Изменение системы премирования в условиях реорганизации

293
На примере торгово-производственной территориально распределенной компании рассмотрим процесс трансформации системы премирования продавцов, его плюсы и минусы для мотивации отдельной категории сотрудников.

Исходные данные

Территориально распределенная компания существует на рынке около 20 лет, имеет собственное производство, а также занимается дистрибуцией продукции зарубежных производителей. Представительства компании расположены по всей территории России. В линейке продукции присутствует несколько типов товаров, два из которых — медицинское оборудование и расходные материалы — являются основными. Лица, принимающие решение о покупке оборудования, — сотрудники региональных министерств и руководители клиник. Лица, принимающие решение о закупках расходных материалов, — главные врачи и главные специалисты клиник. Оборудование продается через тендеры1, расходные материалы реализуются через тендеры и розничные продажи (разовые покупки физическими лицами).

Исторически производство и продажа расходных материалов собственного и чужого производства были основным бизнесом компании. На момент запуска проекта в ней работали 146 продавцов, все они выросли из функции продаж расходных материалов, а продажи медоборудования (совершенно новой группы товаров) начались около двух лет назад.

После того как компания разрослась и открыла филиалы в 49 городах России, было принято решение о расширении товарного ассортимента и в линейку продаж заведено оборудование сторонних производителей. Идея представлялась логичной, но компания столкнулась с неожиданными препятствиями:

1) медицинские представители, которые хорошо продавали расходные материалы на уровне главных специалистов клиник, не умели работать с главными врачами и руководителями министерств2;

2) цикл сделки от первого контакта до завершения значительно отличался от предыдущего, продавцы были заинтересованы в продаже расходных материалов посредством более коротких сделок;

3) продуктовая линейка разрослась до нескольких тысяч наименований очень разноплановой и технически сложной продукции (обучение по продукту проводилось, но бессистемно и без контроля знаний, параллельно с разработкой новой системы премирования создавалась система продуктового обучения); продажи требовали экспертных знаний по каждому продукту, что невозможно было обеспечить по объективным причинам (в связи с огромным объемом информации).

Руководители компании приняли решение о разделении структуры продаж на два дивизиона и создании двух полностью самостоятельных коммерческих подразделений. К началу запуска проекта в компании было восемь региональных дирекций продаж, которым административно подчинялись находившиеся на территориях медпреды. В Москве было две дирекции маркетинга (расходные материалы и медоборудование), которым медпреды подчинялись функционально. Планы продаж были закреплены за регионами (суммарный по территории) и маркетингом (суммарный по группе товаров по всем территориям). Медпред располагал планом продаж, закрепленным региональным директором (вал без разделения на группы товаров), и планами продаж по продуктам, составленными функциональными руководителями и, как правило, не принимаемыми во внимание региональными директорами.

Система мотивации продавцов

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Фактически система премирования гарантировала продавцам выплату 75% переменной даже при полном отсутствии продаж, что иногда и случалось. Это, разумеется, не мотивировало продавцов на выполнение и перевыполнение планов продаж.

Структура совокупного дохода и система премирования медицинских представителей на тот момент были следующими. Единого для компании соотношения между фиксированной и переменной частью медицинских представителей не существовало (начисление зарплаты регламентировалось штатным расписанием и умением регионального директора настоять на своем). Разброс соотношений составлял от 49% фикс / 51% переменная до 83% фикс / 17% переменная. Премиальная часть состояла из четырех блоков: «финансы», «клиенты», «процессы», «обучение и развитие» с весом каждого 0,25. При невыполнении KPI по блоку «финансы» (план по валовой выручке и план по марже), но выполнении KPI по оставшимся трем блокам премиальная часть уменьшалась только по блоку «финансы».

Процесс разделения коммерческих подразделений проходил в обстановке сильнейшего сопротивления персонала. Сотрудникам было предложено сделать выбор в пользу дивизиона (группы товаров), тогда же стартовал проект по изменению системы оплаты. На первом этапе руководство компании решило не приводить к единому формату соотношение между фиксированной и переменной частями зарплаты продавцов и изменить только систему премирования. Предполагалось, что это будут две различные системы, так как специфика продаж дивизионов существенно различалась (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности дивизионов

Критерии Дивизион 1 «Расходные материалы» Дивизион 2 «Оборудование»
Предсказуемость рынка Достаточно предсказуемый рынок Рынок малопредсказуемый в связи со значительным влиянием на него роста курса валют, планируемым введением ограничительных мер по импорту продукции и изменением законодательства в части тендеров
Возможность прогнозировать продажи Статистические данные по валу, марже, сезонности и прочие накапливались и анализировались более 10 лет, что позволяло с достаточной точностью формировать планы продаж Практически полностью отсутствует статистика, 80% товаров числится в «1С» как «прочее оборудование». Для получения и анализа развернутых статистических данных пришлось бы из каждой накладной выбирать информацию о том, какой именно товар был продан и к какой группе он относится. В условиях непредсказуемых колебаний рынка планировать продажи практически невозможно даже в грубом приближении
Статистика выполнения KPI сотрудниками отделов продаж Собрана в ручном режиме за 1,5 года, так как «1С» не была настроена на контроль выполнения KPI. Клиенты и выполнение планов по валу и марже могли быть привязаны как к продавцу, так и к филиалу или региональной дирекции Собрана в ручном режиме
Сезонность Имеет место прогнозируемая сезонность. Связанные с сезонностью колебания выручки относительно предсказуемы Сезонность связана с выделением государственных средств бюджетным учреждениям, но прогнозировать колебания выручки в условиях кризиса невозможно
Зависимость от выделяемых государством средств Достаточно высокая Критичная
Типы сделок Тендеры, аукционы и розничные продажи, перевес в сторону тендеров и аукционов Практически полностью отсутствуют розничные продажи и продажи коммерческим клиникам, государственные тендеры и аукционы
Цели Удержание и небольшой прирост продаж Агрессивные продажи
Известность компании на рынке применительно к группе товаров Признанный лидер рынка Известность практически полностью отсутствует
Длительность сделки От полутора месяцев до полугода От полугода до года и более
Возможность «допродавать клиенту» Типична для дивизиона Является нетипичной для клиентов, с которыми была заключена крупная сделка, но относительно часто встречается там, где оборудование докупается мелкими партиями
Важность командных усилий В основном личный вклад В основном работа команды (продавец, продакт-менеджеры, руководитель проекта)
Основные проблемы Продавцов все устраивает, они не прилагают усилий для выполнения планов продаж Отсутствует возможность установления плана продаж и привязки ключевых показателей эффективности к выполнению планов по марже и выручке
Финансовый результат Дивизион прибыльный Дивизион убыточный
Задачи для дивизионов Создать систему премирования, которая будет стимулировать продавцов к перевыполнению плана Создать систему премирования, которая будет стимулировать продавцов агрессивно захватывать рынок при невозможности установления плановых показателей по выручке, приросту клиентской базы, марже
Задача для компании Ключевая цель компании — сохранить прибыльность или безубыточность и не допустить убыточности компании в условиях кризиса. Заложенные в годовом бюджете планы продаж из-за курсовой разницы и перевеса в сторону импортируемого товара не гарантировали безубыточности компании. Одной из задач при работе над проектом стало сохранение затрат в рамках действующего ФОТ, но при условии перенаправления основного объема переменной части от малоэффективных сотрудников к высокоэффективным

Различие заключалось еще и в том, что продажу в дивизионе «Расходные материалы» на 95% инициировали продавцы, а в дивизионе «Оборудование» помимо продавцов сделки часто инициировали продакт-менеджеры и сотрудники дивизиона «Расходные материалы», которые могли получать информацию о планируемых закупках оборудования в силу своих многолетних связей на рынке. В связи с этим при разработке системы премирования было решено поощрять их за инициирование сделок.

Решения для каждого из дивизионов

Для реализации проекта была создана рабочая группа, в состав которой вошли HR, коммерческий директор, региональный директор, все функциональные руководители по группам товаров, директор по стратегии. К обсуждению отдельных вопросов привлекались медпреды, которым информация по реализации проекта была доведена через региональных директоров. В течение трех месяцев рабочая группа обсудила и сформировала Положение о премировании. Силами активистов были приняты структура совокупного дохода сотрудников дивизионов и условия начисления переменной, представленная в табл. 2 и на рисунке.

Таблица 2. Структура совокупного дохода сотрудников дивизионов

Структура дохода Дивизион 1 «Расходные материалы» Дивизион 2 «Оборудование»
Оклад Фиксированный Фиксированный
Ежемесячная премия 99% от оклада при выполнении 100% KPI. При KPI от 100,01% и выше применяется прогрессивная шкала 10% от оклада выплачивается при условии отсутствия у работника дисциплинарных взысканий, оформленных в соответствии с Положением о трудовой дисциплине
Ежеквартальная переменная (бонус команды проекта) Отсутствует, но при выполнении своих KPI на 10% продавец может получить бонус от проекта, если инициировал его для дивизиона «Оборудование». В этом случае премия выплачивается из бюджета второго дивизиона Общий бонус продаж (см. представленную на рисунке схему) рассчитывается в процентах от выручки, определяется по каждой сделке и зависит от маржи филиалов и роли сотрудника в ней: инициатор, т. е. тот, кто принципиально договорился о сделке, или лицо, осуществляющее продажу, т. е. тот, кто принимает клиента после предварительной договоренности и ведет сделку до завершения
Наличие/отсутствие KPI План по валу в рублевом эквиваленте, вес показателя 0,45. План по марже в рублевом эквиваленте, вес показателя 0,55 Отсутствуют
Пороговые значения Нижнее пороговое значение 85% выполнения по каждому показателю. При достижении порогового значения по марже, но недостижении по выручке премия не выплачивается. Порог верхнего ограничения размеров премии — 200% Отсутствуют

Схема распределения общего бонуса продаж дивизиона «Оборудование»

Изменение системы премирования в условиях реорганизации

Поставка медицинского оборудования связана с готовностью помещения к установке, доставкой, установкой, пусконаладкой и обучением пользователей работе с оборудованием. Руководитель проекта отвечает за планирование и организацию проектных работ, соблюдение сроков. Это матричная структура, для каждого проекта формируется проектная группа из сотрудников разных подразделений.

В табл. 3 приведен расчет общего бонуса продаж в процентах от валовой выручки от маржинального дохода, полученного в результате осуществления сделки.

Таблица 3. Общий бонус продаж, % от валовой выручки

Зависимость общего бонуса продаж от выручки от маржинального дохода, полученного в результате сделки
Маржинальный доход 17% и выше Маржинальный доход 13–16,99% Маржинальный доход 10–12,99% Маржинальный доход менее 10%
2 1,5 1 0,5

Плюсы и минусы внедрения новой системы премирования

Новая система для дивизиона медицинского оборудования была введена с 1 июля, для дивизиона расходных материалов — с 1 сентября. Итоги подводились в январе следующего года, через шесть месяцев после начала проекта в первом дивизионе и через четыре месяца во втором.

Вовлеченность персонала исследовалась посредством активностей по получению обратной связи в личных беседах с руководителями и сотрудниками (проводился опрос сотрудников и руководителей по поводу плюсов и минусов новой системы, желания вернуться к старой системе премирования и возможных изменений).

36% составило перевыполнение плана по марже после внедрения новой системы премирования.

После введения новой системы в дивизионе «Расходные материалы» были получены следующие результаты:

  • рост валовой выручки на 37% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;
  • перевыполнение плана по марже на 36%;
  • перевыполнение плана по выручке;
  • перерасход ФОТ за счет прогрессивной шкалы (прогрессивная шкала вводилась на несколько месяцев для того, чтобы вывести компанию из убытков, сотрудники знали о том, что это временная мера);
  • стремление сотрудников к занижению плановых показателей при бюджетировании следующих периодов (в компании много лет ведется статистика, позволяющая с достаточной точностью прогнозировать выручку и устанавливать планы продаж);
  • премии тех, у кого в структуре совокупного дохода был перевес в сторону оклада, больше премий тех, у кого была более высокая премиальная составляющая.

Следующим шагом проекта станет переход к упорядоченному соотношению «фикс-премия» и к утвержденным в рамках компании единым окладам или вилкам окладов.

Результаты в дивизионе «Оборудование»:

  • в период внедрения новой системы премирования было реализовано несколько крупных проектов, по которым в течение долгого времени (нескольких месяцев) продолжались процедуры согласований. Говорить о том, насколько повлияло на рост выручки собственно изменение системы премирования, сложно;
  • дивизион вышел на безубыточность спустя полгода (для него система премирования была разработана раньше);
  • бонус как комиссия от сделки позволил привлечь в компанию сильных продавцов с наработанной клиентской базой;
  • возникли сложности с бюджетированием слабо прогнозируемой переменной части ФОТ. Они могут быть решены только при точном планировании продаж. Это стало более-менее возможным после стабилизации курса валют и утверждения бюджета министерства здравоохранения на следующий год.


1 В соответствии с Федеральным законом №  44-ФЗ тендеры — это открытые торги с обязательствами поставщика предоставить существенную отсрочку платежей, с многостраничными техническими заданиями, обоснованием цены, игрой на ее понижение во время аукциона. Часто организация вынуждена закупать продукцию низкого качества у ненадежного поставщика, если им предложена наименьшая цена.

2 Медпреды — это чаще всего бывшие врачи, фармацевты и медсестры. Они теряются перед главврачами и сотрудниками министерств. Линейка оборудования очень большая и в первую очередь требует экспертных технических, а не медицинских знаний.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников

Чтобы скачать нужны документ, пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 5 000 полезным статьям, важным документам и ценным советам от экспертов кадровой отрасли.

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль