных;
  • готовность начальника к вмешательству в случае ошибок, а также при чрезвычайных обстоятельствах;
  • взятие руководителем на себя общей ответственности;
  • создание надлежащей информационной системы.

Обратите внимание!

Наибольший эффект дает делегирование не единичных, специфических, отдельных задач, а схожих, подобных, комплексных заданий.

Достоинства и недостатки делегирования

Этот очень востребованный в современном производстве стиль, как и любой другой, не универсален, имеет свои достоинства и недостатки.

Его главные плюсы:

  • разгрузка руководителя;
  • возможность принимать быстрые компетентные решения;
  • повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;
  • развитие у подчиненных инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.
Читайте также:

Минусы этого стиля управления:

  • ослабление власти руководства и возможностей влияния;
  • усиление потребности в координации решений, необходимость создания дополнительных координационных органов, рост соответствующих временных и материальных затрат;
  • стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;
  • возможность укрепления управленческой иерархии (т. е. обособление руководителей от исполнителей) и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения уровней руководства и исполнения;
  • ослабление горизонтальной интеграции – взаимодействия сотрудников одного уровня;
  • высокая ориентация на решение задачи и снижение внимания к сотрудникам;
  • сопротивление со стороны руководителей и подчиненных.

Рассмотрим подробнее последний минус – причину, по которой большинство руководителей отказываются от использования этого эффективного в надлежащих условиях стиля.

Почему руководители отказываются делегировать полномочия подчиненным? Можно выделить несколько причин:

  • опасение, что последовательное проведение принципа делегирования сделает их лишними или ослабит их должностной авторитет;
  • завышенная оценка собственных возможностей, ошибочное представление о том, что руководитель выполнит задание лучше, чем его подчиненный;
  • недоверие к подчиненным – к их компетентности и желанию добросовестно выполнять порученную работу;
  • боязнь риска, возникающая из-за недоверия не только к сотрудникам, но и к самому стилю руководства, возможностям контроля;
  • отсутствие способностей к управлению, непонимание того, что главная функция руководителя – решение общих, стратегических вопросов.

Отсюда стремление заниматься текущими, сиюминутными задачами.

Почему подчиненные не готовы взять на себя дополнительные обязанности?

Это также происходит в силу целого ряда причин:

  • недостаточной компетентности и мотивированности. Сотрудник не обладает нужными знаниями и умениями или просто не хочет прилагать дополнительные усилия;
  • отсутствия информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;
  • боязни ответственности, критики или наказания за ненадлежащее выполнение задачи;
  • отсутствия или слабости стимулов к выполнению дополнительной работы;
  • перегруженности повседневными делами, вытекающими из обычных должностных обязанностей;
  • низкой привлекательности поручаемого задания, например в случае рутинной, неинтересной работы;
  • привычки к авторитарному стилю руководства, манеры постоянно обращаться к руководителю за советом.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между руководителями и подчиненными.

Однако целесообразность и объем передаваемых полномочий непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых задач. Для повышения эффективности управления посредством делегирования этот стиль руководства следует реализовывать выборочно, т. е. применительно к отдельным задачам и отдельным подчиненным, при этом использовать командные и другие коллективные формы организации труда, усиливающие сотрудничество и взаимопомощь.

Обратите внимание!

Не следует применять делегирование тотально – ко всем управленческим уровням и к каждому сотруднику.

Ситуационный подход к стилям руководства

Среди руководителей не стихают споры, какой из стилей управления является наиболее эффективным. При этом, как правило, большинство считает, что наши работники еще «не доросли» до кооперативного и других «высоких» стилей и потому лучшим, наиболее подходящим является авторитарный подход, предполагающий в том числе и «отеческую» заботу о подчиненных, т. е. стиль патриархального типа.

Однако нет и не может быть универсальной, эффективной во всех ситуациях манеры руководства. Эффективность стиля определяется ситуационно. Поэтому наилучшим является тот, что ориентирован на конкретные условия, т. е. соответствует ситуации. Его еще называют адаптивным, поскольку он предполагает приспособление поведения руководителя к создавшимся обстоятельствам.

Добиться такого соответствия можно двумя взаимодополняющими способами:

  1. научить руководителей правильно диагностировать ситуацию, выбирать и использовать соответствующий ей стиль;
  2. подбирать на должности руководителей, привычное поведение, личные качества и подготовка которых соответствуют типовым ситуациям, в которых они будут работать.

Очевидно, что от мастера строительного участка требуются во многом иные качества и стили руководства, чем от начальника отдела информационных технологий в компьютерной компании.

Типовые ситуации, конечно, имеют место во всех областях деятельности, но в целом конкретика изменчива. Поэтому главным направлением повышения эффективности управления с помощью адаптивных стилей руководства является обучение руководителей умению анализировать и диагностировать ситуации, выбирать и применять на практике соответствующие стили.

Можно выделить определенные параметры, признаки ситуаций, на основе которых устанавливаются их типы и подбираются соответствующие стили руководства. Важнейшие из таких параметров:

  1. характер решаемых организацией и сотрудниками задач,
  2. компетентность и мотивированность подчиненных,
  3. профессиональные компетенции и личностные качества руководителя.

Обратите внимание!

Необходимым условием выбора оптимального подхода является знание зависимости между определенным стилем и типом ситуации.

Кроме того, с целью более глубокого и полного выявления особенностей различных ситуаций критерии их измерения оценивают более дифференцированно – например, по таким основаниям, как:

  • объем властных полномочий руководителя,
  • структурированность задачи (знание работником того, что, как, в какой последовательности он должен делать и каких результатов достичь),
  • характер отношений подчиненных к руководителю: лояльность (благожелательность), доверие, уважение и др.

Итак, эффективный руководитель должен стремиться не только адаптировать свой стиль управления к конкретной организационной ситуации, но и уметь одновременно использовать разные подходы к разным работникам и даже по отношению к одному человеку, если вдруг резко изменится характер выполняемого им задания или его поведение. Подход к управлению должен быть гибким.

Чтобы точно диагностировать ситуацию, руководитель должен ясно представлять возможности подчиненных и свои собственные, особенности мотивации сотрудников, характер задачи, свои права и обязанности, качество информации.

Даже хорошо зная своих подчиненных, легко допустить ошибочные суждения о них. Поэтому руководитель всегда должен быть готов учесть новые факты и соответствующим образом изменить методу управления. Стиль, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться непригодным в новой ситуации, например при назначении на более высокий пост.

Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, максимально используя трудовой потенциал подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один подход на протяжении всей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями управления и методами влияния и в конкретной ситуации выбирать наиболее подходящие.

Статья опубликована в журнале "Справочник кадровика" №2, 2014г.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль