Стратегия – это мода, корпоративная культура – стиль

223
Корпоративная культура - набор правил и моделей поведения, принятых высшим руководством и, возможно, закрепленных в нормативных документах. Компании-лидеры всегда формализуют и активно формируют корпоративную культуру с пользой для себя. О том, как оценить состояние корпоративной культуры и понять необходимость ее изменения, избежать кризиса корпоративной идентичности и помочь сотрудникам в решении вопросов этического характера, рассказывает директор по персоналу ПАО "Уралкалий" Руслан ИЛЬЯСОВ.

РЕЗЮМЕ

Родился в г. Борисове (Минская область) в 1962 г.
Образование: окончил Военный институт Минобороны (референт-переводчик), получил диплом МВА в школе бизнеса Weatherhead университета Case Western Reserve University, Кливленд (Огайо), специализация — «Международный бизнес».
1992—1994 гг. директор по персоналу завода Coca-Cola в Москве.
1994—1997 гг.региональный менеджер по персоналу компании Coca-Cola в России, Молдавии и Казахстане.
1997—1998 гг. менеджер по персоналу в  штаб-квартире Coca-Cola в Атланте.
1998 г. директор по персоналу Coca-Cola Yuomat Oy в Финляндии.
1999 г. директор по персоналу в «ЮКОС РМ».
2000—2003 гг. вице-президент по персоналу и административным вопросам пивоваренного холдинга SUN Interbrew.
2003—2005 гг. директор по управлению персоналом Альфа-банка.
2005—2008 гг. директор по персоналу концерна Alcoa в России.
2008—2011 гг. вице-президент по персоналу «Эльдорадо».
2012—2014 гг. генеральный директор торгового дома «Золе».
С февраля 2015 г. директор по персоналу ПАО «Уралкалий».
Неоднократно избирался на должность председателя HR-комитета Американской Торговой Палаты, в течение года работал в должности председателя Российской Кадровой Лиги. В течение пяти лет избирался в совет директоров АКБ «АК БАРС».

Руслан Маратович, у Вас большой опыт работы в крупнейших иностранных компаниях. Какие конкретные задачи решают компании-лидеры в своих отраслях с помощью корпоративной культуры?

Локальная задача корпоративной культуры заключается в утверждении в коллективе норм поведения, эффективных и полезных для организации с точки зрения руководства, глобальная задача — в формировании единой корпоративной идентичности и стандартов во всех регионах присутствия компании.

Большинство компаний-лидеров пропагандирует такие ценности, как вовлеченность, доверие и партнерство, командная работа, добросовестное и бережное отношение к ресурсам организации. Их кодексы этики практически одинаковы и декларируют общечеловеческие ценности.

Какие специально разработанные и/или используемые в повседневной HR-практике инструменты и технологии позволяют оценить состояние корпоративной культуры в организации?

Для диагностики корпоративной культуры можно:

  • изучить документы, описывающие виденье и миссию организации, и сформулировать принципы, по которым она должна работать;
  • оценить реальное положение дел, проведя физическое наблюдение: например, посмотреть, как руководители проводят совещания и как сотрудники общаются на них между собой, проанализировать рабочую переписку по почте;
  • провести структурированное интервью с носителями корпоративной культуры: выяснить, согласны ли они с теми или иными формальными положениями описывающих ее документов, как повели бы себя в различных ситуациях и пр.

На основании собранных данных можно составить описание реальной корпоративной культуры в компании. Отмечу, что обычно такая работа проводится по  какому-либо случаю, т. е. для ее проведения нужен повод. Далеко не всегда это можно сделать своими силами — сотрудникам HR-службы, привыкшим работать в рамках сложившейся корпоративной культуры, может быть сложно провести объективную оценку, а приглашение внешних консультантов всегда связано с затратами и необходимостью их обоснования. Кроме того, по итогам диагностики корпоративной культуры часто приходится запускать череду изменений, проведение которых компания вовсе не планировала. Поводом для диагностики обычно становятся выход на IPO, подготовка к сделке M&A, смена высшего руководства. Иногда ее проведение инициируют акционеры, убежденные в том, что корпоративная культура оказывает прямое влияние на  бизнес-показатели.

Разве корпоративная культура не влияет на  бизнес-показатели и не должна коррелировать со стратегией компании?

Стратегия и культура — разные вещи. Культура меняется через поколения, стратегия — примерно раз в три года. Если хотите, стратегия — это мода, а корпоративная культура — стиль.

В то же время для эффективной работы важны принятие и однозначная трактовка корпоративных ценностей как минимум на уровне менеджеров компании. Например, модель командообразования Брюса Такмана указывает, что эффективная работа начинается лишь при полном достижении взаимопонимания между ее исполнителями. Сегодня в компании «Уралкалий» 60% руководителей высшего звена работают менее полутора лет. Для того чтобы команда сработалась, чтобы топ-менеджеры говорили на одном языке и выступали полноценными носителями корпоративной культуры компании, мы обсуждаем с ними миссию, ценности и цели бизнеса, проводим выездные сессии, работаем с консультантами.

Крупные компании много трудятся над формированием управленческой команды и получают весомые результаты. Так, в одном исследовании, которое как-то попало мне в руки, было указано, что именно благодаря интеграции членов команды топов компании Volvo удалось сократить расходы на 25%, компании P&G снизить производственные затраты на 30–50%.

Одним из показателей состояния корпоративной культуры является уровень развития корпоративной идентичности. Почему возникает кризис идентичности, и как его избежать?

НА 30% компания Xerox добилась прироста производства благодаря интеграции топ-менеджеров.

Идентичность, общность интересов работников и компании иначе можно назвать вовлеченностью персонала. Если вкратце, то вовлеченность имеет место тогда, когда сотрудники понимают, разделяют и пропагандируют цели своего работодателя. Соответственно, кризис возникает, когда всего этого не происходит: люди не понимают, куда движется компания и что от них требуется, не согласны с интересами руководства и не мотивированы на их продвижение.

Что с этим делать? Во-первых, для того чтобы сотрудники понимали цели организации и свою роль в ней, разработан отдельный процесс под названием «управление эффективностью» (performance management), в рамках которого, например, руководителей учат, как ставить цели подчиненным по  SMART-модели (цели должны быть конкретны, измеримы, достижимы, актуальны и ограничены во времени, иметь дедлайн). Также управленцам объясняют, что поставленные перед подчиненным цели и задачи должны быть формализованы и скреплены подписью руководителя и исполнителя, учат их осуществлять контроль. Приведу пример. Акционер одной нефтяной компании запросто может подойти в коридоре офиса к любому сотруднику и спросить, сколько нефти будет добывать компания к 2020 г. Знание ответа на этот вопрос служит одним из показателей понимания сотрудниками компании того, что происходит в бизнесе.

Во-вторых, продвинутые организации часто подбирают сотрудников больше по совпадению ценностей, нежели по техническим навыкам, исходя из того, что в организации не должно быть несогласных с ее интересами (например, противнику потребления алкоголя населением нечего делать в алкогольной компании). Таких работников невозможно с абсолютной точностью отсеять на стадии подбора. Тестирование, анкетирование, структурированное интервью и  ассессмент-центр с вероятностью около 70% помогут определить, вольется ли человек в компанию. Соотнести интересы работника и работодателя можно в ходе ежегодной постановки целей и задач на предстоящий период.

В-третьих, кризис вовлеченности возникает, когда сотрудники согласны с ценностями компании, но не мотивированы на то, чтобы активно лоббировать их. Обычно это происходит по двум причинам: либо они не способны выполнять поставленные перед ними задачи, хотя и мотивированы на их решение (таких можно подучить), либо способны это делать, но не имеют соответствующей мотивации (в данной ситуации или мотивационные схемы в компании неэффективны, или сотрудник утратил интерес к работе в компании, и с ним пора расставаться).

Каковы направления работы по формированию корпоративной идентичности?

Я бы сфокусировался на трех вещах: рассказал всем работникам о целях и ценностях компании; собрал результаты обратной связи и выяснил, все ли им понятно и разделяют ли они корпоративные ценности; и обеспечил условия (физические, материальные, временные) для достижения сотрудниками тех целей, которые ставит перед ними компания.

Так, исследование компании Hewitt показывает, что в период кризиса вовлеченность персонала больше обычного зависит от уровня развития лидерства в организации. Оказывается, что более 70% лучших работодателей в кризисных условиях учитывает мнение сотрудников при принятии решений, относится к ним как к ключевому активу бизнеса, соблюдает баланс между интересами компании и сотрудников, а высшее руководство выстраивает открытую и честную коммуникацию. Среди компаний-середнячков все это делают лишь 30–40%.

БОЛЕЕ 70% лучших работодателей в кризисных условиях учитывает мнение сотрудников при принятии решений.

Что является сигналом к тому, что пора трансформировать корпоративную культуру?

Ощущение того, что действующая корпоративная культура мешает работать. Например, в сильно бюрократизированной компании средний срок прохождения документа составляет 30 дней, а от принятия решения до его реализации проходит несколько месяцев. Следовательно, нужно менять процесс принятия решения. В таком случае требуются ускоренный документооборот, уменьшение уровней и участников согласования и проверки, повышение степени доверия к инициаторам предложений.

Еще один повод для трансформации — отсутствие коммуникации сверху вниз. Так, проблемы можно диагностировать по результатам проведения опросов на предмет выявления степени вовлеченности (по таким пунктам, как понимание сотрудниками ожиданий от работы, признание заслуг, общение с руководителем на тему прогресса в работе в течение полугода и пр.) Проблемы в коммуникации обнаруживаются и в процессе работы. Например, общаясь с руководителями в регионах, HR-специалист головного офиса подразумевает, что они доносят до подчиненных всю нужную информацию, но на деле так происходит далеко не всегда. Эту проблему можно решить путем проведения телеконференций, дней открытых дверей, серии встреч с генеральным директором и пр.

Кто и как должен контролировать соблюдение норм и правил корпоративной культуры?

В группе «Уралкалий» есть внутренняя процедура контроля и поддержки исполнения положений Кодекса корпоративной культуры. С 2011 г. эту задачу выполняют координаторы системы исполнения кодекса, которые официально назначены и в самом «Уралкалии», и во всех дочерних и зависимых обществах. Любой сотрудник может обратиться с вопросами и предложениями к руководителю или координатору системы исполнения Кодекса, отправить сообщение через корпоративный портал. Директор по персоналу и руководитель управления внутрикорпоративных коммуникаций собирают и рассматривают все обращения.

Развитая система исполнения Кодекса обеспечивает работникам защиту их прав, особенно в областях, которые регулируются не законодательством, а нормами этики. В компании работает институт этических уполномоченных, основной задачей которого является оказание помощи в урегулировании сложных этических ситуаций.

Расскажите, пожалуйста, о том, как работает институт этических уполномоченных, какие задачи он решает?

Институт этических уполномоченных был создан в июле 2014 г. для поддержания эффективности деятельности группы компаний «Уралкалий», в том числе за счет соблюдения базовых принципов этичного ведения бизнеса и умения сотрудников выстраивать конструктивные взаимоотношения, придерживаться деловой этики, соблюдать Кодекс корпоративной культуры.

Главным этическим уполномоченным компании является сэр Роберт Джон Маргеттс, независимый директор, заместитель председателя совета директоров, председатель Комитета по корпоративной социальной ответственности. Его представители на местах — директор по правовым и корпоративным вопросам, директор по персоналу и директор по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.

Институт этических уполномоченных решает в компании такие задачи, как:

  • организация внедрения и контроль над исполнением положений Кодекса корпоративной культуры;
  • информирование и консультирование сотрудников и заинтересованных сторон по поводу механизмов исполнения требований Кодекса;
  • рассмотрение обращений и предложений по этическим проблемам;
  • содействие в урегулировании конфликтных ситуаций, связанных с нарушением норм и правил, установленных Кодексом;
  • разрешение споров в рамках конфликта интересов;
  • содействие в подготовке и организация экспертизы внутренних документов на соответствие Кодексу;
  • подготовка и предоставление отчетности совету директоров.

В течение года в институт этических уполномоченных от сотрудников компании, партнеров и других заинтересованных лиц поступило более 110 обращений, касавшихся в основном трудовых отношений, социальной политики, корпоративной культуры и взаимоотношений в коллективе. Также поступали сообщения о злоупотреблениях, хищениях и нарушениях в области охраны труда и промышленной безопасности. По всем обращениям были проведены проверки и приняты меры. Работая с тем или иным обращением, этические уполномоченные проверяют его на предмет достоверности и обеспечивают обратившемуся лицу полную анонимность в ходе разбирательства.

Что представляет собой Кодекс корпоративной культуры группы «Уралкалий»?

Этот документ создавался для повышения эффективности работы каждого сотрудника, улучшения взаимодействия и взаимопонимания как между работниками и подразделениями внутри компании, так и между предприятиями группы, а также для утверждения ориентира поведения в сложных ситуациях, связанных с трудовой и деловой этикой.

Работа над Кодексом началась в 2007 г., когда были сформулированы миссия и видение компании, определены и детально описаны ее основные ценности, правила поведения и взаимодействия. Через три года документ утвердили на конференции представителей трудовых коллективов и с 2011 г. ввели в действие. В текущей редакции Кодекс включает положения об основах корпоративной культуры (описание миссии, видения и ценностей), раздел «Деловая этика», регламентирующий взаимоотношения с заинтересованными сторонами, а также подробно описывает принципы, стандарты и правила взаимодействия и поведения.

Что дало компании появление Кодекса корпоративной культуры?

На мой взгляд, Кодекс упорядочил процессы, связанные с персоналом, стал реальным рабочим инструментом, которым можно пользоваться в повседневной деятельности при решении этических вопросов. Мы нанимаем, поощряем, продвигаем и обучаем сотрудников в соответствии с ценностями компании и не рассматриваем Кодекс как инструмент наказания. Скорее он является для нас проводником в мире организационных взаимоотношений, позволяет сотрудникам компании быть успешными, признанными и уважаемыми.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль