Невыполнение плана: особенности системы мотивации работников

255
Обычный вопрос, терзающий работодателя: за что платить премию, если план не выполнен? А если не платить (и это второй вопрос), то кому: административно-управленческому или производственному персоналу? Опасения понятны: потери будут в любом случае. И работодатель пытается выбрать наименее болезненный вариант, а то и мечется между ними. Поможем найти эффективное решение в этой непростой ситуации.

Как известно, премия, с одной стороны, стимулирует работников, побуждая трудиться больше и лучше, а с другой — является удерживающим фактором. Точнее, так: ежемесячная премия стимулирует, ежегодная — удерживает. Невыполнение плана — один из поводов премию не платить. Однако многие компании и в этом случае пытаются найти выход из ситуации. Нередко доходит и до выбора, кому не платить премию, — управленцам или производственникам? Под производственным персоналом мы подразумеваем не только представителей рабочих профессий, например станочников, но и тех, кто создает добавленную стоимость: продавцов, работников сервиса и др.

Невыплата премии

Ситуация 1. Премия сохраняется только для руководителей.

Эффективность такой тактики сомнительна, поскольку возникает угроза потери производственного персонала. Ну, а если это случится, экономия на премиях уже не потребуется. К тому же такой подход не очень-то справедлив.

Однако многие работодатели считают, что важнее сохранить штаб: руководителей и наиболее квалифицированных работников, ведь рядовых исполнителей легко заменить, особенно если речь идет о сфере продаж и сервиса.

Ситуация 2. Премия сохраняется для производственного персонала.

…и «отбирается» у управленцев. Такой подход более справедлив и реже приводит к кадровым коллизиям. Причины в следующем:

  • руководители в целом сознательнее и способны с пониманием отнестись к такому решению;
  • доля премии по отношению к фиксированной части вознаграждения у управленцев, как правило, меньше, чем, скажем, у продавцов, что делает их менее чувствительными к отмене премии;
  • размер фиксированной части зарплаты позволяет топ-менеджерам легче пережить такие «лишения», поскольку их потребности — это более высокий уровень пирамиды Маслоу;
  • при невыполнении плана управленцы и так не получают премий.

Однако вернемся к производственному персоналу. Логика и в этом случае могла бы быть такая: хронически не выполняете план — не получаете премию. Но тут следует обратиться к философии вознаграждения: в чем его роль? Нужно ли сохранять премию за выполнение плана, если он постоянно не выполняется?

Известно, что при падении спроса, в кризис планы роста и даже стабилизации бизнеса представляются недостижимыми.

Пример падения спроса  

Так, например, в 2008—2009 гг. продажи недвижимости на первичном и вторичном рынках упали до минимума, и все попытки восстановить их до прежнего уровня не увенчались успехом. В сфере телекоммуникационных услуг спад продаж наметился в 2009 г., и до 2012-го предпринимались тщетные попытки хотя бы сохранить текущий уровень. В ресторанном бизнесе начавшийся в 2009 г. спад не преодолен до сих пор, и попытки многих заведений выполнить хотя бы прошлогодний план терпят крах.

В этих условиях работодатели ставят планы категории «рост» в надежде компенсировать потери прошлых лет и сохранить уровень рентабельности, то есть недостижимые для большинства работников цели. При этом многие управленцы просто не понимают, как в условиях кризиса повлиять на результат компании. Это и понятно: большинство руководителей поколения Y нарабатывало свой опыт в период бурного роста 1999—2008 гг. и иного не имеет. Руководители поколения Х, многие из которых ныне занимают топ-позиции, пережили кризис 1998—1999 гг., но он был быстротечен и скоро перешел в рост.

У производственного звена забота другая: они должны зарабатывать, и если компания им такой возможности не дает, работники будут искать ее в других местах.

Причина текучести кадров

Так, кандидаты-риелторы чаще всего спрашивают, дает ли компания рекламу, и есть ли звонки от клиентов? Кандидаты-официанты интересуются как размером заработка, так и его структурой: платят ли за оборот (процент от выручки) или «за выход» (фиксированная дневная или часовая ставка), каковы средние чаевые?

Выводы о достижимости плановых показателей кандидаты делают со слов рекрутера, но в большей степени уже в процессе работы. Последнее обстоятельство объясняет высокую текучесть этой категории персонала: работник видит, что на деле все оказалось не так, как на собеседовании. И происходит «великое переселение народов» — миграция рабочей силы от компании к компании в надежде, что где-то будет стабильный рост, а значит, и стабильный заработок.

А мотивация удержания?

Для производственного и коммерческого персонала она, как правило, не используется. Считается, что работников с небольшой зарплатой удерживать незачем, ведь согласно коэффициенту Тобина (отношение рыночной стоимости работника к стоимости его замены), если затраты на замену работника ниже, чем его зарплата, а также затраты на поиск, адаптацию и обучение, то легче просто менять работников.

Что еще может удерживать в кризис?

Согласно классикам менеджмента, кроме материальных стимулов работника удерживает страх остаться без работы. Однако нашим соотечественникам, судя по их поведению, этот страх неведом. Отчасти это обусловлено тем, что рынок труда сейчас переполнен иностранной рабочей силой, которая очень востребована и очевидно заняла места тех, кто не хотел работать на этих позициях. Отчасти тем, что в нашей исторически социальной стране безработица мало кому знакома, в нас не сформирован генетический страх потерять работу. И вот мы грустным взглядом провожаем работника, уходящего к работодателю, который платит ему всего лишь на несколько сотен рублей больше.

Такова реальность. Остается только один мотив — возможность заработать.

При структуре заработка, в которой переменная часть превышает постоянную, заработать в кризис проблематично, и уже наметилась тенденция к изменению пропорций в сторону увеличения постоянной части, а в некоторых случаях — к отказу от переменной. Для производственного персонала такое возможно, допустимо и для работников, выполняющих проекты. Но ни один работодатель не согласится на такую схему в продажах и сервисе.

Итак, у нас коллизия «низы не могут, а верхи не хотят».

Подходы к вознаграждению

Рассмотрим два подхода к вознаграждению производственного персонала, которые сегодня практикуются на рынке труда.

1. Выплата премии возможна при выполнении всех показателей. В частности, в ситуации, когда показатели выполнены, а план — нет.

2. Выплата премии возможна только при выполнении плана.

К сожалению, у второго подхода адептов гораздо больше. С точки зрения формальной логики это легко объяснимо: а за что платить премию, если вы ее не заработали? Первый подход грешит отсутствием условия необходимости: выполнение показателей — достаточное, но не необходимое условие, а выполнение плана — и достаточное, и необходимое.

Поэтому многие системы мотивации кроме KPI или критериев премирования имеют еще и критические, или отсекающие, условия: достижение установленных показателей не засчитывается, если план не выполнен. Не проще ли тогда вообще отказаться от KPI и других критериев и сразу назвать ключевое условие выплаты премии — выполнение плана?

В кризис, когда необходимо и мотивировать, и удерживать эффективный персонал, имеет смысл работать именно с показателями, выплачивая премии за их выполнение. В этом случае план — это лишь один из критериев, пусть даже наиболее весомый.

Пример смешанной схемы премирования за выполнение плана и достижение показателей на промышленном предприятии (фонд премирования составляет 30% в структуре совокупного дохода) представлен в табл. 1.

Таблица 1. Смешанная схема премирования на предприятии

№  Критерии оценки Максимальный процент фонда премирования
1 Выполнение месячного плана 50
2 Выполнение плана по позициям:
2.1. LPR 23.17.032 10
2.2. DS 45.7 10
3 Количество выходов за допуски 10
4 Качество по оценке ОТК 10
5 Частота смены инструмента 5
6 Качество заполнения отбраковочной ведомости 5

Схема премирования работников сферы бытовых услуг (фонд премирования составляет 65% в структуре совокупного дохода) показана в табл. 2.

Таблица 2. Схема премирования в сфере услуг

Наименование показателя Вес, % Границы выполнения плана, % Процент фонда премирования
min max min max
Выполнение плана 40 90 120 85 140
Число дополнительных услуг 30 15 30 80 120
Число операций по ремонту 30 5 15 80 120

Однако в большинстве подобных схем все-таки присутствует отсекающее условие: если план не выполнен хотя бы по нижней границе, премирование на основании других показателей не производится.

Убираем все критерии премирования производственного персонала, кроме одного — целевого — выполнения плана. Но даже в этом случае остаются два варианта: премирование с отрицательной шкалой и без нее.

Премирование без отрицательной шкалы предполагает выплату премии при превышении планового порога (табл. 3).

Таблица 3. Премирование без отрицательной шкалы

Выполнение плана, % Процент премии от оклада
Менее 100 0
100–102 10
102,1–105 15

В случае отрицательной шкалы премия начисляется уже при приближении к выполнению плана, как это часто бывает в схемах KPI для топ-менеджеров. Для работающих в сфере продаж это может выглядеть так, как показано в табл. 4–6.

Таблицы 4–6. Примеры премирования с отрицательной шкалой

Выполнение плана, % Процент премии от оклада
Менее 97 0
97–99 10
99,1–102 20
Более 102 30

Выполнение плана, % Процент премии от фонда премирования
Менее 95 10
95–98 30
98,1–100 80
Более 100 100

Выполнение плана, % Процент премии от фонда премирования
Минимум 75 60
Цель 98–102 100
Максимум 120 140

Обратим внимание: в приведенных примерах отрицательная часть шкалы (до 100%) детализирована больше, чем положительная. Почему? Работодатель осознает, что план может быть не выполнен. И понимает также, что это приведет к снижению выплат персоналу и кадровым потерям. Возможно, впрочем, он прибегнул к хитрости: завысил план на несколько процентов и истинным порогом премирования считает, например, не 100, а 97% выполнения плана.

Итак, основной вопрос был: зачем платить премию за невыполненный план? Ответы на него таковы:

  • это фактор удержания работника: работодатель «кредитует» его, как бы доплачивает в период неблагоприятной рыночной конъюнктуры;
  • компания имеет запас прочности, нацелена работать и дальше, а значит, должна справиться с непростым периодом, взяв на себя бремя выплат при невыполнении планов;
  • наличие отрицательной шкалы заметно смягчает систему мотивации по сравнению с жестким «платим, только если план перевыполнен»;
  • премия выплачивается не только за результат, но и за старание — она дает работнику надежду.

На одной чаше весов экономия на фонде оплаты труда, поддержка со стороны менеджеров и повышенная текучесть кадров, на другой — удержание производственного персонала, его лояльность и сознание того, что поступаешь справедливо. Стоит подумать, что для вас важнее. Универсального решения нет, ясно одно: если не мотивировать персонал в кризис, кризис ударит больнее.

Читайте также:


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль