Особенности информирования персонала при внедрении изменений

18

Для того чтобы понимать настроения и управлять отношением сотрудников к проводимым изменениям, необходимо приложить серьезные усилия. Поэтому лидер должен поставить перед руководителями подразделений особую задачу: "В течение двух–трех месяцев проведения изменений, что бы ни происходило, чем бы вы ни занимались, вы должны быть с людьми. Не важно, что вы делаете, вам нужно быть среди них, слушать их, отвечать на те вопросы, на которые вы можете ответить. Если вы не знаете, что сказать, фиксируйте вопросы и задавайте нам, мы будем стараться ответить на них". Такие усилия оправданы, потому что они направлены на преодоление "информационного голода". Люди, длительно находящиеся в неопределенности, начинают рассуждать примерно так: "Над нами руководство экспериментирует. Мы как винтики в машине. Надеемся, что это нас не коснется". Возникают и множатся слухи. Слухи формируют отношение к происходящему и влияют на действия людей, которые они предпринимают на основе ложной информации. Например, "всех будут сокращать", и пятеро лучших сотрудников начали искать работу. Естественно, они ее очень быстро найдут. Чтобы избежать плачевных последствий, слухи необходимо отслеживать и пресекать, но не подавляя, поскольку это их только усиливает, а заменяя точной информацией.              

Целесообразно создать график предоставления информации сотрудникам и придерживаться его. Например, происходит слияние двух компаний. График оглашается: "К такому-то числу, уважаемые сотрудники, вы узнаете, кто войдет в правление, к такому-то числу мы проведем с вами конференции и семинары для обсуждения того, что мы можем дать друг другу. Тогда-то с каждым из вас пройдет собеседование, к такому-то числу вам будет сделано то или иное предложение, к такому-то числу вы получите должностные инструкции и приступите к работе". Если люди будут получать точные сведения и события будут соответствовать сказанному, то доверять станут официальным источникам, а не слухам.               

Отдельный вопрос работы с сотрудниками — общение с "ходоками из народа". Из числа 75% ("выжидатели", "сопротивляющиеся", "консерваторы") коллектива к руководству компании идут "челобитчики", которые жалуются на лидеров инноваций, нередко серьезно искажая информацию. Что делать с этим?               

Безусловно, будут люди, которые останутся недовольны до конца, но число "сопротивляющихся" можно свести к минимуму. Роль топ-менеджера в этом случае — поддерживать правильное поведение, создав максимально принимающую среду: "У тебя есть опасения, мы готовы их выслушать, но предложи что-нибудь, чтобы мы быстро и успешно прошли кризис роста".                

Конструктивное поведение топ-менеджера заключается в стремлении найти выход и сохранить доверие единомышленников. Поэтому правильно будет переадресовать "ходоков" непосредственно к тому человеку, на которого они жалуются: "Знаете, возможно, вы и правы, но мне важно, чтобы вас услышал ваш непосредственный руководитель. Я назначаю завтра на 10.00 встречу. Туда будет приглашен и ваш руководитель. Я жду вас не просто с жалобами, а с фактами, рекомендациями и предложениями". Вызывается и руководитель, ему говорится: "Завтра на собрание придут люди, они будут иметь факты и рекомендации. Ты не обязан поступать так, как они скажут, но ты обязан их услышать". Руководитель, к которому обычно ходят жаловаться, организует взаимодействие таким образом, что "жалобщики" становятся консультантами, т.е. он вовлекает их в процесс изменений, давая им возможность озвучить опасения, но требуя, чтобы люди рекомендовали что-то. Позиция лидера инноваций описывается словами: "Человек вправе жаловаться, если он готов участвовать в процессе и скорректировать его в более эффективном направлении. Если же он занял позицию "больного в зубоврачебном кресле", то пусть терпит".                 

Параллельно с преодолением "информационного голода" и общением с "ходоками" следует формировать общественное мнение. У лидера изменений должно хватить воли в определенный момент выйти и сказать: "Коллеги, инновации — это процесс, который у нас уже идет. Я понимаю, что это болезненно и трудно, но изменения будут продолжаться. Каждый должен сделать свой выбор. Либо он использует эту возможность для собственного профессионального роста, для развития компании и ее процветания, а соответственно, и своего благополучия, либо он упорно держится за старое и теряет такую возможность. Я поддерживаю тех, кто меняется".                  

На этапе проведения инноваций помимо преодоления сопротивления сотрудников важно отслеживать другие возможные риски: проходят ли изменения так, как запланировано, и ведут ли инновации к намеченному результату (верен ли курс). Этой цели служит промежуточный мониторинг. Собирается штаб и отвечает на несколько ключевых вопросов: чего мы достигли по отношению к намеченному? Идем ли мы согласно запланированным срокам? Хватает ли нам на данный момент ресурсов? Правильно ли мы действуем и сумеем ли достичь цели в срок, не превысив намеченного бюджета? Какие проблемы надо решить? Какие предложения необходимо рассмотреть? Такие собрания позволяют оперативно корректировать курс и должны проходить довольно часто.                   

Помимо собраний функция мониторинга изменений реализуется с помощью специальной "карты показателей". Такая "карта" создается на основе ключевых показателей эффективности изменений и содержит как "твердые", например финансовые и временные, так и "мягкие" показатели, к примеру, степень информированности и уровень принятия инноваций сотрудниками организации.    

Экспертная группа "Управление персоналом", Центр кадровых технологий, компания "МЦФЭР"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль