Один в поле не воин. Раскрываем секреты командной работы

59
История славит подвиги отдельных личностей, но победы одерживают народы. То же самое на предприятии. Небольшая фирма может выжить в конкурентной среде благодаря усилиям одного-двух лидеров. Да и то при условии, что бизнес несложен. Если же говорить о высокотехнологичных и крупных компаниях, одних пассионариев недостаточно. Скорее всего, на таких предприятиях есть креативное ядро – «мозг» из нескольких человек. Они генерируют и продвигают идеи, вдохновляют и ведут за собой остальных.

Одна из задач, которую руководители ставят перед специалистами по персоналу, – сделать из сотрудников команду. Группа людей, конечно, не становится командой сама по себе. Путей несколько. Например, правильно подбирать персонал, распределять роли между сотрудниками и создавать коммуникации, проводить специальные мероприятия и т. д.

Традиционные подходы к созданию команды. Эффективны или нет?

Обычно службе персонала достается обслуживающая роль в сплочении коллектива. Набор инструментов для формирования команды традиционный: корпоративные мероприятия, тренинги формирования команды, тимбилдинг на природе. Есть ли от них реальная польза?

Подход 1. Корпоративные праздники

Сотрудников собирают вне офиса – на природе, в ресторане, боулинг-клубе, – и они весело проводят время. Многие начинают тесно общаться, что, безусловно, позитивно сказывается на психологическом климате в компании. Однако в целом для командообразования корпоративные праздники не подходят.

Люди не начинают больше продавать или быстрее работать. Они не становятся сплоченным коллективом. Максимум, что может дать корпоратив, – повысить лояльность персонала. Это не командообразующее, а скорее PR-действие. Когда новая компания хочет заявить о себе, она дает рекламу в Интернете и на телевидении, нанимает промоутеров и собирает пресс-конференцию с фуршетом. Корпоративный праздник, по сути, такое же мероприятие.

Подход 2. Тимбилдинг

Тимбилдингом часто называют веревочные курсы. Сотрудники компании выезжают на специальную базу, где в составе команды преодолевают препятствия – порой сложные, с использованием альпинистского снаряжения. Задания составлены так, что выполнить их поодиночке невозможно, только группой.

Люди учатся договариваться, распределять роли, психологически поддерживать друг друга. Эти навыки полезны для командной работы. Но сотрудники учатся делать это в конкретных ситуациях – например, когда надо переправиться на другой берег по подвесной переправе или пролезть через паутину так, чтобы ни один из членов команды ее не задел. Как такие умения помогут бухгалтеру, который требует от менеджеров по продажам вовремя сдавать документы, подписанные клиентами?

Одно дело договориться в игровой ситуации, где нет материальных санкций, ответственности, стандартов бухгалтерской отчетности, правил и регламентов. Другое – офисная обстановка и коллеги, которые не хотят идти навстречу. Веревочные курсы, безусловно, дарят положительные эмоции, дают возможность отдохнуть и размяться офисному персоналу. Но на этом их плюсы заканчиваются.

Подход 3. Тренинг формирования команды

Тренинги бывают разными по содержанию и целям. Стандартный набор включает в себя упражнения на доверие. Участники ближе знакомятся друг с другом, рассказывают о себе. Часто в тренинг включают упражнения на сплочение, когда конкурируют две команды (перетягивание каната, эстафета и т. п.). При этом тренеры стараются учесть специфику предприятия.

Пример

В компании проводили тренинг для торговых представителей. Бизнес-тренер решил сделать акцент на развитии сплоченности. Он предложил разделиться на две команды и дал задание написать как можно больше вариантов ответов на возражения клиентов. Затем группы должны были подготовить по одному представителю для ролевой игры. В игре потенциальный клиент высказывал возражения, а торговый представитель должен был на них отвечать заготовками из обсуждения. Если убедить клиента не получалось, можно было обратиться за помощью к «залу». Побеждала команда, которая лучше подготовилась и ответила на возражения.

Также тренер проводит групповую рефлексию, анализирует поведение участников и дает им обратную связь. Объясняет, насколько конструктивны их действия с точки зрения интересов команды.

Такие тренинги имеют больший командный потенциал по сравнению с корпоративами и тимбилдингом. Но только при соблюдении двух условий.

1. Тренер ставит реальные, а не надуманные задачи.

2. На тренинге дается методика командной работы.

Существенный недостаток – то, что бизнес-тренер по окончании мероприятия не отвечает за группу. Хорошо, если руководитель приложит усилия для сохранения команды. В противном случае тренинг проведен зря.

Пример

Инвестиционная финансовая компания провела командообразующий тренинг для топ-менеджеров. Директора и начальники направлений добросовестно выполняли задания, учились помогать друг другу, распределять работу. После обучения генеральный директор не стал поддерживать сложившуюся организационную культуру. Сотрудники вернулись к прежнему стилю работы. Команды не получилось, все действовали так же разрозненно, как и до тренинга.

Почему люди не работают в команде?

Первое, что вы должны сделать после того, как получили задание создать коман­ду, – выяснить причины, по которым в компании не складывается командная работа.

Причина 1. Команда не нужна

Часто командной работы в коллективе нет просто потому, что в ней нет необходимости.

Пример

Как сплоченная команда поможет программисту выполнить задание руководителя? Ему важнее, чтобы его не отвлекали от работы.

Для чего может понадобиться поддержка коллектива бухгалтеру по расчетам с подотчетными лицами? Ему надо, чтобы сотрудники вовремя принесли отчеты, чеки и билеты из командировок.

Руководители любят повторять, что, если бы у них была команда, они бы свернули горы. Хотя проблема бывает совершенно в другом – например, в низкой дисциплине или отсутствии квалификации у работников.

Пример

Начальник отдела развития розничной сетевой компании обратился в службу персонала с просьбой провести командообразующие мероприятия. Пожаловался, что менеджеры, вместо того чтобы заниматься поиском и оценкой новых территорий, целыми днями роются в Интернете в поисках информации, как проводить переговоры. Пытаются перераспределить обязанности, чтобы один человек из отдела ездил в командировки на эти самые переговоры, другой занимался договорами, а третий искал информацию в Сети. Перераспределение обязанностей часто переходит в конфликты, обстановка в отделе накаляется.

Менеджер по персоналу побеседовал с сотрудниками отдела развития, и выяснилось, что на самом деле специалистам не хватает навыков ведения переговоров. Общаться приходится с собственниками территорий и арендодателями помещений, а для этого нужны особые компетенции. Менеджеры не хотели заниматься тем, что у них плохо получается (вести переговоры), поэтому пытались спихнуть эту обязанность друг на друга.

Причина 2. Не определены функции

Представьте ситуацию: вас приглашают на шашлыки в незнакомую компанию. Вы приходите, а там уже вовсю идет подготовка: одни нанизывают на шампуры мясо, другие разводят огонь, третьи занимаются дровами. Вы стоите и не знаете, чем заняться. Формально вы часть компании, а фактически вы не с коллективом, поэтому вам неуютно.

Чтобы влиться в команду, нужно выполнять конкретную работу. Вы включитесь, если кто-то из компании даст вам поручение. Вы почувствуете, что нужны, и с радостью приметесь помогать.

В организациях много людей, которые не становятся частью команды, потому что не знают, за что им взяться, за что они отвечают.

Пример

В отдел маркетинга приняли нового сотрудника. Начальник задания не дал, сказал, что пока нужно осмотреться. Молодой человек целыми днями сидел за компьютером, изучал документы, но ничего полезного не делал. В компании началась подготовка к высокому сезону, когда повышается спрос на товары. Одни специалисты занимались разработкой рекламной стратегии, другие изучали поведение потребителей и делали прогнозы. Новый маркетолог не знал, что ему делать. Он поговорил с руководителем, тот дал ему задание, которое, однако, не было связано с коллективной работой. Проблему отрыва сотрудника от коллектива на этом этапе так и не решили.

Причина 3. Функции пересекаются

Еще одно препятствие для работы команды – дублирование функций.

Пример

В магазине есть две должности – администратора и директора. И тот и другой отвечают за работу персонала. Оба проводят собеседования, обучают сотрудников, следят за дисциплиной. В связи с этим часто возникают неприятные ситуации. Например, директор дал задание продавцу переставить товар в торговой зоне, а администратор велел напечатать новые ценники. У продавца возникает экспериментальный невроз, т. к. на него действуют два равных по силе «раздражителя». В итоге он либо срывается и бросает делать и то и другое, либо работает на износ, портит нервы себе, коллегам и даже членам семьи, когда приходит домой.

Пересечение функций приводит к тому, что сотрудники не выполняют работу, т. к. полагаются на коллегу с теми же обязанностями, или постоянно выясняют, кто главнее да кто больше сделал.

Пример

Начальник отдела обучения дал задание внутреннему тренеру и методисту разработать программу для подготовки сотрудников колл-центра. Сначала коллеги долго не могли решить, какие должны быть темы. Внутренний тренер предлагал одни, специалист по обучению другие – в итоге написали компромиссный вариант. Но когда разрабатывали конкретные упражнения, дело чуть не дошло до драки, настолько разными оказались подходы. Пришлось начальнику отдела обучения самому заняться программой.

Причина 4. Нет правил

В Гвинее отсутствуют правила дорожного движения, однако ДТП редки. Водители каким-то образом договариваются между собой. Как это происходит, остается только догадываться. Возможно, причина в том, что личный автотранспорт в этом африканском государстве – большая редкость. В других странах без знания правил дорожного движения на дорогу не выехать.

Правила – это каркас командной работы. Они определяют порядок принятия решений, иерархию в группе, место и время для тех или иных мероприятий, действий и т. п. Правила закрепляются в документах и регламентах либо вводятся руководителем устно. Неформальные нормы – важная часть командной работы. Правда, они могут как улучшить ее, так и ухудшить. Поэтому за установлением и соблюдением правил в компании нужно следить.

Причина 5. Нет коммуникаций

В команде люди постоянно взаимодействуют, причем к коммуникации между членами команды предъявляются повышенные требования. Проблемы следующие:

1. Нет единого «языка». Это касается как специфической профессиональной терминологии, так и рабочих моментов.

Пример

В компании приняли решение провести аудит и по его результатам изменить организационную структуру. Для этой работы создали специальный комитет, в который вошли специалисты разного уровня и руководители подразделений. Рабочие сессии проходили непродуктивно: люди говорили о разном. Когда бизнес-аналитик сказал, что их отдел должен быть независимым, то имел в виду подчинение напрямую первому лицу компании. Другие участники поняли это так, что на подразделение не должны распространяться обязательные для всех правила (составление квартальных планов и отчетов, соблюдение регламентов и др.).

2. Нет регламента взаимодействия.

Хорошо, когда члены команды работают под одной крышей. Обсуждать текущие вопросы можно, не выходя из общего кабинета. Сложнее, когда коллектив раскидан по разным помещениям, часовым поясам. И будь они хоть суперкомандными сотрудниками, обсудить рабочие моменты без регламента они не смогут.

Пример

Владелец небольшой розничной сети из пяти продуктовых магазинов решил разработать стандарты обслуживания. Он сообщил о своей идее наиболее опытным продавцам, те ее поддержали. Тогда владелец предложил им разработать регламенты и пообещал заплатить за эту работу. Дал на разработку три месяца. За это время сотрудники пару раз собрались, пошумели, но дальше дело так и не продвинулось.

Как сформировать команду?

Выяснили причины отсутствия командной работы – самое время перейти к выполнению задания руководства. Нам нужно сформировать из сотрудников команду – коллектив, который будет решать сложные задачи и достигать результатов, которых не способны добиться одиночки.

Команда может быть долгосрочной, если речь идет о коллективе отдела, и кратко­срочной – на проект.

Этап 1. Постановка цели

У команды должна быть четкая цель. Только она дает энергию и превращает группу людей в единомышленников. Сравните два высказывания: «Наша цель – хорошо работать» и «Наша цель – превысить результат прошлого года в полтора раза». Какое из них звучит убедительнее? Конечно, второе. Здесь цель конкретна и измерима.

Команда без цели – просто группа. Общая ошибка бизнес-тренеров, руководителей и менеджеров по персоналу в том, что они начинают работу по сплочению коллектива, не обозначив цель, для которой создается команда.

Цель определяет срок существования команды. Этим, кстати, объясняется краткосрочный эффект веревочных курсов. Команда там формируется для выполнения конкретной цели, которую поставили перед сотрудниками. Победить другую команду либо преодолеть препятствия. Как только цель достигнута, команда распадается. То же самое происходит на тренинге формирования команды. Участники веселятся, строят из бумаги, скрепок и клеят башни. Они на самом деле действуют слаженно и в соответствии со своими ролями. Но после выполнения задачи расходятся. У многих HR-менеджеров есть иллюзия, что, если команду один раз слепить, она будет держаться. Это не так.

Руководитель, который хочет создать команду, сначала формулирует цель. Если он не может это сделать, должен помочь HR-специалист. Примеры целей, которые могут быть озвучены:

Команда Цель
IT-отдел За шесть месяцев избавиться от хвостов (зависших заявок на разработку программного обеспечения)
Отдел рекламы Сократить затраты на рекламу за счет внутренних возможностей отдела на 10%
Отдел продаж Расширить активную клиентскую базу на 5%

Когда цели сформулированы, можно переходить к задачам. На начальном этапе разбивку на задачи также должен выполнить руководитель подразделения. Впоследствии команда будет делать это сама.

Этап 2. Распределение ролей

Согласно популярной в социальной психологии классификации любой коллектив делится на исполнителей, отверженных, лидеров и их помощников. Однако в рамках данной статьи распределение ролей мы понимаем как закрепление члена команды за определенной задачей или функцией.

Пример

Группа из семи работников хозслужбы должна посадить цветы на территории компании – это цель.

Руководитель выделяет следующие задачи: разведка, поиск мест, где можно посадить цветы, разбивка клумб, закупка семян, подготовка к высадке растений, высадка растений. Он выделяет также функцию координации (контроль выполнения).

За каждой из задач закрепляется один работник:

Задача Роль
Разведка, поиск мест, где можно посадить цветы Разведчик
Разбивка клумб Дизайнер
Закупка семян Закупщик
Подготовка к высадке (вскапывание, внесение удобрений) Земельный рабочий № 1, Земельный рабочий № 2
Высадка растений Сеятель
Координация Координатор

Роли между сотрудниками распределены. Задача координатора – следить за тем, чтобы все работали слаженно.

Допустим, «разведчик» определил часть территории под посадку. Туда должны выдвинуться «дизайнер» и один из «земельных рабочих», чтобы провести подготовку. «Дизайнер» разбивает клумбу и делает заказ «закупщику». Тот покупает семена и передает их «сеятелю». В это время «разведчик» находит новые территории, и цикл повторяется.

Выше мы назвали препятствия для работы команды. Одно из них связано с неопределенностью функций, другое с их дублированием. Процедура распределения ролей решает эти проблемы.

Иногда на одну функцию или задачу назначают двух ответственных. В этом случае, чтобы избежать дублирования, нужно развести их либо по времени, либо по участкам. В нашем примере так поступили с «земельными рабочими»: они возделывают разные участки для посадки.

Распределение ролей по функциям и задачам гораздо продуктивнее, чем поиск наиболее ответственных, «самых командных», идеальных сотрудников. Лучше не искать выдающихся, а создать условия для появления команды. Особенно важно это на начальном этапе.

Если сразу не закрепить людей за конкретными функциями, начинается то, что бизнес-тренеры называют групповой динамикой. Появляются лидеры и сочувствующие им, возникает конкуренция. Выяснение отношений между кланами мешает работе.

Этап 3. Налаживание коммуникаций

Советуем соблюдать следующие принципы.

1. Принцип малых групп.

В большом коллективе общение затруднено. Для простых задач такая команда еще подойдет, но если проект сложный, предполагает интеллектуальные усилия, продуктивнее работают малые группы.

Пример

Билл Гейтс для поддержания творческого духа требует, чтобы программисты работали в небольших группах, несмотря на размер компании. «Для нормальной работы нужна маленькая команда, – утверждает он. – Когда мы начинали Excel, над программой работали пять человек, включая меня самого. Сегодня над ней работают семь человек, при этом ей никогда не занимались больше пятнадцати человек. Задач, для которых нужен коллективный труд, более чем достаточно, чтобы ставить много людей на одну программу».

Некоторые топ-менеджеры думают, что всю большую организацию можно превратить в единую команду. Это, конечно, не так. У человека есть физиологический предел: поддерживать интенсивный контакт мы можем лишь с небольшим количеством собеседников. Да и сами руководители топового уровня, говоря о команде, часто имеют в виду команду менеджеров высшего звена, а не всех сотрудников.

2. Принцип обратной связи.

Команде противопоказаны заговоры молчания. Если в работе происходит сбой, сотрудники должны об этом сообщить. В противном случае координация между участниками падает до некомандного уровня.

Пример

В компании запустили новый проект по созданию учебного сайта. В проектную группу вошли два менеджера по обучению, веб-программист, бизнес-аналитик, администратор сайта, директор по персоналу. Роли и обязанности были расписаны, работа началась. Директор по персоналу следил за выполнением работы и отчитывался президенту холдинга. Менеджеры по обучению готовили материал, бизнес-аналитик писал технические задания программисту, а тот в свою очередь готовил сайт. Он должен был наполняться по мере создания учебных материалов. Подходил день сдачи проекта. Директор по персоналу решил проверить выполнение, и оказалось, что сайт готов всего на 60%. Оказалось, что один из менеджеров по обучению не смог в срок написать учебные тесты: не хватило квалификации. Признаться в этом он побоялся. А поскольку подготовка материалов шла медленно, бизнес-аналитик и программист тоже приостановили работу над созданием архитектуры сайта.

Одно из главных правил командного взаимодействия: есть проблемы – сообщи коллегам.

5 правил поведения в команде:

1. Ограничить разговоры не по работе (не обсуждать политику, отношения между мужчинами и женщинами, религию и т. д.).

2. Ввести одинаковую форму обращения друг к другу.

3. Запретить обсуждение внутрикомандных отношений вне команды.

4. Отделять эмоции от содержания, а личные отношения и пристрастия – от общей деятельности.

5. Запретить обсуждение профессиональной квалификации друг друга.

3. Принцип исключения лишнего.

В большинстве компаний психологический климат оставляет желать лучшего. Интриги, подсиживания, саботаж и прочее – часть корпоративной культуры. У сотрудников в ходу неспортивное поведение и запрещенные приемы. В коман­де такие явления допускать нельзя. Следует ввести специальные правила.

4. Принцип общего языка.

Со временем в группе появляется внутренний словарь – понятия и термины, которые используются в узком кругу. Командный жаргон является признаком того, что члены коллектива притерлись друг к другу. Это хорошо с точки зрения динамики. Обычно такой жаргон появляется сам, в процессе общения, и облегчает взаимодействие. Но иногда он формируется из профессиональной терминологии, которой пользуется большинство членов команды, и тогда другие участники испытывают затруднения. В этом случае необходимо составить словарь наиболее употребляемых слов и дать возможность им пользоваться.

Пример

В производственной компании (товары для школы, канцелярские принадлежности) создали специальный отдел по продвижению новой продукции. В него вошли производственники, маркетологи, дизайнеры. Решили сделать из отдела команду, но возникло препятствие: все были профессионалами в разных областях. Производственники не понимали, что такое дедлайн, маркетологи не разбирались в свойствах материалов, а дизайнеры мыслили исключительно эстетическими категориями. Положение спасла директор по персоналу. Она составила список наиболее употребляемых слов, написала к ним определения и разослала по почте участникам.

Когда цели поставлены, роли и задачи распределены, а правила установлены, задача специалиста по персоналу – наблюдать и по возможности корректировать работу команды.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль