Потенциал сотрудников: призрачность и реальность

1117
По данным KPMG, только половина работодателей в России повышали в 2015 г. зарплату и лишь в пределах 10%, что даже не покрывает инфляции. На фоне текущего сокращения бюджетов на персонал, которое проводят порядка 60% компаний, система компенсаций и льгот претерпевает изменения, и задачи мотивации работников смещаются в сторону предоставления больших возможностей для самореализации, профессионального роста и построения карьеры внутри компании. Иметь отлаженную систему развития потенциала сотрудников становится все важнее.

Стратегия управления талантами

Повышение эффективности, по данным исследования KPMG «НR-бюджет и планы на 2015 год», в этом году стало для организаций в России даже более приоритетным, чем в прошлом (86% против 77% в 2014 г). Резервы для этого работодатели изыскивают в повышении вовлеченности сотрудников (55%) и управлении талантами (51%). Последнее особенно актуально для фармацевтических компаний и FMCG, чувствующих острый дефицит на рынке квалифицированных маркетологов и специалистов по продажам. По данным 18-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, который проводит компания PwC, именно нехватку квалифицированных кадров генеральные директора в России назвали самым серьезным фактором риска для бизнеса в этом году – так считают 78% (в мире показатель составляет 73%).

Первое условие для успешного решения задачи планирования персонала и обеспечения компании кадрами нужной квалификации, в нужное время и в нужном месте – создание стройной и логичной системы управления талантами. Развитие потенциала сотрудников – работа системная, в идеале базирующаяся на определенной концепции и ценностях. «Ключевой момент при создании эффективной системы выявления, развития и продвижения сотрудников с высоким потенциалом – не пытаться строить некий отдельный процесс работы с ними, а создать прозрачную систему управления персоналом с понятными правилами и процедурами работы с талантами в ней: как выявлять талантливых кандидатов при подборе, чем отличаются программа адаптации и планирования карьеры для них, по каким признакам по результатам регулярной оценки выделять HiPo (от high potential – высокопотенциальный) и HiPro (от high professional – высокопрофессиональный), как «собирать» номинантов от руководителей, чем отличаются для HiPo и HiPro индивидуальные планы развития и программа обучения. Набор процессов при этом стандартный: рекрутинг, адаптация, оценка компетенций, постановка и контроль исполнения целей и KPI, планирование карьеры, обучение и развитие. Важно, чтобы в каждом из процессов были предусмотрены специальные траектории для разных категорий талантов», – говорит директор департамента оценки, обучения и развития персонала «Ростелеком» Никита Черкасенко. «Ростелеком» как раз сейчас находится в процессе объединения практик управления талантами в филиалах в единую, централизованную систему под крылом современной HRMS. Общие для компании процедуры и методы выявления талантов планируется в ближайшее время описать в Положении о кадровом резерве.

В «Ростелекоме» преемственность является одной из корпоративных ценностей и распространяется на все категории персонала: для любой позиции спроектированы возможные карьерные шаги и требования к сотруднику для таких переходов. Карьера в организации может быть традиционной вертикальной (сотрудник становится руководителем подразделения, в котором работает), профессиональной (работник обладает уникальной экспертизой и готов быть наставником, внутренним тренером – карьера HiPro), а также совершенно нелинейной, когда сотрудник эффективно выполняет задачи и KPI, компетентен, обучаем, активен и готов включаться в амбициозные проекты во многих направлениях деятельности (общее определение HiPo, принятое в компании). Система управления талантами в «Ростелекоме» представляет собой один из путей в общей логике управления потенциалом сотрудников от найма и до выхода на пенсию (from hire to retire) и включена инструментально и методически в каждую из HR-функций: специальные инструменты и процедуры при подборе, программы адаптации, система планирования карьеры и замещения, система регулярной комплексной оценки, система обучения и развития. Сотрудник может попасть в пул HiPo или HiPro по результатам оценки или быть номинирован руководителем, как непосредственным, так и из смежной функции. Оценочные процедуры для кандидатов в пул талантов включает оценку корпоративных компетенций, выполнение целей и KPI, а также оценку личностных особенностей, способностей и рисков (опросники Hogan, TalentQ) и оценку потенциала (тест PiF, Potential in Focus).

Отметим, что создание такой целостной, прозрачной стратегии управления талантами, интегрированной во все элементы системы HR-менеджмента организации, невозможно без определенности в методологии и терминологии. В локальных нормативных актах в том или ином виде должны фигурировать и максимально подробно раскрываться понятия «кадровый резерв», «высокопотенциальный сотрудник» и другие. Например, «формула» HiPo, которую предлагает SHL для оценки потенциала, включает три слагаемых: стремление к достижениям (потенциал занять управленческую должность), способности и вовлеченность.

Парадоксально, но по результатам исследований SHL, 90% компаний не требуют от своих высокопотенциальных сотрудников лояльности работодателю, а более 60% даже не сообщают о получении ими статуса HiPo. «Резервисты», как выяснилось, платят тем же: более половины меняют работодателя в течение пяти лет. Они бы и рады остаться, если бы им поставили сложную задачу или обеспечили продвижение, а также оказали всестороннюю поддержку. Однако ожидания не оправдываются из-за нарушений в коммуникации по вине руководства или отсутствия культуры ответственности сотрудников за свое развитие. «Для меня показатель успешности работы с кадровым резервом – процент «резервистов», промотированных на другие должности в течение года. И текучесть персонала в кадровом резерве должна стремиться к нулю», – говорит HR-директор PONY EXPRESS Елена Ревякина.

Что касается коммуникации, в компании Bosch сотрудникам принято сообщать о получении ими статуса HiPo. Это вызвано тем, что участие в программах развития требует осознанного и ответственного подхода. «Попадание в пул талантов означает готовность работника к изменениям, необходимости учиться и большим нагрузкам. Участие в кадровом резерве накладывает на человека большие обязательства. Например, двухгодичная программа Lead по развитию управленческих компетенций требует от нас как работодателя существенных инвестиций. И каждый участник программы подписывает документ, по которому должен будет компенсировать часть стоимости обучения, если не окончит ее», – объясняет региональный директор по персоналу Группы Bosch в России, Украине, Беларуси, Казахстане и Грузии Юлия Функ.

Стратегия управления талантами также оказывает прямое влияние на вовлеченность. Например, по словам менеджера по управлению талантами и вовлеченностью Coca-Cola HBC Eurasia Анны Солдаткиной, порядка 75% талантов вырастают внутри компании, с внешнего рынка нанимают около 10–15%, и еще около 10% привлекают с уровня Группы из других стран. Такой подход позволяет включать в кадровый резерв людей, разделяющих ценности компании, удерживать сотрудников и повышать их заинтересованность в продолжении работы в организации и, соответственно, лояльность работодателю.

Найти и развить

Решая задачу выявления HiPo внутри организации, компании выстраивают комплексные и последовательные системы оценочных процедур. В «Нестле Евразия», например, ежегодно проходит процедура оценки персонала для включения в кадровый резерв (talent assessment сессия).

Это ежегодная встреча руководителей, на которой обсуждается уровень потенциала ключевых сотрудников подразделений и функций. В оценке используется два критерия: sustained performance (стабильность результатов работы) и potential level (уровень потенциала), по каждому из которых выставляется оценка от 1 до 3 (где 3 – наивысшая оценка, а 1 – уровень несоответствия). В итоге это дает возможность отнести оцениваемого к определенной группе талантов с определенным уровнем потенциала. Помимо этого при обсуждении во внимание принимается рейтинг результативности сотрудника (performance evaluation), который отражает уровень достижения работником поставленных перед ним бизнес-задач.

В качестве дополнительного источника информации руководитель может использовать систему годового планирования развития сотрудника (progress development guide, PDG). Это электронный документ (на платформе SAP), при помощи которого сотрудник самостоятельно и/или при поддержке руководителя проводит самооценку по принятой в компании модели компетенций и прорабатывает план своего развития. Вопрос следования запланированным в PDG развивающим мероприятиям – решение и ответственность сотрудника. Работодатель лишь предоставляет максимум возможностей для развития.

Самооценку по компетенциям работник проводит раз в год. Модель управленческо-лидерских компетенций общая для всей компании и отличается только повышением требований к развитости компетенций в связи с повышением уровня должности. Результаты самооценки работник заносит в PDG, указывает компетенции, которые ему, по его мнению, нужно развивать, и объясняет, почему именно их он считает приоритетными для развития. Он также может самостоятельно предложить для развития любые существующие в организации инструменты, но с соблюдением принципа 70-20-10. Конечно, компания предоставляет большой выбор обучающих программ и тренингов, как стандартного аудиторного формата, так и в формате дистанционных e-learning курсов. Их разрабатывают Академии Нестле в Москве и Корпоративный Учебный Центр в Швейцарии. Помимо тренингов в компании, конечно, есть возможность получать опыт и необходимые навыки, участвуя в программах ротации, в проектной и рабочих группах. «Необходимость провести оценку своих сильных и слабых сторон и самостоятельно выбрать инструменты для ликвидации выявленных у себя «пробелов» заставляют человека более ответственно и осознанно относиться к своему развитию», – уверен HR-директор «Нестле Евразия» Максим Логвин.

Результатом такой работы является возможность планировать перемещения и готовить к ним сотрудников с высоким уровнем потенциала. Чтобы провести более предметный анализ и оценку степени готовности потенциального кандидата к перемещению, руководители при поддержке отдела персонала, проводят оценку соответствия кандидата требованиям к будущей позиции. Такие требования представлены в двух источниках: Job success profile и Skill-matrix, которые дают детальное описание профессиональных навыков для данной позиции с обязательным уровнем их развития. Для оценки уровня развития у кандидата управленческих компетенций применяется оценка «360 грудусов». «Совокупность этих инструментов позволяет понять текущий уровень развития компетенций, получить доскональное описание разрывов в имеющихся и требуемых компетенциях для продвижения на планируемую должность и ранжировать их по приоритетности. Фокус в развитии делается на две-три приоритетные компетенции в год», – рассказывает Максим Логвин.

При оценке потенциала, помимо показателей результативности, важно наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях или во время взаимодействия с внутренним специалистом по оценке. В процессе такой оценки, по мнению Юлии Функ, необходимо фиксировать и констатировать факты, а не их интерпретацию: «Нужны технологии, а не «психология». Результаты наблюдений могут быть описаны следующим образом: сотрудник пришел на встречу с клиентом вовремя, был к ней подготовлен, применил технику активного слушания во время изложения заказчиком своего вопроса, сделал несколько предложений по его решению. То есть кивать головой и смотреть прямо на говорящего собеседника – это не что иное, как техника активного слушания. Конкретный навык, имеющийся у оцениваемого». Это имеет важное значение, ведь по данным SHL, только каждая третья компания использует для выявления HiPo результаты объективной оценки.

В вопросах развития высокопотенциальных работников в последнее время все больше работодателей делают фокус на внутреннее обучение и готовы совершенствовать этот процесс и инвестировать в него, несмотря на общий тренд на сокращение HR-бюджета. «Мы стараемся более качественно выстраивать процессы, чтобы делать более прозрачными для работников процесс назначений, планирования карьеры и другие. Больше вкладываем в развитие, обучение, много стали делать сами, отказались от внешних провайдеров, сертифицировали команду внутренних тренеров», – рассказывает Анна Солдаткина из Coca-Cola HBC Eurasia.

В «Ростелекоме» специалисты по оценке и обучению тоже внутренние, они регулярно проходят сертифицикацию с применением следующих инструментов: интервью по компетенциям, ассессмент-центр, опросники Hogan, TalentQ, PiF и другим. Также они участвуют в качестве консультантов в процессе составления индивидуальных планов развития (ИПР) сотрудников вместе с его непосредственным руководителем.

В PONY EXPRESS развитие «резервистов» также происходит в основном через внутрикорпоративные тренинги и управление собственными проектами. А в «Нестле Евразия» пул внутрикорпоративных тренеров пополняют в том числе и специалисты из других департаментов. Например, для подготовки и проведения тренингов по финансам для нефинансистов отдел обучения приглашает специалистов из финансового блока. Последние, помогая отделу персонала, сами получают возможность развивать свои навыки презентации и публичных выступлений. Тренинги дают знания, однако для развития навыков в компании рекомендуют сотрудникам выбирать работу в рамках новых проектов, выполнять задачи в других подразделениях, поскольку это значительно более эффективный способ обучения и развития.

Стратегия мировых лидеров в своих индустриях к управлению потенциалом сотрудников – предоставлять работникам полное понимание перспектив роста и методики определения уровня своих компетенций, а также широкий перечень вариантов развития, которые работодатель готов профинансировать. Работник, в свою очередь, несет полную ответственность за планирование своего развития и использование всех этих инструментов. Позволять делать выбор и отвечать за его результат – еще и сильный элемент мотивации. Такой подход позволяет свободно самореализовываться тем, кто в этом действительно нуждается – вашим работникам с высоким потенциалом.

Подготовила Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Опрос

Начинка для торта

  • Суфле 10.77%
  • Мусс из черной спородины 1.54%
  • Сырное "Парфе" 4.62%
  • Три шоколада 13.85%
  • Чизкейк Нью-Йорк 12.31%
  • Медовый Торт 4.62%
  • Медовый классический торт 0%
  • Фисташковое пралине 15.38%
  • Йогуртовый мусс с маскарпоне 7.69%
  • Шоколадно ментоловый мусс 6.15%
  • Черничный торт со свежей голубикой 9.23%
  • Шоколадный торт с ирландским муссом 7.69%
  • Ореховый торт 13.85%
  • Профитроли с карамелью 0%
  • Эстерхази 10.77%
  • Тирамису 15.38%
  • Мильфей 4.62%
  • Торт Мокко 7.69%
  • Десерт Павлова (без муки) 4.62%
  • Немецкий молочный торт 1.54%
  • Сметанный домашний торт 16.92%
  • Мусс из чернослива 4.62%
  • Мусс манго - малина или манго - маракуйя 9.23%
  • Норвежский торт Най 0%
  • Домашний бисквитный ягодный торт 30.77%
Другие опросы

Рассылка



PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Ознакомительный период завершен

Продолжить чтение можно после бесплатной регистрации.

В дополнение вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций:

  • выберите нужную инструкцию
  • скачайте ее БЕСПЛАТНО после регистрации



У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Зарегистрируйтесь, чтобы скачать

Скачивание материалов доступно только для зарегистрированных участников


У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль