Оценка результативности и эффективности персонала

45

Шаг1 Определение цели оценки

Прежде чем разрабатывать средства оценки результативности или эффективности следует разобраться с целями оценки:

  • оценка достижения работником целей организации, руководимого им подразделения, его личных целей (в проектно-целевой деятельности);

  • оценка достижения работником важных показателей на его участке (в проектно-целевой или в процессной деятельности);

  • оценка эффективности труда работников, не предполагающих достижения целей (процессной деятельности);

  • оценка качества труда работников, не предполагающих достижение целей (процессной деятельности).

Шаг2 Определение объекта измерения: результативность или эффективность?

В зависимости от природы деятельности (проектно-целевая или процессная ) инструменты для оценки могут различаться:

  • для проектно-целевой деятельности применимы средства оценки результативности;

  • для процессной (не предполагающей достижения конкретного результата) – эффективности.

Шаг3 Определение сферы деятельности, в которой следует построить оценку результативности

Цели компании могут подразделяться на

  • Стратегические – отражают прибыль компании, достижение капитализации, уровень добавленной стоимости, долю рынка, размеры инвестиций и пр.

  • Операционные – отражают увеличение продаж, уменьшение издержек, развитие филиалов, эффективность привлечения финансирования и пр.

Это разделение определяет содержание критериев оценки.

Шаг1 Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, дефрагментация их на цели подразделений

Каждая цель компании декомпозируется на целиподразделений и/или менеджеров.

Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть, цель конкретного исполнителя – это средство для достижения цели организации. При этом цель должна соответствовать критериям "правильной цели" - SMART критериям: каждая цель имеет определенный числовой показатель, по которому удобно следить за выполнением целей. Их называют ключевыми показателями (KPI).

Шаг2 Определение типа показателя: корпоративные (общие) и индивидуальные показатели

Все показатели достижения целей также как и цели делятся на стратегические и операционные.

Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров независимо от того, какое направление деятельности каждый из них возглавляет.

Например, показатели "повышение дохода компании на N%", EBITDA, EVA могут относиться ко всем менеджерам организации. Это делают для того, чтобы каждый менеджер чувствовал ответственность в конечном результате. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны для какого-либо одного менеджера. Например, показатель "увеличение числа клиентов" может быть как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели.

Шаг1 Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с:

  • периодом премирования работников: если в компании для определенной категории работников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности работника может быть ежегодным, а может быть и ежемесячным или квартальным с подведением годового итога.

  • циклом работы организации или процессом, в котором занят премируемый. Например, бюджетирование происходит ежегодно, и премирование такого работника также ежегодное.

  • горизонтом самих целей: или если какая-либо цель поставлена на три года, то и оценка эффективности также имеет ту же перспективу.

Шаг2 Определение "знака" (направленности) показателя

Поскольку показатель – это часть формулировки цели, и она не содержит глагола, указывающего что нужно сделать с показателем ("повысить", "снизить" и т.д.) нередко используют "направленность" критерия:

  • "лучше – меньше" - применяется в случаях, когда цель – снизить затраты, количество брака и т.п. Например: "цикл продаж – 10 рабочих дней", тип "лучше – меньше".

  • "лучше – больше" - применяется при необходимости повысить показатели: прибыль, число клиентов, обороты и т.п. Например: "число клиентов года – 4 700", тип - "лучше – больше".

  • "точно" - не количественный, а качественный критерий, применяется в случаях, года надо определить, достигнута ли цель или нет, внедрен проект или нет, завершена сделка или нет. Например: "внедрить систему мотивацию продавцов".

Это важно при неоднозначных показателях или тех, которые могут быть полезными для компании как при их увеличении, так и при уменьшении в разные периоды времени.

Шаг3 Определение веса показателей

Разные показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может быть разным.

Шаг4 Определение границы выполнения и направленности критерия

Границы выполненияэто:

  • минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный;

  • максимальный уровень выполнения.

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов:

  • если выполнение показателя будет ниже минимальной границы, то показатель считается невыполненным, и премия работнику не начисляется;

  • если выполнение показателя окажется выше максимальной границы, то это повлечет повышенное, дополнительное вознаграждение, или напротив, премия перестанет расти.

Обратите внимание: при направленности показателя "лучше – меньше" Максимум выполнения означает "срок снижен", а Минимум – "срок завышен". Направленность показателя "точно" может иметь границы, а может не иметь. В данном примере показатель имеет границы, и он может иметь направленность "лучше меньше". Следует иметь в виду, что компании слишком раннее выполнение этого показателя не требуется, так как внедрение системы требует синхронизации с другими процессами компании: обучение персонала, закупка серверов, перенос баз данных и пр.

Шаг5 Вычисление результирующего процента выполнения – результативность

При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей, следует вычислить результативность.

Следует иметь в виду случаи, когда выполнение показателей премируются по-разному.

В случае разных границ премии для разных показателей ее расчет будет несколько иным: для этого следует вычислить процент выполнения для каждого показателя, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется также как средневзвешенная величина. В этом случае расчет становится весьма сложным и трудно воспроизводимым без применения математических формул, поэтому не приводится.

Шаг1 Согласование договоров

Все целевые показатели, их веса, направленность критерия, границы выполнения для всех премируемых работников отражаются в документе, который согласуется и с работниками и утверждается распоряжением руководства в установленном порядке.

Затем из общего списка для каждого работника выделяют его часть показателей и вносят в документ (бонусная карта, матрица показателей и т.п.), который также может являться приложением к трудовому договору. Дата заключения такого соглашения – начало расчетного периода.

Шаг2 Оценка выполнения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается выполнение показателей. Для этого применяют аудит (внешний или внутренний), или привлекают руководителей направлений.

Все итоги вносятся в общий список (в тот, который утверждался в начале периода) и опять осуществляют процедуру утверждения.

Затем данные разносят в индивидуальные документы (бонусная карта, матрица показателей и т.п.), подсчитывают индивидуальные проценты выполнения. Такие документы могут быть также дополнением к трудовому договору.

На этом цикл оценки результативности завершается.

Шаг1 Настройка универсального метода оценки эффективности

Любую деятельность можно оценивать по трем критериям:

  • Количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные задачи сверх должностной инструкции и т.п.).

  • Качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.).

  • Срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).

Такой подход применим к работам, в которых трудно выявить критерии эффективности.

Свойства этого подхода:

  • работников можно сравнивать по итогам оценки;

  • такой подход можно применить ко всем должностям;

  • в силу стандартности подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире.

Шаг2 Разработка метода оценки эффективности для конкретной должности

Критерии оценки работника могут быть любые – на усмотрение руководителя, производящего оценку. Они могут отражать особенности деятельности на данном участке: выполнение ключевых функций или задач, выполнение дополнительных заданий, качество работы, отсутствие нарушений и т.п.

После выбора критериев следует составить шкалу измерения, а каждому из них присвоить вес.

Шкалы измерения может и не быть, если это "да-нет"-критерий.

Подобные методики оценки результативности создаются для каждой должности.

Свойства этого подхода таковы:

  • не для всех должностей можно сделать такие оценочные средства;

  • оценки разных сотрудников могут быть несравнимыми, что препятствует сравнению эффективности работников.

Валерий Чемеков

канд. псих. наук, член редакционной коллегии журнала "Справочник по управлению персоналом"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль