Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

533
В связи с новыми стратегическими приоритетами компании "АстраЗенека", направленными на возобновление и ускорение роста на глобальном уровне, российское подразделение фармацевтического гиганта совершило настоящую революцию в системе вознаграждения. В итоге в компании появился документ, подробнейшим образом регламентирующий все принципы работы корпоративной системы вознаграждения и льгот (Compensation & Benefits). О деталях этого масштабного проекта рассказывает руководитель отдела компенсаций и льгот "АстраЗенека Россия и Евразия" Ксения Адлейба.

РЕЗЮМЕ

Ксения АДЛЕЙБАРодилась в Москве.

Образование: Московский авиационный университет, MBA в IEDC — Bled School of Management.

Опыт работы:

В 2007 г. — менеджер по планированию и отчетности в компании «Вымпелком».

С 2008 по 2011 гг. — специалист, старший специалист, а затем — руководитель отдела компенсаций и льгот в России и СНГ в компании «Эрнст энд Янг».

С 2011 г. — руководитель отдела компенсаций и льгот в «АстраЗенека Россия и Евразия».

Постановка задачи

В 2012 г. с приходом нового главного исполнительного директора Паскаля Сорио компания «АстраЗенека» сфокусировалась на новых приоритетах и амбициозных задачах. Среди них — возвращение к росту, фокус на инновациях в науке и акцент на сильных, результативных сотрудниках. В связи с этим компании потребовалась отражающая новые бизнес-приоритеты стратегия вознаграждения как один из аспектов мотивации и удержания талантливых сотрудников. Перед специалистами отдела компенсаций и льгот российского подразделения встала задача сформировать новую систему вознаграждений, которая соотносилась бы с новым курсом бизнеса, была ориентирована на российский рынок и привлекала сотрудников.

Ксения Адлейба (далее — К. А.): «На тот момент политики вознаграждения в компании были разрозненными и разноплановыми, существовало много регламентирующих систему вознаграждения документов, предназначенных для разных подразделений. В большинстве случаев вопросы с вознаграждением сотрудников решались реактивно, ориентируясь на ожидания кандидатов и здравый смысл. Хочу отметить, что данный подход может быть эффективным, но наша новая бизнес-модель потребовала обновленных подходов и формирования единой прозрачной системы совокупного вознаграждения с фокусом на повышение эффективности. Проанализировав текущие процессы и подходы, мы провели ее тонкую настройку с учетом задач всех структурных подразделений компании.
Кроме того, мы планировали выстроить систему прозрачных карьерных возможностей для сотрудников в нескольких направлениях, вертикальном и кроссфункциональном. И без понятной и стройной системы вознаграждения тут не обойтись».

В компании «АстраЗенека» немалая часть работников — это специалисты с медицинским образованием. В их число входят сотрудники отдела маркетинга, медицинского отдела и медицинские представители — люди с высшим медицинским образованием или даже ученой степенью, знаниями в таких терапевтических областях как эндокринология и кардиология, пульмонология, онкология и другие. Это очень ценные для отрасли специалисты, которые всегда востребованы рынком независимо от состояния экономики.

Определение области действий

Ежегодно в течение нескольких недель при поддержке широкомасштабной информационной кампании «АстраЗенека» проводит среди своих сотрудников исследование удовлетворенности условиями работы. В исследовании принимает участие порядка 95% сотрудников. Результаты ложатся на стол совета директоров, а сводный отчет публикуется на корпоративном портале, чтобы руководители среднего звена могли ознакомиться с ним и довести до подчиненных.

Результаты опросов часто содержат позитивные, мотивирующие отзывы (в основном, работники готовы рекомендовать компанию друзьям и родственникам), а также пожелания по совершенствованию отдельных процессов.

Итоги одного из таких масштабных исследований использовались для формирования нового подхода к системе вознаграждения. Немалый вклад в его разработку внесли специалисты различных подразделений, что позволило учесть максимум нюансов и аспектов. Помимо исследования в основу проекта легли новая стратегия компании, рыночные практики, внутренние обзоры компании. Например, для изучения удовлетворенности вознаграждением использовались следующие источники: опросник, разработанный в глобальном офисе «АстраЗенека», внутрикорпоративные обзоры, статистика по текучке кадров, статистика по причинам ухода и проч. Все упомянутые источники позволили оценить реальную ситуацию с удовлетворенностью сотрудников своей зарплатой, регулярностью ее пересмотра, удовлетворенностью системой льгот, взаимосвязью между результатами работы и вознаграждением, а также понять причины ухода сотрудников и их ожидания по карьерному росту и признанию.

Соцпакет в «АстраЗенека» включает в себя различные виды страхования, а также «кафетерий льгот» (компенсацию работнику расходов на личные интересы и хобби с целью поддержания баланса работы и личной жизни). В компании также на регулярной основе отслеживают качество услуг, предоставляемых в рамках программы страхования. Например, проводится опрос сотрудников по системе льгот, включающий просьбу оценить качество медстрахования, размер покрытия и качество администрирования «кафетерия».

К. А.: «Результаты опросов позволили выявить ожидания сотрудников, собрать обратную связь по улучшению многих процессов, рекомендации по улучшению в системе вознаграждения в целом. Все эти данные позволили нам выявить следующие направления по дальнейшей работе:
•  более четко выстроить и объяснить сотрудникам взаимосвязь результатов работы и вознаграждения;
•  внедрить новые инструменты по продвижению и развитию отдельных групп сотрудников, позволяющие продвинуться по карьерной лестнице не реже двух раз в год;
•  уделять большее внимание качеству работы страховых компаний;
•  повысить эффективность и автоматизировать важные процессы отдела персонала, например, „кафетерий льгот“ и систему расчета премии продающим подразделениям;
•  создать единую политику по вознаграждению».
Как только основные направления работы были обозначены и получили поддержку со стороны совета директоров, были созданы проектные группы по разным направлениям для работы по повышению эффективности текущих процессов. В них принимали участие сотрудники отдела компенсаций и льгот, отдела развития и обучения,
HR-бизнес-партнеры, специалисты из других подразделений, от медицинских представителей в удаленных регионах России до территориальных директоров, а также представителей финансового отдела и отдела интегрированной бизнес-поддержки.

В течение следующего месяца проектные группы собирали идеи, рекомендации, сгенерированные как самими членами группы, так и полученные от подчиненных и коллег. Предложения аккумулировались и оценивались другими подразделениями: финансовым отделом, юристами и отделом по соблюдению политик и процедур компании. Критериями отбора предложений были экономическая целесообразность реализации, эффективность предложенных мер, риски и другие.

По итогам работы проектных групп были сформированы рекомендации по оптимизации процессов с перечнем pro и contra, которые были вынесены на обсуждение совета директоров.

Следующие предложения получили поддержку совета и были реализованы в течение следующих двух лет:

  • улучшение страховых планов — количества и качества страховых услуг;
  • полная автоматизация системы «кафетерия»;
  • автоматизация процесса по расчету премий сотрудникам отдела продаж, существенное сокращение сроков и оптимизация подхода к премиальной составляющей;
  • разработка и внедрение новой политики вознаграждений.

Единый стандарт вознаграждения

Новую концепцию системы вознаграждения зафиксировали в документе «Стратегия совокупного вознаграждения», утвержденном генеральным директором. Данный документ детально описывает политику вознаграждения, которой должны руководствоваться менеджеры «АстраЗенека» в России. Он доступен всем руководителям компании, его положения также транслируют HR-бизнес-партнеры, а новые сотрудники менеджерского уровня детально знакомятся с ним во время вводного тренинга.

Документ «Стратегия совокупного вознаграждения» описывает возможные размеры компенсации (зарплатные вилки при приеме нового сотрудника или переводе и повышении, возвращении из отпуска по уходу за ребенком и проч.), систему бонусов и премий.

Он также регламентирует существующую в компании систему льгот: страхование, «кафетерий льгот», предоставление корпоративного автомобиля, принципы предоставления льгот при переводе или повышении. Кроме того, в документе описывается методология работы с уникальными позициями и отдельными категориями персонала, принципы и подходы удержания сотрудников. Отдельным разделом в стратегии вознаграждения дано описание релокационной политики и дополнительных компенсаций, связанных с переездом, переходом на новую должность.

«Условия участия в бонусной программе — не менее нескольких месяцев работы «в поле» и достижение определенного уровня количественных и качественных KPI.» 

В соответствии с новой стратегией было обновлено Положение по оплате труда для сотрудников — полное описание существующих в компании политик по зарплатам и льготам, которое размещено на  интранет-портале в общем доступе. Все работники получили по электронной почте письменное уведомление об изменениях, внесенных в этот документ. Согласно корпоративному стандарту он ежегодно обновляется «в штатном режиме». Всем новым сотрудникам рассказывают о системе компенсаций и льгот на вводном тренинге.

Раздел документа «Стратегия совокупного вознаграждения», посвященный зарплатной политике:

  • содержит принципы определения размера оклада в зависимости от должности, компетенций (система грейдов, выстроенных по методологии «Мерсер») и территориального расположения (города работы сотрудника). Для регионов присутствия компании существуют региональные коэффициенты для определения рыночной ставки в конкретном городе;
  • устанавливает для каждой позиции рыночную ставку, которая является отправной точкой для определения оклада работника;
  • содержит конкретные даты ежегодного пересмотра размеров окладов;
  • регламентирует, какие обзоры заработной платы и для каких отделов нужно использовать («Тауэрс Уотсон» или «Мерсер», индустриальный или фармацевтический). Например, для офисных сотрудников используются индустриальные обзоры зарплаты с ориентацией на компании, аналогичные «АстраЗенека» по численности персонала и размеру прибыли. Среднерыночные оклады для сотрудников фармацевтического направления, например, сотрудников медицинского отдела, определяются по фармацевтическому обзору зарплаты, где ставки обычно немного выше, чем в индустриальном направлении;
  • фиксирует принципы определения размера оклада или его положения в рамках «зарплатной вилки». Уровень заработной платы для сотрудников с небольшим опытом отличается от уровня зарплаты работников с существенным опытом в аналогичной должности, но оклады обоих всегда находятся в пределах «вилки». В документе также зафиксированы правила начисления выплат в связи с замещением и совмещением и иные виды надбавок и доплат;
  • определяет условия переоценки размера оклада и повышения грейда работника. Любой новый сотрудник при приеме на работу получает грейд и автоматически — соответствующую этому грейду компенсацию: уровень заработной платы («зарплатная вилка»), льготы, бонусы и проч. Например, служебные автомобили определенных марок. Таким образом, у сотрудников, находящихся в разных грейдах, отличаются зарплата, целевой бонус, фонд гибких льгот («кафетерий»), рассчитываемый в процентном исчислении от зарплаты, марка служебных автомобилей. При этом компания предоставляет всем без исключения работникам единый план медицинского страхования, единый подход в предоставлении дополнительного отпуска и больничных сверх требований Трудового кодекса РФ.

К. А.: «Мы постоянно контролируем позицию «АстраЗенека» в области вознаграждения по отношению к рынку и чутко реагируем на изменения, если они соотносятся с  бизнес-приоритетами компании. Ежегодно мы утверждаем модель/подход пересмотра компенсаций и льгот на следующий год, руководствуясь следующими факторами: рыночные данные, проплаченность сотрудников, результаты исследования удовлетворенностью системой льгот, статистические данные (текучка кадров, основные причины ухода, обратная связь от бизнеса, планы компании в целом). Такой подход позволяет гибко реагировать на рынок, ориентироваться на внутренние тренды в компании, выявленные путем сбора статистики и опросов, и вместе с тем быть уверенными, что фокус на приоритетах и стратегических целях компании не потерян.

Раздел документа, посвященный бонусам, содержит правила их расчета для продающих и поддерживающих подразделений, методологию расчета, критерии получения бонуса/премии. Критериями могут выступать достижение поставленных целей, оценка результативности, количество отработанных месяцев в году или полный квартал для продающих подразделений и т. д. Для сотрудников фронт-офиса бонус рассчитывается ежеквартально на основе достижения количественных и качественных показателей. Офисному персоналу полагается ежегодный целевой бонус, который сотрудники поддерживающих подразделений получают по итогам ежегодной оценки эффективности (проводится непосредственным руководителем).

Для персонала продающих подразделений отдел компенсаций и льгот ежеквартально рассчитывает бонусы, что является преимуществом по сравнению с другими компаниями отрасли, которые платят бонусы раз в полгода или реже. Размер бонуса зависит от выполнения KPI по продажам и качественных показателей. Качественные показатели включают в себя профессиональное знание заболеваний и существующих подходов к лечению.

Условия участия в бонусной программе — не менее нескольких месяцев работы «в поле» и достижение определенного уровня количественных и качественных KPI. Размер целевого бонуса для каждого карьерного уровня сотрудников продающих подразделений рассчитывается исходя из рыночных данных и в соответствии с глобальными стандартами премирования сотрудников продающих подразделений.

И наконец, раздел льготы в стратегии вознаграждения устанавливает новые, более оптимальные принципы их предоставления. Изменения в политике предоставления льгот стали результатом анализа текущего соцпакета.

К. А.: «Порядка 80% работников компании составляют женщины, потому компания разработала для них более привлекательную политику льгот. В частности, в страховой план включили медицинские услуги, связанные с беременностью и рождением ребенка и дополнительное пособие для сотрудниц, уходящих в декретный отпуск».

Результаты изменений

Сегодня в компании отмечают, что целостный взгляд на структуру и стратегию вознаграждения и внедрение прозрачного подхода к компенсациям и льготам позволил существенно оптимизировать издержки. Как следствие, бизнес получил возможность практиковать более гибкую систему вознаграждения, направляя средства более адресно и поддерживая самые актуальные потребности компании, и даже увеличить расходы на удержание ключевых сотрудников и команд.

К. А.: «Появившийся в компании документ „Стратегия совокупного вознаграждения“ демонстрирует справедливость, прозрачность и целостность корпоративной политики в области оплаты труда и предоставления льгот. Стандартизация системы вознаграждения в рамках всей компании позволила существенно упростить работу HR-отдела и менеджеров по всей стране: линейные руководители получили четкие регламенты и стандарты работы со своими командами. Мы также смогли выстроить упорядоченный процесс планирования всех расходов на персонал и политику вознаграждения, что существенно облегчило процесс бюджетирования. В начале 2015 г. в компании прошла реструктуризация бизнеса, и новая прозрачная стратегия вознаграждения позволила быстро реагировать на изменения бизнес-приоритетов с точки зрения мотивационного пакета, компенсаций и льгот».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль