KPI для команд

429
Эффективная команда - мечта любого руководителя. Задача "создания хорошей команды на века" чаще всего сопровождает кошмарные сны профессионального директора по персоналу, совершенно точно знающего, что "команд на века" не бывает. Бывают команды, созданные под какую-либо задачу. При этом команда, эффективно выполняющая одну задачу, может не справиться с другой, в которой есть какие-то новые опции.

Желание обрести команду, способную решать любые задачи, - из области мечтаний о волшебной палочке или щуке: множество разнообразных желаний выполняется одним действием, и счастливому мечтателю можно ни о чем больше не думать.
Поскольку команда формируется под конкретную задачу и эффективна именно в ее выполнении, есть возможность выстроить коллективные KPI, способствующие четкому управлению процессом выполнения задачи и оценке ее результата.

Изначально определив, что команды бывают разные — в зависимости от функционала и задач, — рассмотрим два крайних варианта:

  • в первом случае команда состоит из специалистов одного или схожих функционалов и решает общую задачу, связанную с общей функцией, например команда маркетологов или команда продавцов;
  • во втором случае команда состоит из представителей разных функционалов, но решает общую задачу. Чаще всего команды такого рода представляют собой проектные группы. Так, команда топ-менеджеров, занятых в общем проекте по разработке стратегии предприятия, тоже относится к командам второго типа. Ко второму же типу относится взаимодействие смежных подразделений в ходе выполнения работ по сквозному процессу (например, взаимодействие коммерческого и финансового отделов в ходе оформления сделки с клиентом).

KPI всегда привязываются к цели, процессу, проекту, функции, а не к конкретной персоне. Проще всего выйти на исчерпывающие показатели при движении от стратегической карты компании вниз, декомпозируя цели до того уровня, когда в качестве ответственных за них появляются интересующие нас исполнители.

Напомним, что стратегическая карта компании представляет собой декомпозицию ее главной стратегической цели по четырем перспективам, показывая, что надо делать для достижения главной цели с точки зрения финансов, рынка, внутренних процессов компании и процессов развития (в том числе персонала).

Пример стратегической карты компании (реальный проект) приведен на рисунке.

Пример стратегической карты компании

KPI для команд

Если рассматривать всю компанию как единую команду (что для любого владельца является мечтой о чуде), то показатели, которые привязываются к целям страткарты, и есть показатели для всей команды уровня компании. Однако с таким высоким уровнем сложно работать, поэтому на практике управление командами осуществляется по задачам с более коротким горизонтом планирования, нежели стратегический. Стратегический горизонт обычно — 2–5 лет, а управление командами осуществляется на период до одного года.

Откуда берутся эти короткие задачи? А все оттуда же, со стратегической карты компании, определяются путем декомпозиции каждой из указанных на ней целей до более низкого уровня иерархии (на 2–3 уровня вниз) — когда ответственность за цели появляется уже не только на уровне генерального директора и его топ-команды, но и на уровне среднего менеджмента (а иногда и конкретных специалистов).

Каждую из приведенных на рисунке целей можно декомпозировать далее, и у каждой из них должен быть ответственный исполнитель. В результате у конкретного исполнителя оказывается несколько целей его уровня иерархии, за которые он отвечает.

Если декомпозиция проведена правильно и компания действительно, как часы, работает над выполнением общей стратегической задачи, работа по определению командных показателей не представляет сложности. Командными показателями, объединяющими усилия нескольких исполнителей в достижении общего результата, будут те KPI, которые относятся к более высокому уровню иерархии: для специалистов, работающих в одном отделе. Командными KPI будут те, которые есть на карте руководителя отдела. Для руководителей отделов помимо индивидуальных показателей, привязанных к их целям, командными показателями будут те, которые есть на карте директора департамента. В свою очередь, директора департаментов найдут свои командные показатели на карте генерального директора.

К сожалению, на практике такая идеальная картинка не встречается, поскольку жизнь богаче всех наших представлений о ней и коррективы в операционную деятельность вносятся чаще, чем это следует по модели.

Нужно, чтобы общие для команд показатели, с одной стороны, не противоречили прямо тем, которые следуют из стратегической карты, а с другой — более четко ориентировали команду на решение задачи, скорректированной в соответствии с реалиями конкретного периода.

Команда, объединенная общей функцией

В рассматриваемом случае команда состоит из специалистов, которые изначально объединены в группу по принципу общих задач при выполнении какой-то функции. У членов команды обязательно есть некий профессиональный общий знаменатель, и даже если они существенно отличаются друг от друга по квалификации и имеют некие выраженные специализации (например, маркетолог-аналитик и маркетолог-пиарщик), часть функции для них все же изначально является общей (и аналитик и пиарщик взаимодействуют с рынком для улучшения позиционирования продукта каждый в своей части: аналитик — с Big Data, пиарщик зачастую — с сотрудниками СМИ и соцсетей). Такая общность функции служит базой для определения общих KPI.

В примере с маркетологами у маркетолога-аналитика и маркетолога-пиарщика могут быть индивидуальные KPI, связанные непосредственно с их специализацией: у аналитика, например, — регулярность отчетов, а у пиарщика — количество средств СМИ, задействованных для пиара компании. Однако усилия и того и другого направлены на осуществление главной функции маркетинга для компании, завоевывающей рынок, — повышение ее узнаваемости (и как следствие, на повышение продаж). Индекс узнаваемости компании может быть командным KPI для всего маркетинга независимо от специализации.

Если основной задачей аналитика является своевременное и качественное составление прогнозов рыночного развития компании, то в его схеме могут быть (для примера):

  • KPI 1 = Количество отчетов за квартал;
  • KPI 2 = Индекс узнаваемости компании (например, по рейтингу).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

В связи с опосредованностью влияния на данный показатель его вес в схеме будет меньше, чем у первого показателя, но опосредованное влияние, надеемся, побудит аналитика к тому, чтобы работать над качеством своих прогнозов (и защищать их!) так, чтобы был выполнен и командный показатель.

На KPI 1 аналитик влияет непосредственно, и скорее всего, у этого показателя будет наибольший вес. А на KPI 2 работа аналитика влияет опосредованно, как на члена команды, потому что качество его аналитических выводов в отчетах позволяет скорректировать общие усилия маркетинга так, чтобы рос индекс узнаваемости. Однако на этот KPI влияет работа не только аналитика, но и рекламщиков, пиарщиков, исследователей и других специалистов маркетинг-отдела. Это командный KPI 1.

В этом случае схема KPI для аналитика может быть следующей:

  • KPI 1 = Количество отчетов за квартал. Вес 0,8;
  • KPI 2 = Индекс узнаваемости компании. Вес 0,2.

В бонусной схеме аналитика 80% его бонуса зависит от индивидуальной работы, а еще 20% — результат общей работы всей команды, а также ценность вклада аналитика. Наличие общего командного показателя в схеме позволяет избежать функциональной зашоренности — ситуации, когда специалист находится в узко исполнительской позиции (мол, мое дело — донести свое мнение, а там — руководству виднее). Если специалист напрямую заинтересован в достижении командного показателя посредством своей мотивационной схемы, то это побудит его к тому, чтобы конструктивно вмешиваться в дела всех участников функции, продвигать свои результаты, защищать собственное профессиональное мнение, а не просто пассивно выполнять обязанности согласно должностной инструкции.

«Доля командного показателя в схеме обычно ниже, чем доли прямых показателей, но делать ее менее 20% не рекомендуем — „кусочек“ бонуса, составляющий менее 1/5 части целого, часто не воспринимается как нечто существенное, за что стоит сражаться.»

Команда, объединенная задачей (процессом, проектом)

В отличие от команды первого типа команду, объединенную задачей, могут составлять очень разнопрофильные специалисты: юристы, финансисты, коммерсанты и пр. В ходе выполнения задачи у каждого из них своя профессиональная роль, но нет общего профессионального языка с коллегой, который также трудится над данной задачей, процессом или проектом.

Ранее в классике теории KPI принято было считать, что за достижение одной цели не могут нести ответственность двое, поэтому даже похожие KPI не были командными, каждый работал над своим индивидуальным вкладом в результат. Предполагалось, что наличие нескольких ответственных за одну цель размывало эту самую ответственность, и при недостижении результата каждый участник склонен был винить «соседа», который что-то провалил по своей части. В итоге верхний руководитель должен был «вручную» управлять достижением общей цели, самостоятельно награждая и наказывая участников. В этом случае двойная ответственность действительно порочна именно из-за непонимания участниками общего движения к цели своей роли в нем и из-за вмешательства вышестоящего руководителя в конфликты более низкого уровня управления.

Сейчас опытный руководитель предприятия часто намеренно ставит одну задачу перед несколькими разнофункциональными подчиненными. При этом каждый из них не только отвечает за выполнение задач, как говорится, в части, касающейся, но и заинтересован в достижении общего результата, иначе бонус не получит никто, независимо от того, кто прав, кто виноват.

 ВАЖНО

Обязательным условием эффективности такого управленческого решения является невмешательство верхнего руководителя в конструктивные конфликты и понимание участниками общей работы необходимости договариваться между собой (а не с руководством) для достижения общей цели. Собственно, в этом принцип любой эффективной команды.

Если участники одной группы, отдела, подразделения, компании быстро и четко выполняют приказы верхнего руководства, но не могут договориться о взаимодействии между собой, то команды нет. Есть группа разнопрофессиональных граждан, возможно, с неплохим уровнем исполнительской дисциплины, но неспособных самостоятельно выполнить задачу, нуждающихся в постоянном контроле и указаниях. Смена руководства в таких ситуациях обнуляет эффективность работы всех липовых команд.

Команда в бизнесе — это объединение в первую очередь голов, а не рук и ногОна есть только тогда, когда ее члены способны решить общую задачу, не прибегая к постоянной поддержке верхнего руководства в урегулировании тех или иных ситуаций. В определенном смысле на таком формате самоуправления выстроена новая модная и доказавшая свою эффективность техника управления проектами Agile1.

У каждого члена команды есть свои задачи в общем процессе или проекте, но есть и ответственность за общий результат, закрепляемая либо общим для всей команды KPI, либо «стыковым» KPI, если речь идет о передаче результата между смежными подразделениями сквозного процесса.

При передаче результатов между смежными подразделениями применяется также правило «пост принял — пост сдал», согласно которому «сменщик» должен сообщить, что ему понятны принятый результат и задача, а также его дальнейшее движение к общей цели. Только после этого тот, кто сдал промежуточный результат, может считать свою часть задачи выполненной. Таким образом, ответственность за понимание стыков и стопроцентное выполнение промежуточного результата лежит на обоих смежниках, заставляя их коммуницировать, договариваться друг с другом, объяснять, воспринимать и т. п. Принцип одностороннего передатчика в отсутствие приемника из взаимодействия исключается. Нельзя просто свалить свои результаты на следующее звено в команде, надо, чтобы они были ему понятны и приняты им, а также чтобы был подтвержден факт приемки.

В схеме KPI (и мотивирования) топ-менеджеров организации уже давно появился командный KPI в. виде какого-то участия в заработанной компанией прибыли. Некий процент от прибыли при достижении ее нормативных размеров распределяется между всеми топ-менеджерами, а не только между коммерческими подразделениями. Однако просто участвовать в прибыли недостаточно. Для формирования понимания важности общей цели нужно участвовать и в рисках. То, что прибыль заработана и все получили за это награду, не может не радовать. Однако может быть и так: все выполнили свои показатели, но в итоге компания не заработала прибыль. Что тогда? Раньше было принято вознаграждать за индивидуальный результат в любом случае — руководство компании брало весь риск издержек на себя.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Сегодня при мотивировании топ-управленческих команд все чаще применяется правильный, на наш взгляд, принцип, когда отсутствие выполнения командного KPI (в виде того же объема прибыли) приводит к существенному сокращению или отмене вознаграждения и за индивидуальные показатели.

Приведем очень упрощенный пример. Перед компанией стоит задача увеличения капитализации бизнеса (KPI = Стоимость компании). Чья это задача? Именно в такой формулировке — чаще всего генерального директора компании (такова его ответственность перед акционерами). Однако и другие топ-менеджеры получают свою профессиональную часть в этой общей задаче. Для коммерческого директора такой задачей может быть повышение продаж (измеряемое обычно через объем продаж в деньгах), для финансового директора — здоровый баланс (в частности, одним из измерителей служит отсутствие просроченной дебиторской задолженности), для директора по маркетингу — повышение узнаваемости компании (с измерителями в качестве индекса узнаваемости либо того же объема продаж благодаря привлечению новых клиентов), для директора по персоналу — подбор высокопрофессиональных кадров (с измерителем выработки на сотрудника, например, или доли успешно прошедших испытательный срок в числе всех принятых).

Общим (командным) показателем может быть объем прибыли, заработанной компанией. Каждый прилагает свои профессиональные умения при выполнении стоящих перед ним задач (таблица), и если все работают слаженно и обеспечивают эффективную работу своих подразделений, то, по идее, прибыль должна быть получена…

Общая цель - рост капитализации компании. Цель генерального директора, KPI = Стоимость компании

Пример индивидуальных и командных показателей в рамках подцелей

Подцели

Ответственный

Индивидуальный показатель

Вес

Командный показатель

Вес

Рост продаж

Коммерческий директор

Объем продаж

0,6

Прибыль

0,4

Узнаваемость компании

Директор по маркетингу

Индекс узнаваемости

0,75

Прибыль

0, 25

Здоровый баланс

Финансовый директор

Объем просроченной дебиторской задолженности

0,7

Прибыль

0,3

Профессиональный персонал

Директор по персоналу

Доля успешно прошедших испытательный срок

0,8

Прибыль

0,2

Если же этого не произошло и прибыли нет, то, очевидно, не выполнен план продаж, либо компанию плохо узнают на рынке, и все это, возможно, — из-за отсутствия профессионального персонала. Таким образом, опосредованное качество работы каждого по своим узким задачам — условие достижения командного результата.

С причинами недостижения командного результата при условии, что все работали на совесть, конечно же, надо разбираться, но не для того, чтобы определить чью-то вину, а для того, чтобы, исправить ошибки и двигаться дальше. Общий темп движения команды определяется по скорости не самых быстрых, а самых медленных. Если команда — действительно команда, то каждый ее участник кровно заинтересован в успешных действиях всех, кто в нее входит.

Сухой остаток

1. Командные (общие) показатели помогают выстроить управление процессом, проектом или функцией так, чтобы избежать разрывов.

2. Любая команда создается под конкретную задачу — общие показатели тоже должны быть привязаны к задаче, а не к общему «улучшайзингу». В связи с этим не рекомендуем использовать для управленческих команд такой показатель, как «уровень исполнительской дисциплины», эффективный для прыжков с парашютом, но не для решения бизнес-задач.

3. Результат команды оценивается по достижениям самого слабого, а не самого сильного звена, поэтому сильные должны быть заинтересованы в том, чтобы помогать слабым (на это мотивируют общие показатели).

4. Нельзя участвовать в прибыли, не участвуя в рисках. Невыполнение общего командного показателя должно влиять на размер награды за выполнение индивидуальных показателей.

5. Общие (командные) показатели результативны тогда, когда членам команды выгодно искать общее решение задачи, а не обращаться за ним к руководству.


1Agile — изначально гибкая методика разработки программного продукта (с максимальным удовлетворением нужд заказчика в силу постоянного уточнения задачи и требований уже в ходе разработки), принципы которой стали востребованными в проектном управлении как таковом. В отличие от классики проектного управления (например PMI), настаивающей на фиксации стартовых условий, четкой последовательности работ, строгого планирования и документооборота, новый метод фокусируется на движении к результату со спокойной сменой требований к нему в пути следования. Метод базируется на четырех принципах гибкости подхода: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. >>вернуться в текст



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Выберите, какая тема для вас наиболее интересна

  • Какие документы вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Какие документы НЕ вправе потребовать инспектор ГИТ при проверке 45.6%
  • Меня тема проверок ГИТ не интересует 8.8%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Регистрация бесплатна

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль