Ассессмент-центр: привлечь руководителей в наблюдатели

601
В Россию Центр оценки пришел только тогда, когда начал зарождаться коммерческий бизнес и стало понятно, что квалифицированные и компетентные сотрудники приносят больше прибыли и тем самым увеличивают стоимость компании. Российские предприятия на сегодняшний день находятся в более выгодных условиях, так как опыт западных коллег дает нам возможность перенять и использовать только успешные практики.

Одним из самых удачных примеров заимствования является привлечение бизнеса к наблюдению во время оценки после предварительной подготовки. Когда руководитель собственными глазами видит поведение кандидата, решения принимаются единогласно - HR и заказчик лучше понимают друг друга.

По оценкам консультантов «Экопси Консалтинг», ассессмент-центр используют примерно 75% крупных российских предприятий.

Та же компания собрала данные об отраслях, использующих Центр оценки для качественного отбора кандидатов. В основном это бизнес, который уже стабилизировался и окреп, где сформированы четкие критерии оценки персонала, достигнуто единое понимание всеми участниками того, что представляет собой модель компетенций. На этой стадии бизнес уже может уделять больше времени отбору топ-менеджмента. Страхование, телекоммуникационный бизнес, банки и, как правило, розничная торговля — четыре самых популярных направления деятельности российских компаний, которые чаще обращаются в консалтинговые агентства за этой услугой. Стоимость качественной оценки одного кандидата не может быть меньше 1000 евро за человека (разработка критериев и методов оценки, сам ассессмент, анализ и оформление результатов). На адаптацию программы Центра оценки под конкретную компанию уходит не менее двух недель, все зависит от сложности позиции и ресурсов консалтинговой компании. В регионах стоимость Центра оценки составляет 2500–3000 евро за группу от 10 до 14 человек.

Не все компании на сегодняшний день готовы или могут использовать ассессмент-центр (АЦ). И дело не только в желании руководства изменить методику подбора и оценки топ-персонала или в наличии бюджета для такой недешевой услуги — компания должна созреть для этого решения.

Подготовка проведения АЦ

Перед тем как провести ассессмент, необходимо разработать модели компетенций и утвердить профиль должности. Не стоит забывать, что сотрудники, которые будут принимать участие в Центре оценки (ЦО), должны владеть ключевыми навыками (табл. 1) асессора, а значит, пройти соответствующее качественное обучение (как проводить АЦ, оценивать результаты и готовить отчеты, давать обратную связь).

Таблица 1. Перечень компетенций асессора

Компетенция Расшифровка
Умение слушать Правильно слышать информацию, не руководствуясь своими эмоциями и личным отношением
Умение собирать и анализировать информацию в условиях быстро изменяющейся среды Быстрая и правильная фиксация информации. В период ассессмента наблюдателям приходится воспринимать много входящей информации, успевать фиксировать и тут же анализировать ее
Способность к командной работе Как правило, для проведения ЦО привлекается группа асессоров, поэтому умение подстроиться под команду необходимо любому наблюдателю
Усидчивость Центр оценки может длиться до трех дней, и основной задачей асессора является наблюдение, поэтому эксперт, не обладающий таким навыком, не справится с данной задачей
Понимание бизнеса Понимание специфики направления, бизнес-процессов, организационной культуры, стратегии и ценностей компании

Пример

Розничная компания федерального масштаба, в которой работают более 15 000 человек, решила самостоятельно проводить ассессмент-центры для более качественного найма персонала. В связи с изменениями в структуре организации был составлен годовой план подбора топ-персонала на новые и существующие позиции (10 позиций).

Первое, что сделал отдел оценки и обучения, — это организовал тренинг по проведению ассессмент-центров для сотрудников отдела оценки и отдела подбора и адаптации персонала головного офиса. Штат сотрудников, которых необходимо было обучить, состоял из 20 человек. Тренинг длился 5 дней и состоял из 7 основных модулей (табл. 2).

После обучения началась корректировка проекта по внедрению данной технологии.

Для каждого подразделения отдел оценки и обучения разрабатывал корпоративные компетенции и определял требуемый уровень соответствия для эффективной деятельности в должности, к этой работе были привлечены линейные руководители, топ-менеджмент и генеральный директор. Для каждого подразделения, начиная от линейного руководителя и до генерального директора, отдел оценки и обучения разрабатывал корпоративные компетенции и определял требуемый уровень соответствия для эффективной деятельности в должности (табл. 3). Проектирование профилей должностей осуществлялось совместно с линейными руководителями компании. В данном случае была выбрана 3-балльная шкала оценок, дающая возможность избежать нейтральных ответов.

Таблица 2. Программа тренинга для наблюдателей АЦ

День Модуль Содержание Время
День 1 Модуль 1  Модуль 2 Что такое ассессмент-центр, Центры оценки и развития. Что общего и в чем различия? Матрица оценки, выбор компетенций и упражнений. Дизайн центра оценки. Типы используемых в них упражнений. Роль наблюдателя. Обзор основных навыков, необходимых наблюдателю. Технология ассессмент-центра. Алгоритм проведения оценки. Отработка технологии ассессмент-центра на  мини-упражнениях 4 часа 4 часа
День 2 Модуль 3 Практика в оценке. Изучение конкретных упражнений. Групповая дискуссия. Ролевая игра. Презентация. Интеграция информации в рамках Центра оценки. Проведение интегральной сессии 6 часов
День 3 Модуль 4 Интеграция полученных навыков. Оценка реальных кандидатов. Отработка полученных навыков. Центр оценки для Х кандидатов. Проведение упражнений. Заполнение оценочных форм. Интегральная сессия 8 часов
День 4 Модуль 5 Написание отчетов на основе результатов реальных кандидатов 4 часов
День 5 Модуль 6  Модуль 7 Администрирование процесса ассессмент-центра. Управление процессом проведения Центра оценки. Составление расписания. Подготовка документов. Предоставление обратной связи реальным кандидатам по результатам Центра оценки 4 часа 4 часа

Таблица 3. Модель компетенций с описанием поведенческих проявлений (фрагмент)*

Ярко выраженная компетенция, проявляется постоянно Компетенция проявляется, но не всегда Компетенция проявляется редко Компетенция не проявилась
1. Комплексное видение бизнеса
1.1. Умение разрабатывать планы, исходя из стратегических целей, и корректировать их в зависимости от ситуации Постоянно составляет и усовершенствует планы, исходя из стратегических целей, и корректирует их в зависимости от ситуации Разрабатывает планы, исходя из стратегических целей, и умеет их корректировать в зависимости от ситуации. Применяет разработанные планы Пробует составлять планы, исходя из стратегических целей, но не умеет их корректировать в зависимости от ситуации. Не применяет разработанные планы Не разрабатывает планы, исходя из стратегических целей
1.2. Умение ориентироваться на цели организации, непрерывно оценивая их достижение на всех уровнях Постоянно ориентируется на цели организации, непрерывно оценивая их достижение на всех уровнях Ориентируется на цели организации, иногда оценивая их достижение на всех уровнях. Применяет данный навык в работе Крайне редко ориентируется на цели организации, оценивая их достижение на всех уровнях Не ориентируется на цели организации
2. Организаторские способности
2.1. Умение влиять, способность воздействовать на других волей и эмоциями Без труда воздействует на других волей и эмоциями Умеет влиять, способен воздействовать на других волей и эмоциями. Применяет данный навык в работе Редко удается воздействовать на других волей и эмоциями. Не применяет данный навык в работе Не способен воздействовать на других волей и эмоциями
3. Лидерство
3.1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив Всегда берет на себя ответственность за коллектив Готов взять на себя ответственность за коллектив Редко берет на себя ответственность за коллектив Не берет на себя ответственность за коллектив
3.2. Мотивация других к достижению поставленных целей Постоянно мотивирует других к достижению поставленных целей, используя различные способы Мотивирует других к достижению поставленных целей, используя только один способ Редко мотивирует других к достижению поставленных целей Не мотивирует других к достижению поставленных целей, может демотивировать
4. Эффективная коммуникация
4.1. Умение быстро устанавливать контакт с разными людьми, выстраивать долгосрочные отношения Легко устанавливает контакт с разными людьми, выстраивает долгосрочные отношения Устанавливает контакт не сразу, выстраивает долгосрочные отношения Пробует устанавливать контакт и выстраивать долгосрочные отношения, но испытывает при этом затруднения Не умеет устанавливать контакт и выстраивать долгосрочные отношения
* Компания шла от идеала к неудовлетворительному результату, поэтому шкала от 3 до 0 (слева направо).

Программа ассессмент-центра

Стандартный ассессмент-центр может продолжаться один день (программа такого АЦ представлена в приложении 1), иногда больше — в зависимости от уровня вакантной должности и количества оцениваемых компетенций. Важно, чтобы все задания ( бизнес-кейсы, деловые игры) были разработаны под конкретную позицию, а ситуации моделировались близкие к реальности — похожие на те, что зачастую происходят в компании.

Наблюдатели во время проведения Центра оценки тезисно фиксируют информацию для дальнейшего анализа, после чего заносят ее в оценочные формы. В идеале количество наблюдателей должно равняться числу оцениваемых кандидатов или даже превышать его. Иногда за каждым наблюдателем закрепляется конкретный кандидат — для глубокого анализа, но наблюдение все равно происходит за всеми одновременно.

Обработка и анализ результатов

Обработку результатов можно разбить на несколько этапов:

  1. Первичная обработка итогов бизнес-кейсов и тестовых заданий.
  2. Перевод результатов в индикаторы по критериям оценок и преобразование их в баллы.
  3. Сведение оценок всех наблюдателей в одну по каждой компетенции конкретного участника.
  4. Итоговое обсуждение асессоров может происходить на этом этапе, а может и на последнем. В данном случае компания предпочитала выслушать мнение экспертов и обсудить наблюдения асессоров, чтобы сообща сделать выводы и дать совместное заключение.
  5. Формулирование заключения, ранжирование кандидатов.
  6. Подготовка обратной связи. Чаще всего ее предоставляли сотрудники отдела оценки и обучения персонала по каждому кандидату на основе данных, полученных при анализе результатов.
  7. Подготовкой отчетов также занимается отдел оценки и обучения; одна из форм отчета — это итоговое заключение (табл. 4). Его сравнивают с профилем должности, который разрабатывался перед ассессмент-центром(табл. 5).

Таблица 4. Отчет по результатам АЦ

Общие данные
Ф. И. О.: Иванов Иван Иванович
Возраст: 38 лет
Рейтинг кандидата по итогам оценки (от 0 до 3): 2,7
Компетенция Степень соответствия от 0 до 3
Умение разрабатывать планы, исходя из стратегических целей, и корректировать их в зависимости от ситуации 2
Умение ориентироваться на цели организации, непрерывно оценивая их достижение на всех уровнях 2,7
Умение влиять, способность воздействовать на других волей и эмоциями 3
Готовность взять на себя ответственность за коллектив 3
Мотивация других к достижению поставленных целей 2,7
Умение быстро устанавливать контакт с разными людьми, выстраивать долгосрочные отношения 2,8
Описание слабых и сильных компетенций Сильные:
• во всем убеждает своих оппонентов, имеет влияние на группу, неформальный лидер;
• всегда берет на себя ответственность за коллективный результат, не перекладывает ее в случае неудачи на сотрудников или коллег.
Слабые: планирует деятельность, но не соблюдает сроки, стратегия планирования не всегда эффективна, хотя и логична
Каким образом развивать слабые стороны В случае принятия положительного решения кандидату необходимо пройти тренинг по планированию и самоорганизации. Первое время непосредственному руководителю придется контролировать процесс планирования
Каким образом использовать сильные стороны Способность убеждать и влиять на других людей дает возможность грамотно вести переговоры и продавать продукт. Ставить задачи, за которые будет отвечать в том числе коллектив: его эффективность всегда будет зависеть от лидера — оцениваемого сотрудника
Итоговое заключение экспертной комиссии Кандидат набирает и превышает допустимый балл по рейтингу, но недобирает по требуемому уровню компетенции «планирование». Решение будет принято в результате сравнения с данными других кандидатов

Таблица 5. Профиль должности начальника отдела (фрагмент)

Должность Начальник отдела Х
Подразделение Департамент Х
Подчинение (кому) Директору департамент Х, генеральному директору
Количество подчиненных 30 сотрудников (включая регионы)
Функционал
Требуемый опыт на аналогичной должности От 3 лет Требуемый опыт в аналогичной компании От 6 лет
Требуемые профессиональные компетенции (могут выявляться тестовыми заданиями, а также в период АЦ руководителями или наблюдателями) Знание конъюнктуры рынка, бизнес-процессов, продукта и т. д. (в зависимости от направления и должности) Требуемые корпоративные компетенции Планирование; ориентация на цели компании; влияние и убеждение; ответственность за коллектив; мотивация других; установление контакта
Допустимый средний балл (рейтинг) по итогам прохождения АЦ 2,55
Допустимое количество баллов по итогам прохождения АЦ по компетенциям:
Умение разрабатывать планы, исходя из стратегических целей, и корректировать их в зависимости от ситуации 2,3
Умение ориентироваться на цели организации, непрерывно оценивая их достижение на всех уровнях 2,5
Умение влиять, способность воздействовать на других волей и эмоциями 3
Готовность взять на себя ответственность за коллектив 2,5
Мотивация других к достижению поставленных целей 2,5
Умение быстро устанавливать контакт с разными людьми, выстраивать долгосрочные отношения 2,5

Обратная связь

По итогам АЦ асессоры дают обратную связь всем участникам — максимально обоснованную, развивающую, в форме индивидуальной беседы. Кандидатам объясняют, какие оценки и почему были поставлены, все оценки подкрепляются описанием поведения участников в ходе АЦ, цитатами-высказываниями в ходе упражнений и интервью. Должны быть обоснованы даже десятые и сотые доли оценки: это топ-менеджеры, они взыскательны и требования к справедливости у них высокие.

Отсутствие полноценной обратной связи оставляет у управленцев ощущение незавершенности и воспринимается как неуважение. Подобная непрозрачность процедуры обычно порождает сплетни и слухи на рынке или формирует негативный HR-бренд компании, что осложняет дальнейший подбор высококлассного топового персонала.

***

Таким образом, привлечение руководителей к работе в АЦ и их обучение — кропотливый и энергоемкий процесс. Тем не менее, как показывает проведение оценки кандидатов на  топ-позиции внутренними сотрудниками, он себя оправдывает. Чем лучше подготовлены асессоры, тем меньше накладок в ходе ассессмента, точнее оценка, ценнее рекомендации и релевантнее запросу бизнеса сам проект. Участие руководителей производственных подразделений в оценке способствует развитию их управленческих компетенций. Сотрудники, прошедшие процедуру и в роли оцениваемых, и в роли наблюдателей, неоднократно отмечали повышение уровня управленческой культуры за счет развития навыка объективной оценки по четким и понятным критериям.

Приложение 1. Программа стандартного АЦ 

Количество оцениваемых: 5 человек

Наблюдатели: 5 человек

Ведущий: 1 

Оцениваемая должность: начальник отдела, в котором работают 30 человек

Время начала Количество затраченных минут Мероприятие Оцениваемые компетенции Описание
9:00 60 Интервью по компетенциям (примеры вопросов по каждой компетенции даны в приложении 2) Планирование; ориентация на цели компании; влияние и убеждение; ответственность за коллектив; мотивация сотрудников; установление контакта Вся информация во время интервью тезисно фиксируется
10:00 15 Приветственная часть; раздача материалов на одно задание Ведущий приветствует кандидатов, объясняет правила проведения ассессмент-центра
10:15 75 ( 10-минутная презентация на каждого, 5-минутный вывод — резюме заказчика) Презентация продукта (домашнее задание) Профессиональные компетенции (знание рынка, бизнес-процессов, конкурентов, знание продукта, умение презентовать его); влияние и убеждение; умение установить контакт; ориентация на цели компании За 1–2 дня до начала ассессмент-центра кандидатам дается задание — сделать такую презентацию по новому продукту (связанному с деятельностью кандидата), чтобы компания его приняла/купила
11:30 15 Кофе-брейк
11:45 20 Бизнес-кейс № 1 (индивидуальный). Подготовка Планирование; ориентация на цели компании; влияние и убеждение; установление контакта; профессиональные компетенции Раздача материала
12:05 100 ( 15-минутная защита выполненного задания, 5-минутное обсуждение, вопросы) Бизнес-кейс № 1 (индивидуальный) Планирование; ориентация на цели компании; влияние и убеждение; установление контакта; профессиональные компетенции Задание может включать в себя: математическое решение задач, планирование, описание стратегии работы и т. д.
13:45 60 Обед
14:45 30 Деловая игра (групповая). Подготовка Планирование; ориентация на цели компании; установление контакта; влияние и убеждение Раздача материала
15:15 40 ( 30-минутная игра, 10-минутное подведение итогов) Деловая игра (групповая) Планирование; ориентация на цели компании; установление контакта; влияние и убеждение Игра может включать в себя имитацию ситуации в компании, когда необходимо принять правильное коллективное решение. Часто в таких играх вырисовывается лидер
15:55 20 Бизнес-кейс № 2 (индивидуальный). Подготовка Влияние; ответственность за коллектив; мотивация сотрудников; установление контакта Раздача материала
16:15 100 (15 минут на каждого, 5 минут на вопросы) Бизнес-кейс № 2 (индивидуальный) Влияние; ответственность за коллектив; мотивация сотрудников; установление контакта Бизнес-кейс включает в себя смоделированную ситуацию в работе с подчиненными
17:55 5–10 Завершающая часть Пригласив всех кандидатов и наблюдателей завершить ассессмент-центр, при необходимости ответить на вопросы и сказать, когда и как будет предоставлена обратная связь

Приложение 2. Список вопрос к интервью по компетенциям

Планирование

  1. Расскажите об инструментах, которые помогают Вам в планировании.
  2. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать день/проект/мероприятие. Каков был результат?
  3. Как, с Вашей точки зрения, составлять план работы? Что необходимо учитывать? Что работает и что не работает в повседневной жизни именно у Вас? Почему?

Ориентация на цели организации

  1. Приведите пример, когда цели компании шли вразрез с Вашими личными целями. Как Вы поступили в данной ситуации и какой был результат?
  2. Что можно было сделать иначе? Почему в тот момент поступили по-другому?
  3. Каким образом Вы производите контроль качества достигнутой цели?

Влияние и убеждение

  1. Приведите пример, когда Вам пришлась убеждать кого-либо в  чем-либо.
  2. Какие принципы Вы используете в подборе аргументов?
  3. На основе чего Вы выстраиваете стратегию убеждения собеседников-оппонентов?
  4. Как часто Вы сталкивались с тем, что Ваше решение не устраивает руководителя (совет директоров, проектную команду)? Приведите пример, если такое было. Какого результата Вы добились по итогам переговоров?

Ответственность за коллектив

  1. Приведите пример проекта (который выполняла подчиненная Вам команда), результат которого не был достигнут. Почему?
  2. Если бы Вы писали отчет по результатам данного проекта для своих сотрудников (и руководителя), что бы Вы в нем написали?
  3. Если Вы видите, что продуктивность команды низкая, как Вы поступаете? С чем это может быть связано?

Мотивация (команды к достижению целей)

  1. Приведите пример, когда сотрудник или сотрудники не были заинтересованы в достижении конкретной цели. Как Вы действовали? Какой был результат?
  2. По Вашему мнению, что является главным фактором, побуждающим работников к достижению поставленных целей?
  3. Как, с Вашей точки зрения, правильно мотивировать подчиненных? Что работает, а что не работает в Вашей повседневной практике? Почему?

Установление контакта

  1. Что важно учитывать в первую очередь при беседе/переговорах/презентации?
  2. Как Вы считаете, почему важно установить контакт? И как это делаете Вы?
  3. Приведите пример, когда Вам не удалось установить контакт с собеседником. Что с Вашей стороны было сделано не так и почему?



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль