Построение системы управления вне стратегии компании

19

Ситуация

Необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы управления по целям и KPI в компаниях разной отраслевой принадлежности.

Работа над ошибками

1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей. Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели.

Кроме того, применение исключительно "запаздывающих" показателей (без "опережающих") приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности "без объяснения" причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.

2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить "эффективность" персонала. Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.

Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.

3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным "грехом" внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены "демократично" закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы. Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение. Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим показателям будут оцениваться.

4. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить "по знакомству" с другого предприятия или найти готовую "сбалансированную систему показателей для нашей отрасли". Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.

5. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут "поставлять" данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и т. п.

Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.

6. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, "разночтений". Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна.

7. Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте.

8. Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля. В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более десяти показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль